“我就想做一個(gè)跟原來的‘小作坊’不一樣的‘企業(yè)’。”“快書包”的創(chuàng)始人徐智明如是說。1995年在廣告公司工作的徐智明因在書店找不到專業(yè)書籍和雜志，從而創(chuàng)立了全國(guó)第一家廣告專業(yè)書店——“龍之媒”。幾年下來，龍之媒在廣告界已經(jīng)有了一定的成就和地位，但是徐智明不太滿足于這個(gè)“小作坊”，“我將龍之媒定義為‘小作坊’，因?yàn)閺慕?jīng)營(yíng)的模式來看，不具備資本性，只是具有那么一些獨(dú)特性。”

　　2010年6月9日，以“北京市區(qū)1小時(shí)到貨”外加免運(yùn)費(fèi)為賣點(diǎn)的“快書包”網(wǎng)站正式上線，經(jīng)營(yíng)品類由精選圖書慢慢延伸至飲品和零食領(lǐng)域。如果把當(dāng)當(dāng)、卓越比喻成沃爾瑪，那么快書包更像一個(gè)網(wǎng)上的7-Eleven便利店。

　　速度是“快書包”的最大特點(diǎn)，而在唯快不破的業(yè)務(wù)特點(diǎn)背后，徐智明坦言更追求管理上的規(guī)范。

　　“1小時(shí)”背后的資金壓力

　　“快書包”的盈利模式并不復(fù)雜，“網(wǎng)上買書由于已經(jīng)被當(dāng)當(dāng)和卓越擠得利潤(rùn)很薄，單純賣書是不可能掙錢的，當(dāng)我們把客戶定位為城市商務(wù)人士，在分析客戶需求之后認(rèn)為他們不僅是有讀書的要求，同時(shí)還有其他的用品要求，所以我就開始有了這個(gè)”網(wǎng)上便利店“的想法，品種少而精，配送快，充分滿足商務(wù)人士的需求。”徐智明說，而所謂1小時(shí)送貨的服務(wù)也并不是不可能完成的任務(wù)：以北京為例，“快書包”在北京市中心擁有30多個(gè)10平米左右的小庫(kù)房，分別輻射劃出的30多片區(qū)域，基本保證配送員騎電動(dòng)車15分鐘之內(nèi)能到達(dá)的路程（半徑2.5公里覆蓋范圍內(nèi)）。每個(gè)庫(kù)房有2~4個(gè)配送人員，這些配送員都是“快書包”自己的員工，因而更易管理，可以保證服務(wù)質(zhì)量。接到訂單后，配送員根據(jù)劃分的區(qū)域就近配送。限定配送范圍、直送方式以及分散小庫(kù)房的布局，使“快書包”能夠?qū)崿F(xiàn)1小時(shí)內(nèi)快速送貨。

　　在運(yùn)營(yíng)了一段時(shí)間之后，“快書包”做出了一些改變。首先對(duì)目標(biāo)客戶群集中的CBD等區(qū)域增設(shè)配送人員；其次，將原來朝九晚五、周一到周日的配送時(shí)間改成朝九晚六、周一到周五。徐智明表示，明年會(huì)雇傭兼職人員，在控制成本支出的前提下，覆蓋更完整的時(shí)段。更重要的是當(dāng)配送達(dá)到極限時(shí)會(huì)立即叫停，書目顯示“暫時(shí)缺貨”，等配送壓力緩解后，再重新上架。

　　這種經(jīng)營(yíng)模式有很強(qiáng)的獨(dú)特性，但是伴隨而來的是資金管理和融資方面的獨(dú)特“困難”。“‘快書包’起步的時(shí)候是我自己投了100萬元，然后有200萬元的天使投資，啟動(dòng)之后一年內(nèi)300萬元就已經(jīng)賠光了，然后我又借了100萬元，繼續(xù)‘賠’到現(xiàn)在，好在新一輪融資已經(jīng)到位。”徐智明對(duì)“快書包”的融資困難并沒有避諱，“從我們這個(gè)商業(yè)模式來看，雖然門檻不高，但是資金風(fēng)險(xiǎn)很大。我們每開一個(gè)城市，就要把配送點(diǎn)和人員一次性設(shè)置到位，成本的支出是一次性的大筆支出，幾乎沒有節(jié)約的可能，無法從小成本做起，也就是說極有可能在新的資金還沒跟上的時(shí)候，之前的錢就已經(jīng)花光了，現(xiàn)金流管理是個(gè)很大的問題。”

　　“快書包”將大物流化為“短物流”的關(guān)鍵在于人的投入。在中國(guó)，人力成本比較便宜的時(shí)候，“快書包”的商業(yè)模式可復(fù)制性很強(qiáng)。這種模式對(duì)配送員工的要求很高，“快書包”花在培訓(xùn)員工上的成本越來越高。一次性的大成本支出和緩慢的營(yíng)收，就使得“快書包”很難實(shí)現(xiàn)短期的收支平衡，始終處于“賠錢”狀態(tài)。徐智明算了這樣一筆賬，“我們的1小時(shí)配送物流是完全自有的，從開始做第一個(gè)城市就無法以任何一個(gè)形式跟物流的外包公司合作，所以人工成本是固定且不斷上升的，根本無法節(jié)約。”

