隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,特別是幾次并購(gòu)浪潮之后,大量規(guī)模龐大的集團(tuán)性公司涌現(xiàn)出來。該類集團(tuán)公司多數(shù)是由多個(gè)獨(dú)立法人組成,管理層級(jí)多、管理鏈條長(zhǎng)、跨地域廣,各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)模式、盈利模式各異。隨著集團(tuán)公司的發(fā)展壯大,傳統(tǒng)的資金管理方式暴露出了很大的局限性,不利于集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展。本文主要從集團(tuán)性公司資金管理存在的問題出發(fā),著眼于找出集團(tuán)公司資金管理的對(duì)策。

　　一、集團(tuán)性公司資金管理中存在的主要問題

　　1.資金管理模式落后,資金信息滯后。

　　集團(tuán)公司及各子公司至少設(shè)立兩個(gè)以上的銀行存款賬戶,集團(tuán)的資金分散在多個(gè)銀行的多個(gè)賬戶,結(jié)算速度慢,資金調(diào)度不及時(shí),還要支付大量的結(jié)算手續(xù)費(fèi)。同時(shí)資金閑置與短缺并存,集團(tuán)無法及時(shí)了解其資金結(jié)余、貸款、擔(dān)保規(guī)模,投融資工作做不到統(tǒng)籌規(guī)劃。集團(tuán)內(nèi)各子公司資金中心沒有形成全局觀念,都是獨(dú)立在運(yùn)作,公司資金的整合優(yōu)勢(shì)沒能發(fā)揮出來。由于賬戶繁多,集團(tuán)公司只能靠各個(gè)公司定期報(bào)送的現(xiàn)金流量表,加以匯總后了解公司的資金狀況。

　　2.資金管理制度不夠健全,資金預(yù)算編制粗糙且執(zhí)行偏差大。

　　集團(tuán)的資金管理停留在傳統(tǒng)分散管理模式上,沒有對(duì)資金實(shí)行集中管理,沒有在總部設(shè)立資金管理中心,缺少一套專門針對(duì)集團(tuán)資金管理的完整的制度體系。集團(tuán)內(nèi)部有些單位預(yù)算管理內(nèi)容僅限于費(fèi)用預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算,沒有資本預(yù)算、資金預(yù)算的內(nèi)容。預(yù)算編制水平低下,對(duì)資金預(yù)算的重視程度不夠。

　　3.資金信息化管理程度低。

　　資金信息化管理缺乏導(dǎo)致各個(gè)部門之間缺乏交流的平臺(tái),造成公司總部和下屬各分支機(jī)構(gòu)不能共享信息。資金信息化管理程度的低下,信息傳遞渠道不暢,財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、資金結(jié)算、投融資管理集中不起來,致使公司資金管理多是事后的、靜態(tài)的,致使公司決策者難以及時(shí)準(zhǔn)確全面掌握經(jīng)營(yíng)全過程的相關(guān)信息,不利于對(duì)其進(jìn)行資金的集中控制管理和統(tǒng)一的決策。

　　二、集團(tuán)性公司資金管理應(yīng)對(duì)的措施與策略

　　為解決資金管理散亂,資金利用率不高等存在的問題,對(duì)資金實(shí)行集中管理,集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)成立資金管理中心,負(fù)責(zé)整個(gè)基金會(huì)的資金管理工作,強(qiáng)化對(duì)資金的監(jiān)控,節(jié)約成本,減少資金的占用,提高融資能力,同時(shí)要健全資金管理制度,完善資金預(yù)算管理體制,實(shí)現(xiàn)資金的信息化管理。

　　1.成立資金管理中心,實(shí)行資金集中管理模式。

　　資金管理中心作為集團(tuán)化資金管理的四種模式之一,適合于具有較多分支機(jī)構(gòu),并且存在較多內(nèi)部交易的企業(yè)集團(tuán),獨(dú)立于集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門,其性質(zhì)為結(jié)算中心,實(shí)現(xiàn)結(jié)算中心的全部職能,同時(shí)還要承擔(dān)一些內(nèi)部銀行的功能。企業(yè)必須搭建一整套集資金監(jiān)控、結(jié)算服務(wù)、內(nèi)部融資管理、資金調(diào)度管理、資金計(jì)劃等為一體的資金管理系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的實(shí)時(shí)監(jiān)控、調(diào)度,增強(qiáng)融資能力、降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。同時(shí)可通過利率彈性、信用額度等手段監(jiān)控和促進(jìn)各分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)。

