論文摘要：企業(yè)并購具有多方面的效應(yīng)，它不僅可以提高企業(yè)管理效率，分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，還能通過并購達(dá)到一定的規(guī)模，增加企業(yè)市場占有率。并購是一個多因素的綜合平衡過程，但初始動機(jī)總是與節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用、降低生產(chǎn)經(jīng)營成本聯(lián)系在一起的，其直接動因就是財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。并購猶如一把雙刃劍，對我國經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生積極影響的同時(shí)也有其不利的一面，產(chǎn)生的財(cái)務(wù)效應(yīng)也分為正向效應(yīng)和負(fù)向效應(yīng)。

　　論文關(guān)鍵詞：并購；財(cái)務(wù)效應(yīng)；分析

　　企業(yè)并購是企業(yè)兼并和收購的總稱，是企業(yè)為獲得目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營決策控制權(quán)(部分或全部)，而運(yùn)用自身可控制的資產(chǎn)，如現(xiàn)金、證券及實(shí)物資產(chǎn)等去購買目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)(股權(quán)或?qū)嵨镔Y產(chǎn))，并使目標(biāo)企業(yè)法人地位消失或引起法人實(shí)體改變的經(jīng)濟(jì)行為。

　　一、企業(yè)并購的正向效應(yīng)分析

　　經(jīng)營機(jī)制的僵化一直是制約很多企業(yè)發(fā)展的根本問題。在企業(yè)形成了巨大的內(nèi)部利益而無法從內(nèi)部突破時(shí)，只有借助于外部的力量來打破阻礙改革的利益鏈條。一些大公司正是這樣的一個外部力量，其雄厚的資本和高水平的公司治理模式，是企業(yè)改革走到今天最需要的東西。

　　企業(yè)并購的正向效應(yīng)包含：稅收效應(yīng)、股票預(yù)期效應(yīng)、資金杠桿效應(yīng)和生產(chǎn)經(jīng)營效應(yīng)。

　　(一)稅收效應(yīng)

　　在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，稅收對企業(yè)和個人的財(cái)務(wù)決策有重大影響。各行業(yè)、各地區(qū)都會在稅收政策上有一定的差異性，這種差異性使得企業(yè)并購過程在實(shí)現(xiàn)資本流動的同時(shí)，相同企業(yè)資本投入所產(chǎn)生的收益會承受不同的稅收負(fù)擔(dān)，在某些情況下，會由于稅收負(fù)擔(dān)的不同而實(shí)現(xiàn)資本收益率的大幅增長，企業(yè)可利用稅法中的虧損遞延條款實(shí)現(xiàn)避稅目的。一個虧損企業(yè)往往有可觀的累積稅前未彌補(bǔ)虧損，如果這個企業(yè)被另一家企業(yè)所兼并，則兼并方可以節(jié)省一大筆稅收支出。

　　1、利用虧損遞延條款避稅。稅法規(guī)定：“納稅人發(fā)生年度虧損時(shí)，可以用下一納稅年度的所得額彌補(bǔ)，下一納稅年度的所得不足彌補(bǔ)的，可以逐年延續(xù)彌補(bǔ)，但延續(xù)彌補(bǔ)期最長不得超過五年。”當(dāng)一家企業(yè)購買了另一家擁有相當(dāng)數(shù)額虧損的企業(yè)時(shí)(盈余與虧損相抵使應(yīng)納稅利潤額減少)，即可獲得少交所得稅的好處，因此擁有較大盈利的企業(yè)往往考慮把那些擁有相當(dāng)數(shù)量累積虧損的企業(yè)作為并購對象。

　　2、采用換股收購避稅。如果企業(yè)采取交換股票的方式進(jìn)行并購，收購公司既未收到現(xiàn)金也未收到資本收益，因而這一過程是免稅的。

　　(二)股票預(yù)期效應(yīng)

　　股票預(yù)期效應(yīng)是指通過并購能改變市場對企業(yè)股票的評價(jià)，從而影響股票價(jià)格。股票預(yù)期效應(yīng)可導(dǎo)致股價(jià)上升，提高企業(yè)資產(chǎn)的市場價(jià)格。預(yù)期效應(yīng)對公司并購有巨大的刺激作用，它是股票投機(jī)的一大基礎(chǔ)，而股票投機(jī)又刺激了并購的發(fā)生。

