一、企業(yè)集團混合式財務管理體制的內涵

　　一般來講,企業(yè)集團混合式財務管理體制應該是一個集分權適度、權責利明晰、多方均衡的多層次分級控制系統(tǒng)。

　　從橫向上看,多層次分級控制系統(tǒng)需要在每一層級中按崗位職責建立不同的職能部門進行資金、成本的歸口管控。從縱向上看,多層次分級控制系統(tǒng)在成員企業(yè)間存在著“集團公司(母公司—子公司—孫公司)”的多級次控制關系,而在每個成員企業(yè)內部存在著“公司總部—分公司(或事業(yè)部)—分廠(或車間)”的多層次控制關系。第一層次控制應該設置在集團公司財務總部,由集團公司財務經(jīng)理直接領導,結合公司戰(zhàn)略承擔企業(yè)集團的資源分配和運用、投融資管理等總體規(guī)劃工作。第二級層次控制應該設置在企業(yè)集團的利潤中心,包括集團公司內有獨立對外經(jīng)營權的分公司(或事業(yè)部)及控股子公司,按照集團公司安排,開展具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動,并根據(jù)競爭對手、顧客需求、工藝流程、生產(chǎn)技術條件的變化靈活調整業(yè)務規(guī)模和競爭策略,建立合理的財務管理機制。第三層次控制應該設置在企業(yè)集團的成本控制中心,包括生產(chǎn)單位的分廠、車間或站隊及其他費用單位。

　　二、企業(yè)集團核心層的財務體制構建

　　(一)財務會計中心

　　負責財務會計管理體系的運行管理工作,從事財務會計業(yè)務、財務人員管理等工作:優(yōu)化企業(yè)集團財務會計IT系統(tǒng);統(tǒng)一制定集團子公司的會計制度、政策;調用、監(jiān)控各下屬企業(yè)提交的會計資料及其他相關資料,按時編制企業(yè)集團合并會計報表;適時監(jiān)督集團內部各成員企業(yè)的財務會計工作;統(tǒng)一管理、調度財務委派人員,承擔財務人員后續(xù)教育、業(yè)務指導、績效考評等工作,研究并設計企業(yè)集團財務分析模型,深入分析各成員企業(yè)的經(jīng)營狀況、財務狀況、現(xiàn)金流量,為未來集團工作的開展提供有效的決策建議。

　　(二)財務預算中心

　　以效益預算為導向開展預算管理工作,提升企業(yè)集團財務預算管理的價值和有效性,吸收各種預算方法的優(yōu)點,著力提升預算準確度,采取有效的預算考核辦法,規(guī)范下屬單位預算管理工作:統(tǒng)一制訂企業(yè)集團各單位、部門預算管理規(guī)章制度;指導各緊密層企業(yè)及各部門編制年度財務預算,全過程、適時跟蹤監(jiān)控預算執(zhí)行情況,及時向總部反饋預算執(zhí)行情況,對預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的超支等問題查處原因,提出合理的解決方案;編制企業(yè)集團、業(yè)務部門、職能部門各月份及年度財務預算匯總表;審核緊密層企業(yè)預算調整方案的合理性;負責考核企業(yè)集團內部成員企業(yè)及部門財務預算完成情況;完善財務預算IT流程優(yōu)化,拓展和深化財務預算IT系統(tǒng)的應用范圍。

　　(三)資金結算中心

　　應統(tǒng)一管理銀行帳戶,做好年度資金計劃,合理分配資金,提高資金使用效益,為集團重大項目提供充足的資金支持:根據(jù)集團內部各單位資金計劃,從資金充足的單位調劑集團內的資金余缺,合理分配資金;做好資金壓力測試和敏感性測試,防范資金挪用風險;審批全資、控股子公司對外部單位的付款限額:審批預算外資金借貸申請,審批全資、控股子公司內部資金借貸申請;負責集團內部往來結算管理、集團流動資金管理工作;負責集團公司內部各單位流動資金存量、應收賬款總量的控制管理工作。

