【摘 要】隨著市場經(jīng)濟體制的完善和發(fā)展，已初步形成一批大型、特大型企業(yè)集團。如何強化集團公司的財務(wù)管理，促進企業(yè) 集團獲取最大的經(jīng)濟效益，是企業(yè)領(lǐng)導者和財務(wù)工作者在新的經(jīng)濟形勢下面臨的新課題。本文從集團財務(wù)管理的特 征、模式、重點內(nèi)容等方面進行全面闡述。

　　【關(guān)鍵詞】集團公司；財務(wù)管理；預算管理；資金管理

　　隨著市場經(jīng)濟體制的完善和發(fā)展，我國企業(yè)通過重組、聯(lián)合、并購等資本運作形式組建企業(yè)集團的行為不斷增多，現(xiàn)已初步形成一批規(guī)模較大、實力較強的大型或特大型企業(yè)集團。其中有由原行政管理部門改制而成的松散型企業(yè)集團，也有以資本為紐帶通過投資形成的母子公司體系，還有以業(yè)務(wù)為紐帶通過相互參股形成的關(guān)聯(lián)企業(yè)聯(lián)盟。許多企業(yè)集團擁有全資、控股企業(yè)，涉及各類行業(yè)和經(jīng)濟類型，發(fā)揮了企業(yè)集團的資源優(yōu)勢、整合效應及規(guī)模效益。然而，在這些集團公司中，卻普遍存在諸如規(guī)模效益不佳，重復投資，資金運營效率低等問題。因此，如何管理好企業(yè)集團、發(fā)展企業(yè)集團，是現(xiàn)階段我國政府及企業(yè)集團的領(lǐng)導層所面臨的重要課題，而財務(wù)管理問題又是研究和解決這一課題的重中之重。

　　一、集團公司財務(wù)管理的特征

　　1.集團公司的定義。在美國，集團公司只是一個商業(yè)術(shù)語，而非法律術(shù)語，一個集團公司可以是一種松散的，交叉持股的公司集合，美國的“集團公司”一般是控股公司。當我們談到摩根斯坦利集團或花旗集團時，通常指所有公司在一個控股公司的結(jié)構(gòu)之下，而不是說這些公司松散地、通過交叉持股而相互聯(lián)系。

　　在我國，集團公司是市場經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物，集團公司亦稱集團企業(yè)，是在商品經(jīng)濟高度發(fā)達、股份經(jīng)濟日趨普遍的條件下逐步產(chǎn)生與發(fā)展起來的。企業(yè)集團是企業(yè)聯(lián)合的高級形態(tài)，是由若干個企業(yè)組成的多功能經(jīng)營聯(lián)合體。企業(yè)集團也稱為母子公司，擁有若干公司的母公司作為集團公司，集團公司不但擁有子公司在財務(wù)上的控制權(quán)，而且擁有經(jīng)營上的控制權(quán)，并對重要人員的任命和大政方針的確定擁有決定權(quán)。

　　2.集團公司財務(wù)管理的目標。根據(jù)現(xiàn)行企業(yè)財務(wù)管理的理論與實踐，最具代表性財務(wù)管理目標主要有以下幾種提法：⑴利潤最大化；⑵資本利潤率最大化；⑶每股市價最大化；⑷股東財富最大化；⑸企業(yè)價值最大化。

　　前四種提法包含的具體內(nèi)容均有其片面性，沒有充分體現(xiàn)企業(yè)整體價值，企業(yè)價值最大化是指通過企業(yè)財務(wù)上的合理經(jīng)營，采用最優(yōu)的財務(wù)政策，充分考慮貨幣的時間價值和風險與報酬的關(guān)系，在保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上使企業(yè)價值達到最大化。因此，集團總體價值最大化應成為集團公司的財務(wù)管理目標。

　　3.集團公司財務(wù)管理的特點。由于集團公司組織結(jié)構(gòu)的特殊性，決定其財務(wù)管理有別于一般企業(yè)。其財務(wù)管理呈現(xiàn)以下特點：