　　在股票市場上，并購?fù)鶄鬟f一個信號：被收購公司的股票價(jià)值被低估了。無論收購是否成功，目標(biāo)公司的股價(jià)一般會呈現(xiàn)上漲趨勢，對于股東來說股票上漲，就意味著財(cái)富的增加。為實(shí)現(xiàn)這一效應(yīng)，并購方企業(yè)一般選擇市盈率比較低，但是有較高每股收益的企業(yè)作為并購目標(biāo)。股票預(yù)期效應(yīng)的作用，在國內(nèi)幾次并購浪潮中表現(xiàn)得非常顯著。在絕大部分的并購活動中，并購企業(yè)的市盈率都有較大程度的上升。

　　(三)資金杠桿效應(yīng)

　　資金杠桿效應(yīng)是指某一企業(yè)擬收購其他企業(yè)時(shí)，以被收購企業(yè)資產(chǎn)和將來的收益能力做抵押，從銀行籌集部分資金用于收購行為的效應(yīng)。通過杠桿效應(yīng)，重新組建后的公司總負(fù)債率可達(dá)85％以上，且負(fù)債中主要成分為銀行的借貸資金。

　　假定最高層次的母公司用5萬元對子公司進(jìn)行投資，這5萬元的構(gòu)成，一半是負(fù)債，一半是股東權(quán)益。如果子公司的負(fù)債率也是50％，則可形成1O萬元的資本對孫公司投資，如果孫公司負(fù)債率也為5OO／oB~，可形成孫公司2O萬元的資產(chǎn)，從整個控股公司來說，它的負(fù)債率達(dá)到了87，5％(17，5萬元／20萬元)。

　　(四)生產(chǎn)經(jīng)營效應(yīng)

　　此外，通過企業(yè)之問的并購還可對企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)產(chǎn)生影響，具體包括：降低交易費(fèi)用和降低產(chǎn)品成本。

　　1、降低交易費(fèi)用。按照科斯交易費(fèi)用理論，并購可以節(jié)省企業(yè)在市場中花費(fèi)的交易費(fèi)用。企業(yè)在生產(chǎn)要素的購置和產(chǎn)品銷售時(shí)，對交易對象進(jìn)行選擇、評估和監(jiān)督會發(fā)生交易成本。而企業(yè)并購后，不僅可以減少交易環(huán)節(jié)，還可對企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源重新優(yōu)化配置，以達(dá)到降低交易成本的目的。

　　2、降低產(chǎn)品成本。產(chǎn)品成本主要包括固定成本和變動成本，并購可使固定成本和變動成本均降低。首先，并購可直接導(dǎo)致固定成本的降低，如企業(yè)合并后只需要一個財(cái)務(wù)部門或其它職能部門，使人工成本和制造費(fèi)用等降低；其次，當(dāng)兩個企業(yè)合并之后，生產(chǎn)量的提高可以增加對供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力，從而降低單位變動成本。

　　成功的并購不僅可以提高企業(yè)管理效率，分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，還能通過并購：達(dá)到一定的規(guī)模，增加企業(yè)市場占有率。正是因?yàn)椴①彽模哼@些正向效應(yīng)才使很多企業(yè)愿意加入這個行列，如果能正確地處理并購企業(yè)之間的效應(yīng)，就可以使新企業(yè)得到更好的發(fā)展。

　　二、企業(yè)并購的負(fù)向效應(yīng)

　　事實(shí)上，并購重組也有不少失敗的案例，如把重組簡單地等同于規(guī)模擴(kuò)張，將“小舢板”硬捆綁成“航空母艦”，結(jié)果規(guī)模雖然擴(kuò)大了，資產(chǎn)創(chuàng)利能力卻不斷下降。并購的負(fù)效應(yīng)主要表現(xiàn)在以下幾方面。