　　(四)稅費管理中心

　　核心企業(yè)的稅費管理中應該實行稅費統(tǒng)繳統(tǒng)管制度,實現(xiàn)稅費資金的統(tǒng)一劃付,促使核心層企業(yè)的稅收支出最小化:制定及完善核心層企業(yè)稅費管理政策及相關制度;根據(jù)公司各項收入情況,編制核心層企業(yè)的年度納稅計劃、費用計提計劃;研究國家的稅法、費用征管規(guī)定,跟蹤了解最新稅法制度的變動情況,運用稅法知識最大限度的減少稅收支出;正確處理核心層企業(yè)與稅務、社保等政府機構的征繳關系;督導全資、控股子公司各項稅金、費用的計提與繳納;

　　(五)資本營運中心

　　核心企業(yè)的資本營運中心具體負責管理企業(yè)集團資本運行過程及資本經(jīng)營活動。具體工作大致如下:擬訂企業(yè)集團子公司重組并購方案;擬訂核心層企業(yè)注冊資本的變動方案;審批企業(yè)集團子公司重要資產(chǎn)的處置申請;制定核心層企業(yè)的利潤分配方案;承擔集團內各單位的集團資本保值增值的責任;審定企業(yè)集團子公司利潤分配方案;適時、全過程監(jiān)控公司資本運作過程,及時反饋跟蹤情況,發(fā)現(xiàn)重大問題,查處原因,提出有效的解決方案。

　　(六)投資規(guī)劃中心

　　核心企業(yè)的投資規(guī)劃中心加強控制對集團發(fā)展與控制權產(chǎn)生影響的決策管理權以及重大投資事項的處置權。具體工作大致如下:健全核心層企業(yè)的各項投資立項、審批、執(zhí)行、監(jiān)控、調整和考核制度;編制投資活動的現(xiàn)金流預算匯總表,參與制定重大固定資產(chǎn)投資項目方案;審核全資和控股子公司自行決策的投資項目及子公司長期性資產(chǎn)的處置方案;會同規(guī)劃發(fā)展部門與各業(yè)務部門、職能部門制定集團公司及其全資和控股子公司的對外投資方案。

　　(七)融資籌劃中心

　　核心企業(yè)的融資籌劃中心就是要高度集中對外融資管理權。具體工作大致如下:依據(jù)公司資本結構情況,提交發(fā)行債券、股票、吸收外部投資等重大融資事項的方案;根據(jù)借款和資產(chǎn)負債率指標變動情況嚴加控制集團負債風險;制訂集團對外擔保管理辦法,嚴控擔保風險;監(jiān)督全資和控股子公司融資方案的執(zhí)行,并考核執(zhí)行效果;審核全資和控股子公司授權范圍內的對外融資方案;審核全資和控股子公司融資活動的現(xiàn)金流預算,編制集團融資活動的現(xiàn)金流預算;實施負債總量控制,優(yōu)化集團公司資本結構。

　　三、企業(yè)集團緊密層的財務體制構建

　　對于緊密層企業(yè),應采取財務分權分級管理方式,首要的財務決策由企業(yè)集團總部做出,緊密層企業(yè)做出必要的、次要的財務決策權,并承擔執(zhí)行責任,推行核心層企業(yè)與緊密層企業(yè)兩級分開獨立的會計核算體制。在遵照企業(yè)集團財務規(guī)章制度的基礎上,相對獨立地開展財會工作,并將緊密層企業(yè)的財務活動納入核心層企業(yè)統(tǒng)一的財務計劃,做合并會計處理。一般來講,緊密層企業(yè)應該設置以下部門:財務會計部,成本費用部,資產(chǎn)管理部,投資融資部。

　　四、企業(yè)集團半緊密層、松散層的財務體制構建

　　對于半緊密層企業(yè),實行受控制的分散管理方式,擁有獨立的財務決策權和獨立核算權,其財務活動不納入核心層企業(yè)統(tǒng)一財務計劃,也不納入合并報表的范圍。企業(yè)集團總部通過調控半緊密層企業(yè)的活動環(huán)境,間接進行財務調控。

　　對于松散層企業(yè),應該采取完全分散的管理方式,主要通過派駐股東代表等手段進行控制。松散層企業(yè)分散地行使財務決策權,實施分散型管理,行使獨立決策權、獨立經(jīng)營權、獨立核算權。