【摘要】文章將價值鏈研究方法引入到企業(yè)投資決策中，分析了運用價值鏈進行投資決策的必要性，并將價值鏈應(yīng)用在核心聚集投資戰(zhàn)略中，以有利于企業(yè)的價值最大化。

　　【關(guān)鍵詞】價值鏈；投資決策；核心集聚

　　一、研究綜述

　　20世紀中后期，投資決策方法在深度和廣度上都有很大的發(fā)展，以美、英、法等國為例，50年代普遍利用投資回收期及投資利潤率等靜態(tài)評價方法，60年代相繼出現(xiàn)了各種形式的貼現(xiàn)法如凈現(xiàn)值（NPV）法，動態(tài)投資回收期法及內(nèi)部收益率（IRR）法等動態(tài)評價方法，這種動態(tài)評價方法在反映投資盈利能力等方面具有顯著優(yōu)點。隨后Markowitz（1959）提出了投資組合理論（PortfolioTheory），在此基礎(chǔ)上Sharpe（1964）、Lintner（1965）提出了期望收益和風(fēng)險之間關(guān)系的資本資產(chǎn)定價模型（CAPM）。投資組合理論和CAPM的問世將證券的定價建立在風(fēng)險和報酬的基礎(chǔ)上，為企業(yè)進行證券投資決策提供定價數(shù)學(xué)模型，極大地改變了企業(yè)的資產(chǎn)選擇和投資策略，被廣泛應(yīng)用于公司的投資決策實踐。在這個時期投資決策理論幾乎都是基于在確定性的條件下，利用財務(wù)數(shù)據(jù)和決策數(shù)學(xué)模型對企業(yè)投資項目進行具體分析決策。一方面缺乏決策的彈性思維，即要么選擇，要么不選擇；另一方面完全依賴財務(wù)信息進行決策，忽視不斷變化的外部環(huán)境，容易產(chǎn)生與外部環(huán)境大相徑庭的錯誤決策。20世紀70年代中期，布萊克（F.Black）等人創(chuàng)立了期權(quán)定價模型（OPM）；羅斯提出了套利理論，為投資決策理論提供了新的決策思維。隨著模糊數(shù)學(xué)、博弈論等數(shù)學(xué)理論在經(jīng)濟學(xué)中的廣泛應(yīng)用，計算機技術(shù)的普及，以及對投資決策理論與方法研究的進一步深化，極大豐富了投資決策方法的內(nèi)容。另外“Black-scholes模型”、“期權(quán)的理性定價理論”、離散時間的二叉樹定價模型這些從實務(wù)期權(quán)的方法也對投資決策進行了研究。但是，無論是投資還是生產(chǎn)，都涉及到企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢，企業(yè)創(chuàng)造的價值產(chǎn)生于一系列的活動之中，如設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)以及產(chǎn)品開發(fā)等等，形成了企業(yè)的價值鏈。企業(yè)是各種相關(guān)價值活動的集合體，同樣的價值活動不同的組合形成不同的價值鏈。價值鏈分析是企業(yè)創(chuàng)造和保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的基本途徑。

　　目前國內(nèi)外對投資決策方法和價值鏈理論的研究比較豐富，但都是基于各自領(lǐng)域的研究，基于價值鏈的投資決策方法尚非常罕見。一般來說，企業(yè)投資的目的是為了企業(yè)價值的最大化，因此，企業(yè)在投資決策前應(yīng)該了解企業(yè)各個環(huán)節(jié)，既企業(yè)的價值鏈過程，發(fā)現(xiàn)企業(yè)投資價值中的優(yōu)劣勢，從而達到資源的優(yōu)化配置和企業(yè)競爭能力的提高。因此，基于價值鏈的分析方法內(nèi)生耦合于企業(yè)投資決策目標(biāo)。價值鏈方法引入到企業(yè)投資決策，有利于企業(yè)的價值最大化，也有利于企業(yè)投資決策目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　二、運用價值鏈進行投資決策的必要性

　?。ㄒ唬﹥r值鏈分析的理念

　　內(nèi)生耦合與企業(yè)投資決策目標(biāo)價值鏈是在企業(yè)中從基本原材料到交給最終客戶產(chǎn)品的整個經(jīng)營過程中各種價值創(chuàng)造活動的聯(lián)結(jié)。企業(yè)創(chuàng)造的價值產(chǎn)生于一系列的活動之中，如設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)以及產(chǎn)品開發(fā)等等。價值創(chuàng)造是通過企業(yè)具體的價值創(chuàng)造活動來逐步實現(xiàn)的，價值創(chuàng)造分散在企業(yè)的各個價值創(chuàng)造活動之中。隨著交通、通訊、電子商務(wù)的出現(xiàn)，使得價值鏈的邊界變得模糊，使得企業(yè)價值創(chuàng)造可以分割為不同的環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)可以由不同的企業(yè)在不同的環(huán)節(jié)進行經(jīng)營。企業(yè)投資的目標(biāo)就是使“企業(yè)價值”最大化，在進行投資決策之前就必須了解企業(yè)價值的形成過程，尋找企業(yè)在企業(yè)價值過程中的優(yōu)勢和劣勢，優(yōu)化企業(yè)價值鏈，以使投資能夠滿足“企業(yè)價值”最大化這一投資目標(biāo)。因此，價值鏈分析的理念與企業(yè)投資決策的目標(biāo)是內(nèi)在耦合的，把價值鏈分析方法引入到企業(yè)的投資決策中，會有利于企業(yè)投資目標(biāo)的實現(xiàn)。