　　(一)并購后價(jià)值創(chuàng)造的潛力有限

　　企業(yè)并購過多地關(guān)注短期財(cái)務(wù)利益，以短期獲取生產(chǎn)要素資源為導(dǎo)向，缺乏以核心能力為導(dǎo)向的并購思維；或者說企業(yè)并購在決策上傾向于財(cái)務(wù)性并購，而不是戰(zhàn)略性并購，并購雙方戰(zhàn)略匹配性不好決定了并購后價(jià)值創(chuàng)造的潛力有限。譬如，以獲取土地資源為動機(jī)的并購，由于大量國有企業(yè)建立時(shí)，土地是由政府無償劃拔的，財(cái)務(wù)沒有入賬，使不少企業(yè)在兼并時(shí)尤其是在同一主管部門進(jìn)行劃拔式兼并時(shí)，可以無償獲取大量土地資源，或者是低價(jià)獲得土地使用權(quán)。在這些以土地資產(chǎn)為中心的并購中，往往會給企業(yè)日后生產(chǎn)經(jīng)營帶來諸多麻煩，會在將來付出更大的代價(jià)。由于財(cái)務(wù)性并購的雙方一開始就“門不當(dāng)戶不對”，導(dǎo)致并購后的重組之路往往是舉步維艱，包括無法對被并購企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、企業(yè)文化等方面的實(shí)質(zhì)性改變，使得并購后效益反而惡化。財(cái)務(wù)利益固然不能忽視，但不少具有顯著短期財(cái)務(wù)利益的并購對象，由于不能對培養(yǎng)企業(yè)核心能力做出顯著貢獻(xiàn)，從長遠(yuǎn)發(fā)展看，并沒有多少價(jià)值，反而使企業(yè)可能在被并購企業(yè)的短期財(cái)務(wù)利益消失后為其所累。

　　(二)并購后資產(chǎn)質(zhì)量差

　　不少企業(yè)收購的目標(biāo)公司資產(chǎn)質(zhì)量較差，長期以來沉淀了很多的不良資產(chǎn)，還存在大量的或有負(fù)債，信息不對稱使得收購方對潛在的風(fēng)險(xiǎn)渾然不覺，收購這樣的企業(yè)必然為將來的重組失敗埋下伏筆。

　　收購此類業(yè)績差的公司的主要風(fēng)險(xiǎn)在于：一是目標(biāo)公司有大量的不良資產(chǎn)，又始終沒有進(jìn)行清理核銷，當(dāng)新的大股東進(jìn)入時(shí)，它們已經(jīng)是病人膏肓了；二是原有大股東陷入債務(wù)困境，占用資金不能歸還；三是這些公司多有大筆逾期貸款不能歸還，利息負(fù)擔(dān)沉重，償債能力嚴(yán)重不足；四是不少公司盲目擔(dān)保，形成大量的或有債務(wù)，特別是與大股東的債務(wù)問題聯(lián)系到一起，在債務(wù)訴訟中都要因替大股東擔(dān)保而承擔(dān)連帶責(zé)任。

　　三、減少負(fù)向效應(yīng)的對策

　　(一)并購前應(yīng)充分調(diào)查

　　企業(yè)在決定是否并購前應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求，慎重選擇并購企業(yè)及并購方式，對被并購企業(yè)進(jìn)行周密詳盡的分析調(diào)查，計(jì)算并購成本和并購收益，為并購進(jìn)行充分的預(yù)測。

　　(二)并購后應(yīng)對資產(chǎn)進(jìn)行有效的整合與拆分

　　一些公司在并購以后發(fā)生失敗，其原因往往不在于并購事件本身，而在于忽略了對并購以后的公司進(jìn)行合理的整合。假如整合做得不理想，影響到被并購企業(yè)的運(yùn)作，就需要推倒重做，將大大消耗企業(yè)的財(cái)力、物力、精力，致使企業(yè)為并購而疲憊不堪。企業(yè)并購只有在資源整合上取得成功，才是成功的并購。否則，如果僅是品牌的合并而沒有進(jìn)行充分有效整合與管理，將導(dǎo)致產(chǎn)品和品牌形象的雙重危機(jī)。盲目的并購是不能給企業(yè)帶來理想的經(jīng)濟(jì)價(jià)值的，只有對并購進(jìn)行合理的整合才能為企業(yè)帶來巨大的利益，才能使并購后的企業(yè)做大做強(qiáng)。