“對(duì)于目前地產(chǎn)業(yè)遇到的挑戰(zhàn)，我們是早有預(yù)見的，因此早在三年前整個(gè)越秀集團(tuán)就開始了全面的轉(zhuǎn)型，目前我們的三大主業(yè)都非常健康，進(jìn)入了發(fā)展的高速軌道。”主管財(cái)務(wù)工作的越秀集團(tuán)副總經(jīng)理唐壽春從容地對(duì)《首席財(cái)務(wù)官》雜志表示。

　　站在越秀集團(tuán)位于廣州人昵稱“西塔”的廣州國際金融中心65層的會(huì)議室向外眺望，四周是廣州這個(gè)中國一線城市的新城市中心區(qū)——珠江新城。而這座高達(dá)432米的廣州新地標(biāo)——西塔本身就是越秀集團(tuán)地產(chǎn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的經(jīng)典力作，“很多其他省市的領(lǐng)導(dǎo)過來考察我們的實(shí)力，往往一看到西塔，就會(huì)愿意把他們的中心商業(yè)區(qū)交給我們來規(guī)劃和打造。”

　　果斷做“減法”

　　2009年開始，越秀集團(tuán)啟動(dòng)三年結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化，參與戰(zhàn)略性重組，推進(jìn)合資合作，主動(dòng)退出酒店、國際工程和勞務(wù)、水泥、超市和電池等業(yè)務(wù)。

　　這種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，是越秀做的一種“減法”，通過這種“減法”實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)戰(zhàn)略聚焦，達(dá)到了加法的效應(yīng)，即核心業(yè)務(wù)高成長(zhǎng)和高績(jī)效。通過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，越秀集團(tuán)發(fā)生了脫胎換骨的變化：

　　一是集團(tuán)產(chǎn)業(yè)布局由原先的八大產(chǎn)業(yè)凈化為以房地產(chǎn)、交通基建、金融證券為核心的“3+X”產(chǎn)業(yè)體系，實(shí)現(xiàn)了向現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的整體轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)代服務(wù)業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)總額占集團(tuán)總體比例分別接近90%、80%和100%.

　　二是集團(tuán)核心產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)了全國布局，可持續(xù)發(fā)展能力進(jìn)一步增強(qiáng)。地產(chǎn)業(yè)務(wù)由廣州拓展到全國九個(gè)城市，土地儲(chǔ)備由五六百萬平米增至1100萬平米，連續(xù)兩年合同銷售額由不到50億港元增至超過100億港元。交通基建業(yè)務(wù)共完成了六個(gè)項(xiàng)目的收購，控股項(xiàng)目達(dá)到八個(gè)，分布于七個(gè)省份，控股高速公路里程由62.5公里增至約258公里，成為近年擴(kuò)張速度最快的香港高速公路類上市公司。金融業(yè)務(wù)已擁有廣州證券、金鷹基金、廣州期貨、越秀產(chǎn)投、融資擔(dān)保、廣州信托以及香港越秀證券等金融業(yè)務(wù)平臺(tái)，金融產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)不斷得到強(qiáng)化。

　　三是通過集中資源發(fā)展優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，集團(tuán)的資產(chǎn)規(guī)?？焖僭鲩L(zhǎng)，盈利能力顯著提升。2011年越秀集團(tuán)管理總資產(chǎn)達(dá)到1284億元，利潤(rùn)總額超過100億元，分別較2008年初增長(zhǎng)接近50%和300%.

　　“越秀集團(tuán)上世紀(jì)80年代中期在香港成立，是當(dāng)時(shí)國內(nèi)第一批‘地方性窗口公司’，在運(yùn)作上得風(fēng)氣之先，較早地與國際接軌，地產(chǎn)、交通等主營(yíng)業(yè)務(wù)擁有香港上市公司平臺(tái)。因此我們會(huì)比較早地意識(shí)到轉(zhuǎn)型的必要性。”唐壽春認(rèn)為如今越秀集團(tuán)的“3+X”產(chǎn)業(yè)體系既兼顧了當(dāng)前的發(fā)展機(jī)會(huì)，又對(duì)下一步中國宏觀經(jīng)濟(jì)整體轉(zhuǎn)型所釋放的產(chǎn)業(yè)空間進(jìn)行了提前布局。