　?。ǘ鹘y(tǒng)投資決策方法的改進

　　價值鏈分析法在一定程度上改進了傳統(tǒng)投資決策方法的不足。傳統(tǒng)投資決策方法都是以項目本身為分析對象，以企業(yè)整體為投資主體，兩者關(guān)系不夠直觀。只針對項目本身的可行性，而并沒有將項目的執(zhí)行與企業(yè)的資源及資源配置問題相聯(lián)系。而實際上，項目執(zhí)行后的資源配置問題是應(yīng)該與項目的可行性分析一并考慮才能確保該項目投資后的有效執(zhí)行。價值鏈投資決策模型將分析對象轉(zhuǎn)換至企業(yè)價值鏈的各鏈環(huán)，以整體價值鏈為主體，利用數(shù)理的方法，使得項目投資與企業(yè)主體有了更直觀的聯(lián)系。因此，傳統(tǒng)投資決策方法僅僅論證單個項目是否可行，而價值鏈分析方法涉及到整個企業(yè)的運營和資源的優(yōu)化配置。

　　三、價值鏈在投資決策中的應(yīng)用——核心聚集投資戰(zhàn)略

　　為了將資源轉(zhuǎn)化成為能力，企業(yè)必須將所能支配的一切資源進行整合，以促進其核心競爭能力的形成。根據(jù)價值鏈分析，企業(yè)為建立競爭優(yōu)勢，需要去除非核心環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)，并購核心環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)，實施核心聚集投資戰(zhàn)略。這一投資戰(zhàn)略能夠直接提高規(guī)模經(jīng)濟，實現(xiàn)專業(yè)化生產(chǎn)，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。

　?。ㄒ唬┖诵膬r值鏈的識別與財務(wù)投資對策

　　核心競爭力是能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力，是將技能資產(chǎn)和運作機制有機融合的企業(yè)自組織能力，是企業(yè)推行內(nèi)部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結(jié)果。不僅表現(xiàn)為關(guān)鍵技術(shù)和設(shè)備、技術(shù)及人才，還包括核心競爭要素的整合能力。隨著企業(yè)組織形式的不斷變化，垂直的管理模式不斷讓位于扁平化的組織形式，企業(yè)越來越專注于自身的核心競爭環(huán)節(jié)。

　　按照企業(yè)價值最大化的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，對企業(yè)核心價值鏈環(huán)節(jié)識別主要根據(jù)各個單元對企業(yè)價值的貢獻及產(chǎn)生的現(xiàn)金流，再加上根據(jù)企業(yè)各環(huán)節(jié)的經(jīng)營狀況，判斷對企業(yè)價值的影響力。判斷的指標(biāo)有經(jīng)濟增加值（EVA）和市場增加值（MVA）等方法。EVA主要適用于企業(yè)整體價值的評估，對企業(yè)各環(huán)節(jié)的評估適宜采用市場增加值方法。運用MVA衡量經(jīng)營環(huán)節(jié)業(yè)績的基本思路為：只有當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動能夠帶來價值增值時，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動才是成功、有效的。MVA可用來判斷某一業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營狀況，為管理者采取相應(yīng)的措施提供依據(jù)。MVA財務(wù)戰(zhàn)略矩陣是以業(yè)務(wù)單元是否能創(chuàng)造價值，其產(chǎn)生的現(xiàn)金流量是否能支持其自身的發(fā)展為基礎(chǔ)而建立的。它以MVA、自我維持增長率R和銷售額增長率R1為指標(biāo)，對每一個業(yè)務(wù)單元進行考察，識別每一個業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營狀況，判斷應(yīng)對其采取何種相應(yīng)措施。

　?。ǘ┖诵木奂顿Y戰(zhàn)略的實現(xiàn)方式

　　核心聚集投資戰(zhàn)略可以通過外包非核心業(yè)務(wù)和并購與核心競爭力相關(guān)的外部資源兩種方式實現(xiàn)。

　　1.外包戰(zhàn)略。企業(yè)為實現(xiàn)價值最大化，降低自身的運營成本，提高效率，更加專注于自身核心價值提升的方式。基于價值鏈的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略注重的是發(fā)展企業(yè)核心競爭力，強調(diào)根據(jù)企業(yè)的自身特點，把有限的內(nèi)部資源配置到其最有競爭優(yōu)勢的核心價值鏈環(huán)節(jié)上，專門從事某一領(lǐng)域、某一專門業(yè)務(wù)，在核心環(huán)節(jié)上形成自己的競爭優(yōu)勢，而把其他功能借助于外包，利用外部最優(yōu)秀的資源予以實現(xiàn)。這樣，企業(yè)內(nèi)部最具競爭力的資源和外部最優(yōu)秀資源的結(jié)合，能產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應(yīng)，使企業(yè)最大限度地發(fā)揮自有資源的效率，獲得競爭優(yōu)勢，在日趨競爭激烈的市場經(jīng)濟中立于不敗之地。