　　公司內(nèi)所有成員單位在商業(yè)銀行開設(shè)的全部賬戶都要納入公司資金管理中心的管理范圍之內(nèi),采用收支兩條線的管理模式,公司可以通過資金管理中心實(shí)時(shí)監(jiān)控其資金的使用情況;資金中心可以利用集中的沉淀資金在公司內(nèi)部調(diào)劑使用(即內(nèi)部融資)。在實(shí)現(xiàn)上述資金集中管理的基礎(chǔ)上,實(shí)現(xiàn)對(duì)結(jié)算、預(yù)算的統(tǒng)一管理,進(jìn)一步加強(qiáng)資金風(fēng)險(xiǎn)管控,從而在公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)資金事前控制、資金有序使用,融資統(tǒng)一管控。

　　2.健全資金管理制度。

　　由資金管理中心根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際情況,出具一套適合集團(tuán)各業(yè)務(wù)類型、切實(shí)可行的資金管理制度。統(tǒng)一規(guī)范了資金管理制度的內(nèi)容。主要內(nèi)容有:總括方面的,包括資金管理基礎(chǔ)工作規(guī)范、資金預(yù)算管理制度、資金結(jié)算管理制度、資金信息化管理制度等。單項(xiàng)制度,包括籌集資金管理制度、投資資金管理制度和流動(dòng)資金管理制度等。其中,資金管理基礎(chǔ)工作規(guī)范的內(nèi)容應(yīng)包括:資金中心崗位責(zé)任制、資金中心內(nèi)部控制制度、資金管理信息系統(tǒng)應(yīng)急機(jī)制、資金管理信息系統(tǒng)日常維護(hù)制度等。

　　3.完善資金預(yù)算管理

　　資金預(yù)算應(yīng)該貫穿于資金管理的全過程,這有利于公司完成全方位的資金管理,進(jìn)而提高公司資金使用效率和效益,實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化。預(yù)算編制的基本流程包括:總部預(yù)算委員會(huì)會(huì)同公司總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)制定初步的下屬集團(tuán)及其分子公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo),包括相應(yīng)的預(yù)算目標(biāo);下屬集團(tuán)及其分子公司制定預(yù)算初步方案,包括收入預(yù)測(cè)、資金預(yù)測(cè)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)等并經(jīng)財(cái)務(wù)經(jīng)理審閱,總部提供必要協(xié)助參與預(yù)算;基金會(huì)管理層和經(jīng)營(yíng)單位共同評(píng)估初步的經(jīng)營(yíng)預(yù)算,經(jīng)營(yíng)單位就達(dá)成一致修改意見的預(yù)算進(jìn)行修改,并報(bào)送資金中心;經(jīng)營(yíng)單位總括評(píng)估結(jié)果,管理層最終確認(rèn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算,資金中心確認(rèn)資金預(yù)算,確認(rèn)各關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo);資金中心每季度對(duì)年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算實(shí)際完成情況進(jìn)行分析,對(duì)明顯差異制定相應(yīng)的改進(jìn)措施。

　　4.資金實(shí)行信息化管理。

　　資金信息化管理能實(shí)現(xiàn)資金的動(dòng)態(tài)管理,實(shí)時(shí)控制,能夠使集團(tuán)的資金管理中心在健全的資金管理制度規(guī)范下高效運(yùn)行。集團(tuán)總部通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和資金管理軟件,建立資金信息化管理系統(tǒng),對(duì)公司的資金管理采取統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一籌措、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一考核的管理方法,對(duì)從資金籌措、投放和調(diào)配到資金收益產(chǎn)生的全過程進(jìn)行控制,以提高公司資金的調(diào)控能力和使用效益。資金管理信息系統(tǒng)的搭建采取“一點(diǎn)建設(shè)、全公司使用”的建設(shè)模式,即資金管理信息系統(tǒng)的所有建設(shè)工作全部在公司總部指定地點(diǎn)完成,公司內(nèi)所有領(lǐng)導(dǎo)、下屬成員單位均可以直接登錄系統(tǒng)進(jìn)行相應(yīng)的操作,提高公司資金的整體使用效益,使資金得到最高回報(bào)創(chuàng)造最大價(jià)值,為公司快速發(fā)展提供資金保證和財(cái)務(wù)支持。