　　與上一輪艱難轉(zhuǎn)型不同的是，這次轉(zhuǎn)型帶有更強(qiáng)烈的主動(dòng)性色彩。

　　自1992年至1997年的短短五年間，越秀集團(tuán)成立越秀投資有限公司在香港上市，通過一系列資本運(yùn)作，收購廣州的水泥、造紙、公路交通等業(yè)務(wù)，并于1997年分拆交通在香港上市，發(fā)展收費(fèi)公路項(xiàng)目。而1997年中爆發(fā)的亞洲金融風(fēng)暴轉(zhuǎn)眼波及到內(nèi)地后，由于第二階段企業(yè)發(fā)展擴(kuò)充較快，債務(wù)結(jié)構(gòu)不合理，產(chǎn)業(yè)管理有疏失，越秀集團(tuán)受到亞洲金融風(fēng)暴的較大沖擊。

　　在目前這次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的論證過程中，在產(chǎn)業(yè)取舍上，越秀集團(tuán)管理層對(duì)于各個(gè)業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)績(jī)效、資本要素、產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和發(fā)展空間等進(jìn)行了全方位的深入分析，明確了以房地產(chǎn)、交通基建、金融證券為主業(yè)，并迅速剝離了酒店、國際工程和勞務(wù)、水泥、連鎖超市、電池等非核心業(yè)務(wù)單元，快速將資源集中在三大主業(yè)領(lǐng)域。

　　“企業(yè)發(fā)展到一定階段都面臨如何進(jìn)一步做大做強(qiáng)的問題。像越秀集團(tuán)這樣一家總資產(chǎn)規(guī)模超過1200億元的大型綜合型企業(yè)，在涉足的產(chǎn)業(yè)當(dāng)中都會(huì)有強(qiáng)有弱。因此集中有限的資源，發(fā)展核心優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)往往是必然選擇。而越秀集團(tuán)過去幾年的業(yè)績(jī)也充分證明了這種選擇是正確的，也是必須堅(jiān)持的。”在唐壽春看來，把握住這次至關(guān)重要的結(jié)構(gòu)性調(diào)整拐點(diǎn)之后，越秀集團(tuán)實(shí)現(xiàn)未來10年的高速增長(zhǎng)就成為大概率事件了。

　　決勝資本通路

　　審視越秀集團(tuán)確定的三大主業(yè)，房地產(chǎn)和交通基建在資金流上均存在著初始資本投入高、回報(bào)期長(zhǎng)等顯著特點(diǎn)，而金融證券的天然杠桿屬性剛好與之是一個(gè)絕妙的搭配。

　　“所以我們經(jīng)常提到的是產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展戰(zhàn)略。”曾經(jīng)參與過著名的“廣東國投破產(chǎn)”清算工作小組的唐壽春，對(duì)于資金流的穩(wěn)健有著高度的敏感。“我最關(guān)注三個(gè)領(lǐng)域的事情：首先是融資。融資是越秀集團(tuán)的核心，我們將繼續(xù)采用包括穗港兩地的銀行借款、香港的資本運(yùn)作、發(fā)行債券等方式尋求長(zhǎng)效、低成本的資金；其次是風(fēng)險(xiǎn)控制。越秀集團(tuán)目前的三大主業(yè)都對(duì)政策非常敏感，目前國內(nèi)外影響經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不確定性因素很多，集團(tuán)面臨不小的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。在繼續(xù)狠練內(nèi)功、提升軟實(shí)力的同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)防范的研究是非常必要的；此外是創(chuàng)新。‘十二五’時(shí)期，我們將全力打造大地產(chǎn)、大交通、大金融的發(fā)展格局。同時(shí)越秀集團(tuán)將從市場(chǎng)的跟隨者向領(lǐng)跑者轉(zhuǎn)變，而這樣的轉(zhuǎn)變一定是以創(chuàng)新為前提的。”

　　2011年以來市場(chǎng)一度引發(fā)了對(duì)地產(chǎn)企業(yè)資金鏈的擔(dān)憂。不過質(zhì)疑者顯然忽視了越秀集團(tuán)在香港市場(chǎng)融資的便利性和低成本特點(diǎn)，僅就去年來說，越秀地產(chǎn)通過向銀行借貸的方式，先后進(jìn)行了幾筆共38億港元（折合人民幣31億元）的貸款融資，這與飽受內(nèi)地地產(chǎn)調(diào)控壓力的絕大多數(shù)地產(chǎn)商相比顯然是“冰火兩重天”，這也使其可以更自如地調(diào)整項(xiàng)目布局。2011年12月13日，越秀地產(chǎn)宣布轉(zhuǎn)讓位于廣州東站的東方寶泰廣場(chǎng)，該交易完成后，將一舉回籠現(xiàn)金9.84億元，等于披上了一件加厚的“御寒衣”。