　　(1)管理目標的雙重性。集團公司既是股東授權(quán)的經(jīng)營者，要最大限度地創(chuàng)造和實現(xiàn)“集團總體價值的最大化”；同時集團公司又是其子公司的投資者，還要指導和監(jiān)督子公司實現(xiàn)“利潤最大化”。

　　(2)產(chǎn)權(quán)關(guān)系的復雜化。企業(yè)集團通常采用產(chǎn)權(quán)經(jīng)營組織。它不同于一般直接從事商品生產(chǎn)的企業(yè)，也不是簡單的產(chǎn)品協(xié)作關(guān)系，或企業(yè)間的合作關(guān)系，而主要是通過控股形式，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的企業(yè)集團，而且不同的企業(yè)集團可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有環(huán)狀的相互持股(或交換股份)方式，還有環(huán)狀持股與垂直持投混合的方式。由此導致集團內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系十分復雜。

　　(3)集團公司職能兩分化。一個以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的企業(yè)集團中，集團公司作為整個集團發(fā)展目標的制定與實施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于其自身簡單的商品經(jīng)營，它更重要的職能在于通過控股等多種方式，以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)從事企業(yè)的資本經(jīng)營和管理，推動其屬下各子公司的商品經(jīng)營，使整個企業(yè)集團能夠作為一個有機整體有效地協(xié)調(diào)運營并迅速擴張，實現(xiàn)集團總價值最大化的目標。

　　(4)財務(wù)管理內(nèi)容的決策化。從集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略、財務(wù)指標、審計監(jiān)督以及人事管理等方面去影響和控制各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和資產(chǎn)經(jīng)營；使集團公司在制定發(fā)展戰(zhàn)略、調(diào)整結(jié)構(gòu)、協(xié)調(diào)利益等方面發(fā)揮主導作用，成為集團公司投資、籌資等重大事項的決策中心。

　　(5)投資領(lǐng)域的多元化。企業(yè)集團可憑借其實力雄厚的主觀條件，普遍采用多元化投資經(jīng)營戰(zhàn)略，注重產(chǎn)品的系列化和產(chǎn)業(yè)的多元化，通過進入市場經(jīng)營的多種領(lǐng)域，在增強其競爭發(fā)展能力的同時，提高了抵御不同市場風險的能力，從而可以加速整個集團的資本擴張與資產(chǎn)的增值速度。

　　二、集團財務(wù)的集中管理模式構(gòu)建

　　傳統(tǒng)的集團財務(wù)管理是一個分散的管理流程，企業(yè)下屬各子公司組織財務(wù)人員設(shè)立獨立的會計賬簿，進行會計核算，并在會計期末結(jié)賬后向上級單位遞送書面報表，企業(yè)最高管理層在會計期末經(jīng)過合并報表，得出整個集團的經(jīng)營狀況。這種“分散”式的管理流程依據(jù)傳統(tǒng)的四個會計假設(shè)——會計主體、會計分期、貨幣計量、持續(xù)經(jīng)營，以反映單個會計主體的經(jīng)營信息為中心，通過合并報表實現(xiàn)對整個集團經(jīng)營情況的了解，除此在報表之外，對集團企業(yè)更為有價值的經(jīng)營信息不能清楚地得到，降低了財務(wù)信息的完整性和價值。在這種模式下，只有到會計期末，各個會計主體結(jié)帳后才可得到有關(guān)子公司經(jīng)營情況的報表，也才能匯總得出整個集團的經(jīng)營情況和財務(wù)狀況，而市場情況瞬息萬變，要求集團總部隨時做出決策，并實施必要的調(diào)整，這種滯后的信息很難對集團總部的決策起到有效的支持作用。