　　企業(yè)的外包策略主要包括：臨時型外包服務(wù)、與競爭者合作、除核心競爭力之外的完全業(yè)務(wù)外包和外包部分非核心業(yè)務(wù)。企業(yè)要充分發(fā)揮核心競爭力、優(yōu)化資源配置，必須在全球范圍內(nèi)尋求業(yè)務(wù)外包。隨著通訊、交通的現(xiàn)代化和便捷化，在全球范圍內(nèi)對業(yè)務(wù)進行整合成為跨國公司的必然選擇，這樣可以對資源進行優(yōu)化配置，從而形成最優(yōu)競爭態(tài)勢。

　　2.并購戰(zhàn)略。從價值鏈角度來說，首先，價值鏈基本活動中包括了企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，而企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施這部分內(nèi)容就包括了符合企業(yè)目標(biāo)的財務(wù)、會計和管理等活動。可見，并購活動應(yīng)該屬于這部分內(nèi)容，包括在企業(yè)價值鏈中。其次，采購和服務(wù)這兩種價值鏈活動是企業(yè)的上下游關(guān)鍵因素，而并購可以通過上下游的整合，發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，達到企業(yè)的一系列目標(biāo)。最后，按波特的競爭價值鏈觀點，競爭價值鏈屬于外部物流的一部分，通過對競爭者的兼并整合，可以使企業(yè)充分占領(lǐng)市場，發(fā)揮其競爭優(yōu)勢。

　　企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，制定企業(yè)的并購戰(zhàn)略。按照并購雙方的產(chǎn)業(yè)特征，可劃分橫向并購、縱向并購、混合并購三種并購戰(zhàn)略?；趦r值鏈的企業(yè)并購流程包括：

　　（1）目標(biāo)企業(yè)的選擇分析。企業(yè)應(yīng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略并結(jié)合企業(yè)價值鏈分析制定并購戰(zhàn)略，而企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為企業(yè)的并購明確了方向，企業(yè)欲實施該并購戰(zhàn)略，則首先要明確并購目標(biāo)要素，即具體對哪一部門、哪一產(chǎn)品實施并購重組；其次要對目標(biāo)企業(yè)進行調(diào)查與資料收集，然后進行目標(biāo)企業(yè)的價值評估，對目標(biāo)企業(yè)進行評估可以為并購價格確定合理的區(qū)間，避免由于多付溢價而對并購價值效應(yīng)造成損害。一般對目標(biāo)公司估價方法有：資產(chǎn)價值基礎(chǔ)法、市盈率法、貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法等幾種。并購企業(yè)主要根據(jù)并購的動機確定對不同方法的選用，并且在實踐中可將各種方法交叉使用，從多角度評估目標(biāo)企業(yè)的價值，以降低評估風(fēng)險，從中選擇產(chǎn)生價值增值最大的企業(yè)作為并購對象。

　　（2）并購的整合分析。企業(yè)并購整合是否成功取決于并購對企業(yè)價值鏈的完善和擴展程度，而該程度受兩企業(yè)間戰(zhàn)略性能力轉(zhuǎn)移的影響。根據(jù)企業(yè)間戰(zhàn)略性能力互相依賴的高低和組織獨立性需求的高低，并購整合戰(zhàn)略包括：保留型整合戰(zhàn)略、共生型整合戰(zhàn)略、吸收型整合戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略整合中，企業(yè)應(yīng)將目標(biāo)企業(yè)納入其發(fā)展戰(zhàn)略之中，使目標(biāo)企業(yè)的各種資源服從并購方的整體戰(zhàn)略，從而取得戰(zhàn)略上的協(xié)同效應(yīng)，在戰(zhàn)略整合基礎(chǔ)之上進行業(yè)務(wù)整合。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程又決定著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)進一步?jīng)Q定著人員構(gòu)成和資產(chǎn)需求，而對目標(biāo)企業(yè)的文化整合貫穿于企業(yè)整合的始末。

　　四、結(jié)語

　　一般來說，企業(yè)投資的目的是為了企業(yè)價值的最大化，因此，企業(yè)在投資決策前應(yīng)該了解企業(yè)各個環(huán)節(jié)，即企業(yè)的價值鏈過程，發(fā)現(xiàn)企業(yè)投資價值中的優(yōu)劣勢，從而達到資源的優(yōu)化配置和企業(yè)競爭能力的提高。因此，基于價值鏈的分析方法內(nèi)生耦合于企業(yè)投資決策目標(biāo)。價值鏈方法引入到企業(yè)投資決策，有利于企業(yè)的價值最大化，也有利于企業(yè)投資決策目標(biāo)的實現(xiàn)。

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