　　“作為CFO來說，我主要通過四個(gè)渠道來加強(qiáng)融資管理，確?？偛抠Y金安全。一是在打通兩地資金通道基礎(chǔ)上，建立多元化的融資平臺(tái)，運(yùn)用發(fā)行企業(yè)債、票據(jù)、增發(fā)、信托、產(chǎn)業(yè)基金等方式，拓寬資金渠道，合理調(diào)整承債主體，優(yōu)化總部債務(wù)結(jié)構(gòu)，并充分借助香港越企的盈利能力以及充分發(fā)揮香港國際金融中心的融資功能，反哺支持境內(nèi)總部；二是采取有力措施處置低效資產(chǎn)，加快資金回籠速度；三是落實(shí)下屬產(chǎn)業(yè)板塊國有資本收益收繳工作，增加總部現(xiàn)金流入；四是構(gòu)建統(tǒng)一的資金管理體系，加大資金調(diào)配力度，加快資金均衡有效流動(dòng)，提高資金使用效率，確保集團(tuán)總部現(xiàn)金流平穩(wěn)。”在采訪中，唐壽春一再強(qiáng)調(diào)越秀集團(tuán)在香港資本市場(chǎng)的深厚積累，是其戰(zhàn)略方向敢于專注在長(zhǎng)周期領(lǐng)域的強(qiáng)大支撐力。

　　說到這里，不能不提一下越秀房托的由來。2005年越秀集團(tuán)通過資本運(yùn)作將廣州城建旗下城建大廈、白馬大廈等四個(gè)商用物業(yè)分拆，以房地產(chǎn)信托的形式在香港上市，命名為越秀房地產(chǎn)投資信托基金（即“越秀房托”），為境外首支投資國內(nèi)商用物業(yè)的房地產(chǎn)信托基金，越秀投資為越秀房托的大股東。

　　唐壽春認(rèn)為越秀房托是其地產(chǎn)板塊的絕佳支撐，“拿越秀地產(chǎn)來說，按照集團(tuán)的規(guī)劃，到2015年前要實(shí)現(xiàn)越秀地產(chǎn)與越秀房托的常態(tài)化互動(dòng)。這是破解當(dāng)前地產(chǎn)融資困局中最有效的手段，而且兩家都是香港上市公司，互動(dòng)起來非常方便，這將成為越秀地產(chǎn)的核心能力之所在。”

　　而對(duì)于國內(nèi)的金融資本通道，越秀集團(tuán)也明顯加快了布局的速度。去年8月，首期基金規(guī)模即達(dá)10億元的“越秀產(chǎn)投”掛牌成立，目標(biāo)瞄準(zhǔn)具有核心技術(shù)和高成長(zhǎng)性的新興產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行股權(quán)投資。同時(shí)受廣州市政府委托重組信托公司，以其近年收集金融牌照的力度來看，頗有以同時(shí)代創(chuàng)建且同樣發(fā)端于華南的全牌照金融控股集團(tuán)的平安為參照系的意思。不過與平安從保險(xiǎn)為金融切入點(diǎn)不同的是，越秀集團(tuán)則把旗下的廣州證券作為整個(gè)金融板塊的龍頭，廣州證券計(jì)劃獨(dú)立IPO的消息也不時(shí)見諸報(bào)端。

　　“從國內(nèi)產(chǎn)業(yè)輪動(dòng)的發(fā)展機(jī)遇來看，我們未來幾年將集中資源用于發(fā)展金融業(yè)，在提升證券、基金、期貨、產(chǎn)業(yè)投資基金等現(xiàn)有業(yè)務(wù)核心競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，積極尋求進(jìn)入銀行、擔(dān)保、信托、融資租賃等行業(yè)，努力發(fā)展成為服務(wù)體系完善、穗港良效互動(dòng)、金融品牌突出，以銀行、證券、信托、金融租賃為核心，基金、期貨、保險(xiǎn)、擔(dān)保、資產(chǎn)管理等為補(bǔ)充，具有較強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的金融控股集團(tuán)，進(jìn)而成為重要的利潤(rùn)增長(zhǎng)極。”同時(shí)唐壽春并不諱言“積極探索集團(tuán)總部層面的資本運(yùn)作”的戰(zhàn)略意圖。