　　互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展為數(shù)據(jù)信息的集中提供了可能，集中財務(wù)管理的思想開始出現(xiàn)，要求對傳統(tǒng)的財務(wù)管理流程進行修訂，由集團總部統(tǒng)一設(shè)立“一賬式”會計帳簿，統(tǒng)一制定會計科目，人員權(quán)限、業(yè)務(wù)流程等，各子公司在上級公司規(guī)定的范圍內(nèi)增設(shè)會計科目、人員等，并基于互聯(lián)網(wǎng)在異地獨立錄入數(shù)據(jù)，電子數(shù)據(jù)集中存儲于集團總部數(shù)據(jù)庫，并由集團統(tǒng)一結(jié)帳、編制會計報表。這種模式的改變實現(xiàn)了集團公司的會計集中核算，使集團公司能夠?qū)崟r查詢與處理相關(guān)信息，實時生成合并報表和賬務(wù)數(shù)據(jù)，并能實現(xiàn)跨賬簿、跨企業(yè)和多維的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析。實行財務(wù)管理信息化管理，使會計信息提供方式由傳統(tǒng)的紙質(zhì)數(shù)據(jù)、電算化初級軟盤數(shù)據(jù)傳遞轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)頁面數(shù)據(jù)，增強了會計信息的時效性和準確性，極大地提高了工作效率和集團公司的整體競爭力。

　　三、集團公司財務(wù)管理的幾個重點問題

　　集團公司的財務(wù)機構(gòu)擔負著整個企業(yè)集團的籌資、投資、分配和運用的重任。為實現(xiàn)資產(chǎn)效益的最大化和資本結(jié)構(gòu)的最優(yōu)化，集團公司的財務(wù)管理應重點做好以下幾個方面的工作。

　　(一)制定可行戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略管理就是指為實現(xiàn)目標而進行的規(guī)劃和控制過程，包括確定戰(zhàn)略目標，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，實施戰(zhàn)略部署和評價戰(zhàn)略管理業(yè)績等四個方面。一個企業(yè)能否順利發(fā)展，在很大程度上取決于其發(fā)展戰(zhàn)略的正確與否。集團公司應該從整個集團出發(fā)，在對國家產(chǎn)業(yè)政策、市場狀況和內(nèi)外環(huán)境進行充分研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合實際情況，制定出集團的宏觀規(guī)劃和長遠戰(zhàn)略規(guī)劃目標，掌握好集團的發(fā)展方向，使各子公司都圍繞集團的戰(zhàn)略管理目標開展具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動，避免短期的經(jīng)營行為。

　　(二)實施全面預算管理。實行全面預算管理，首先要樹立全面財務(wù)預算的管理理念，建立全員、全額、全程的管理理念。“全員”是指預算過程的全員發(fā)動，層層分解；“全額”是指預算金額的總體性，不僅包括財務(wù)預算，還包括業(yè)務(wù)預算和資本預算；“全程”是指財務(wù)預算管理流程的全程化。

　　在企業(yè)集團內(nèi)部實行全面預算管理，不僅可以提高管理的效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責權(quán)利，實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標。為了搞好預算管理，應在集團公司董事會下設(shè)預算管理委員會，負責預算的編制、審定和組織實施及調(diào)整。在編制預算時，一般宜采用上下結(jié)合的方式，即首先由集團公司根據(jù)整個集團的發(fā)展戰(zhàn)略提出預算目標，并將其進行分解下達給各子公司，然后，各子公司結(jié)合自身情況編制各自的預算草案，最后由預算管理委員會對各子公司的預算草案進行匯總和審核，并召集各子公司的經(jīng)營者進行預算的協(xié)調(diào)與調(diào)整，最后由預算管理委員會審批通過。

　　在預算的執(zhí)行過程中，集團的各級預算部門可通過建立嚴格的工作制度和實施適當?shù)募�勵措施來保證各級預算目標的完成。若在預算的執(zhí)行過程中出現(xiàn)需要調(diào)整的情況，則須經(jīng)集團公司的預算管理委員會批準。預算管理委員會還應制定相應的標準來對各子公司的預算完成情況進行考核，并據(jù)以進行獎懲。上海寶鋼集團和深圳華為集團已經(jīng)在這方面進行了有益的探索，并且取得了較好的效果。