　　未來“快書包”的發(fā)展將從兩個(gè)維度開展：一是擴(kuò)張地域，能夠做到30~40個(gè)城市；二是加大品類經(jīng)營(yíng)，能夠擴(kuò)張到比如食品、飲品、藥品和一部分的自有定制商品。“快書包”規(guī)劃了幾十個(gè)門類商品來滿足小眾市場(chǎng)的閱讀需求和日常生活需求，圖書控制在500種，筆記本、書簽20到30種，小食品50種到100種等等，總體控制在1100種到1300種商品之間。

　　雖然設(shè)想的藍(lán)圖很具體，但是徐智明還是對(duì)于資金的缺口擔(dān)憂不已，“如果沒有新一輪的融資跟進(jìn)，我們也只能停下發(fā)展的腳步，雖然我們的營(yíng)收保持以每年10%~20%的速度增加，但是投入?yún)s是成倍的增加。”

　　期待財(cái)務(wù)成為核心競(jìng)爭(zhēng)力

　　成立將近兩年，“快書包”的觸角已經(jīng)從北京和上海延伸至西安、成都、長(zhǎng)沙和杭州，接下來即將開通深圳，廣州、南京和武漢也正在籌備。徐智明說，“快書包”2012年的目標(biāo)是覆蓋11至12個(gè)城市。除了占領(lǐng)市場(chǎng)之外，徐智明更希望通過規(guī)模的擴(kuò)大分?jǐn)偛少?gòu)成本和管理成本。

　　“很多企業(yè)可以采取開源節(jié)流的方式從各個(gè)方面運(yùn)用財(cái)務(wù)手段來節(jié)約開支，可是在我們這個(gè)經(jīng)營(yíng)模式下，成本支出非常固定，也就是說只有增加營(yíng)收這一手段。”對(duì)于無法向其他大多數(shù)企業(yè)一樣“開源節(jié)流”，徐智明有些苦惱。徐智明介紹，“快書包”的財(cái)務(wù)一直外包，雖然財(cái)務(wù)外包能完成一部分基本功能，但是與業(yè)務(wù)不匹配、經(jīng)常出現(xiàn)溝通滯后的問題越來越明顯。“例如進(jìn)了一批貨，在財(cái)務(wù)上講應(yīng)是增加庫(kù)存，增加應(yīng)付，但由于外包財(cái)務(wù)公司的原則是‘見發(fā)票記賬’，所以就造成了時(shí)間差，達(dá)不到我希望財(cái)務(wù)能夠?qū)I(yè)務(wù)層面準(zhǔn)確及時(shí)反映的要求。”徐智明表示這樣下來，所開展業(yè)務(wù)的城市越多，這種滯后所帶來的風(fēng)險(xiǎn)越大。

　　此外外包財(cái)務(wù)公司已經(jīng)成為“快書包”和與業(yè)務(wù)公司及金融機(jī)構(gòu)之間溝通的橋梁。傳遞信息的環(huán)節(jié)與次數(shù)越多，越會(huì)影響到信息的真實(shí)性和可靠性，進(jìn)而影響企業(yè)財(cái)務(wù)工作的展開。實(shí)行財(cái)務(wù)外包的外部專業(yè)機(jī)構(gòu)的人員都是隔一段時(shí)間才去企業(yè)進(jìn)行一次“打包”服務(wù)，通常是一定時(shí)期給企業(yè)反饋一次財(cái)務(wù)信息和意見，這和企業(yè)財(cái)務(wù)人員一天反饋一次財(cái)務(wù)信息相比，當(dāng)然顯得緩慢很多。徐智明說，“在我們進(jìn)行融資的時(shí)候，這個(gè)財(cái)務(wù)問題就暴露得更加明顯，外包財(cái)務(wù)的賬，跟我們實(shí)際業(yè)務(wù)的賬對(duì)不上，造成了一些困擾。”

　　但是現(xiàn)實(shí)是，對(duì)于“快書包”這種成長(zhǎng)性企業(yè)，擁有一個(gè)CFO還為時(shí)尚早。如何解決當(dāng)下的尷尬問題，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，最好的方法就是采用專業(yè)CFO咨詢團(tuán)隊(duì)定期咨詢指導(dǎo)，且為其定向培訓(xùn)出一支跟業(yè)務(wù)結(jié)合緊密的財(cái)務(wù)工作人員。

　　“很多次談融資的時(shí)候，VC們都在問我同樣一個(gè)問題，你的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么，事實(shí)上不管從業(yè)務(wù)模式還是管理模式上，都沒有所謂的獨(dú)占性，雖然有一定的創(chuàng)新性，但這并不是不可復(fù)制的。如果有可能，我倒希望有一個(gè)新穎高效的財(cái)務(wù)系統(tǒng)能夠成為我的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。”徐智明十分憧憬能有一個(gè)專業(yè)而有效的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)能夠?yàn)?ldquo;快書包”這樣的快速成長(zhǎng)型企業(yè)服務(wù)。