　　此前不久，越秀集團(tuán)董事長(zhǎng)陸志峰曾公開表示，“在‘十二五’期末希望能夠達(dá)到四到五個(gè)上市平臺(tái)，不排除將來考慮整體上市，不排除在A股，或者在香港H股，或者在香港紅籌股中，香港資本市場(chǎng)中進(jìn)行再上市。”

　　此外，從越秀集團(tuán)旗下三大業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型趨勢(shì)來看，其金融板塊未來的定位應(yīng)著重于對(duì)公司客戶的金融服務(wù)，這樣內(nèi)部商務(wù)協(xié)同的效應(yīng)才會(huì)發(fā)揮到最佳。

　　善用平衡計(jì)分卡

　　從外部的業(yè)務(wù)形態(tài)來看，似乎越秀集團(tuán)是一個(gè)偏重于資源架構(gòu)的傳統(tǒng)國有控股企業(yè)。

　　“事實(shí)上，我們?cè)诮?jīng)營(yíng)管理方面市場(chǎng)化的程度非常高，一個(gè)很簡(jiǎn)單的觀察視角就是我們?cè)谙愀圪Y本市場(chǎng)上一直有著非常好的口碑。”唐壽春更愿意把越秀集團(tuán)視為一個(gè)致力于精細(xì)化管理的公司。

　　前不久，由香港著名財(cái)經(jīng)雜志《The Asset》主辦的“企業(yè)治理獎(jiǎng)2011”在其官方網(wǎng)站發(fā)布獲獎(jiǎng)?wù)呙麊?，越秀地產(chǎn)首次參加即榮獲“社會(huì)責(zé)任和投資者關(guān)系金獎(jiǎng)”，成為獲此類別金獎(jiǎng)殊榮的八家上市公司之一。而越秀房托更是截至今年連續(xù)四年榮膺香港老牌財(cái)經(jīng)雜志《經(jīng)濟(jì)一周》所頒發(fā)的“香港杰出企業(yè)”大獎(jiǎng)。此外在去年早些時(shí)候，越秀集團(tuán)三家上市公司平臺(tái)還同時(shí)榮獲香港著名財(cái)經(jīng)雜志《資本一周》頒發(fā)的“2011杰出上市企業(yè)大獎(jiǎng)”。

　　“我們把自己的管理模式叫做——強(qiáng)總部管控下的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。這個(gè)模式突出的是兩個(gè)點(diǎn)，一個(gè)是強(qiáng)總部，這必然需要一系列的硬約束：另外一個(gè)是專業(yè)化，相應(yīng)的必然需要激發(fā)各個(gè)業(yè)務(wù)單元的自主活力。”站在CFO的角度上看，唐壽春認(rèn)為集團(tuán)在資源層面需要集權(quán)，而在運(yùn)營(yíng)層面則需要分權(quán)與授權(quán)，這時(shí)候?qū)崿F(xiàn)這一管理模式的管理工具創(chuàng)新就自然而然地應(yīng)運(yùn)而生了。

　　出乎意料的是，越秀集團(tuán)管理團(tuán)隊(duì)力推的管理工具創(chuàng)新并非常見的信息化手段，而是在國內(nèi)企業(yè)管理實(shí)踐中稍顯“小眾”的平衡計(jì)分卡。

　　“我們是在三年轉(zhuǎn)型過程中決定引入平衡計(jì)分卡這套管理體系的，選擇它的主要原因就是因?yàn)樗⒉皇呛?jiǎn)單地按照財(cái)務(wù)指標(biāo)一個(gè)軸向來審視企業(yè)績(jī)效的。我們?cè)诙潭痰?0年之間就經(jīng)歷了兩次金融危機(jī)，越秀集團(tuán)要發(fā)展得更持久，就必須在整體的管理水平上有個(gè)質(zhì)的突破，要在財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、客戶、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等方面有更好更全面的管理提升才可以。”經(jīng)歷過多次企業(yè)沉浮跌宕的唐壽春，其CFO的視野并不局限在財(cái)務(wù)上。

　　由于這次管理變革從寬度到深度都幅度空前，僅僅各個(gè)業(yè)務(wù)管控指標(biāo)體系的構(gòu)建就歷時(shí)近半年，期間唐壽春作為項(xiàng)目組的執(zhí)行負(fù)責(zé)人率隊(duì)在越秀集團(tuán)內(nèi)組織了高密度的對(duì)平衡計(jì)分卡理論的學(xué)習(xí)、實(shí)踐和培訓(xùn)推廣工作。“前期的導(dǎo)入工作主要分為三個(gè)階段：第一階段是形成思路方法，開展動(dòng)員部署；第二階段是初步形成部門管控指標(biāo)體系的構(gòu)建方法，完成集團(tuán)管控指標(biāo)體系初稿；第三階段是討論完善，鋪排數(shù)據(jù)，完成集團(tuán)管控指標(biāo)體系構(gòu)建。”

　　由于平衡計(jì)分卡的整體管理指標(biāo)相比傳統(tǒng)的企業(yè)績(jī)效指標(biāo)，完全屬于兩個(gè)體系，因此在導(dǎo)入早期來自業(yè)務(wù)一線的反彈和抵觸是在所難免的。

　　盡管有些棘手，但唐壽春并不覺得這是推行平衡計(jì)分卡過程中最困難的部分，“其實(shí)總部和各業(yè)務(wù)板塊的總體目標(biāo)還是一致的，這是解決分歧最重要的出發(fā)點(diǎn)。一方面我們通過培訓(xùn)和溝通來提高業(yè)務(wù)部門的認(rèn)識(shí)，另一方面我們也針對(duì)構(gòu)建部門層面管控指標(biāo)體系存在的困難，反復(fù)研討和實(shí)踐，形成了以部門對(duì)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)力、部門職能規(guī)劃和部門相互需求為核心的構(gòu)建思路，形成了系統(tǒng)的構(gòu)建部門層面管控指標(biāo)體系的‘五步法’，為公司戰(zhàn)略在部門層面的支撐找到了支點(diǎn)。”

　　事實(shí)上，在決定引入平衡計(jì)分卡之前，唐壽春也考察了國內(nèi)其他企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的情況，“坦率說，在這方面真正能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略層面管理效果的還不多，主要問題還是高層的認(rèn)識(shí)不足和缺乏持之以恒。”

　　而越秀集團(tuán)恰恰在這兩個(gè)薄弱點(diǎn)上給予了充分的重視，自上而下的“一把手掛帥”，同時(shí)不疾不徐推進(jìn)，立足于打持久戰(zhàn)。經(jīng)過三年的扎實(shí)推進(jìn)，唐壽春認(rèn)為平衡計(jì)分卡給越秀集團(tuán)的管理模式帶來了三個(gè)前所未有的轉(zhuǎn)變：首先是轉(zhuǎn)變偏重財(cái)務(wù)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，忽視客戶和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等層面的現(xiàn)狀，推行以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心、以人才為核心的經(jīng)營(yíng)管理理念；其次是轉(zhuǎn)變內(nèi)部流程和管理體系不能滿足差異化競(jìng)爭(zhēng)策略的現(xiàn)狀，在戰(zhàn)略細(xì)化的基礎(chǔ)上，以打造差異化核心競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)，構(gòu)建以差異化戰(zhàn)略為核心的內(nèi)部流程，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理體系對(duì)戰(zhàn)略的有效支撐；第三是轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y本和組織資本與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度不強(qiáng)的現(xiàn)狀，重新從戰(zhàn)略出發(fā)，制定服務(wù)集團(tuán)戰(zhàn)略的中長(zhǎng)期的人力資源規(guī)劃，定期檢討組織結(jié)構(gòu)、培育企業(yè)文化，形成“發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、留住人才”的人力資本管理體系，建立動(dòng)態(tài)的組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略適配度評(píng)估體系，營(yíng)造以“進(jìn)于越、立于秀”、“不斷超越，更加優(yōu)秀”為經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和核心價(jià)值觀的組織氛圍。

　　“做企業(yè)是個(gè)長(zhǎng)跑的過程，耐心很重要，任何轉(zhuǎn)型都不可能一蹴而就，在把控住核心風(fēng)險(xiǎn)的條件下，CFO需要把穩(wěn)健的軌道架構(gòu)在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的路徑上。”業(yè)余時(shí)間喜歡釣魚的唐壽春總結(jié)道。