　　(三)強化集團資金管理。資金是企業(yè)的血液，它只有在充分有效的運動中才能體現(xiàn)其價值。健康的資金流對企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)的資金管理從編制資金計劃開始，到對經(jīng)營活動、籌資活動和投資活動的資金運作進行實時控制，以達到加速資金運轉(zhuǎn)，降低資金風險的目的，因此，資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的中心。資金的集中管理有多種實現(xiàn)方式，目前比較常見的是在集團公司內(nèi)部設(shè)立資金結(jié)算中心或成立財務(wù)公司。無論是哪種方式，都具有以下功能：

　　1.資金融通功能。集團公司因其規(guī)模大、實力強、聲譽好，在資金市場上具有較強的融資能力，在向銀行借款時，企業(yè)集團采用集中借貸方式在資金市場上尋求資金，通常會取得較大優(yōu)惠的條件，從而降低融資成本。從企業(yè)集團內(nèi)部來說，由于所屬企業(yè)眾多，資金的需求、余缺也各不相同，在集團內(nèi)部，將暫時閑置的資金可以優(yōu)先調(diào)劑給那些需要借入資金的企業(yè)使用，不僅可以降低資金的使用成本，減少因分散管理而導致的現(xiàn)金沉淀，還可以提高集團公司的整體經(jīng)濟效益，增強集團的對外籌資能力。

　　2.會計結(jié)算功能。由于集團內(nèi)各成員企業(yè)統(tǒng)一在財務(wù)公司或資金結(jié)算中心開戶，這樣就可以由財務(wù)公司或資金結(jié)算中心以一個戶頭對銀行辦理集團內(nèi)各企業(yè)的資金結(jié)算業(yè)務(wù)。

　　3.內(nèi)部監(jiān)控功能。這種統(tǒng)一結(jié)算模式為各成員企業(yè)資金運作的合規(guī)性、安全性和效益性提供了保障，使集團公司能夠有效地控制各成員企業(yè)的財務(wù)收支，及時掌握各下屬企業(yè)的資金狀況，便于及時調(diào)控。一般對于大額的資金支付，尤其是重要的生產(chǎn)經(jīng)營性資產(chǎn)的購置和處置，各子公司重大的關(guān)聯(lián)交易，集團公司應規(guī)定一定的審批權(quán)限，以避免巨額資金輕率付出而造成失誤。集團公司還應對一些諸如對外投資、外匯買賣、境外付款、貸款擔保和財產(chǎn)抵押等特殊業(yè)務(wù)作出規(guī)定，加以限制或明確審批權(quán)限，對所屬子公司短期投資性質(zhì)的理財活動(主要指證券類投資、基金類投資)等，集團公司也應作出相關(guān)明確規(guī)定。

　　(四)高度重視投資管理。企業(yè)集團應高度重視對長期投資的控制和管理，加強集團公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進行監(jiān)督，力爭以有限的資本形成高效益的資本回報結(jié)構(gòu)。在投資管理過程中，應重點管好以下幾個方面。

　　1.投資方向的引導。作為集團公司管理核心的財務(wù)管理，應充分發(fā)揮財務(wù)的診斷、預測和參與決策的作用，研究政府的宏觀經(jīng)濟政策，根據(jù)自身的行業(yè)特點優(yōu)勢和市場狀況，選擇適當?shù)耐顿Y方向，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略，引導各成員企業(yè)的資金流向，使其達到良好的資產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)。在研究投資方向時，要準確分析投資環(huán)境，運用科學的投資決策方法，這對減少企業(yè)的投資風險，實現(xiàn)企業(yè)預期投資目標有著極其重要的意義。

　　2.投資規(guī)模的控制。投資規(guī)模的大小根據(jù)投資成本、管理能力、負債比率以及投資回收期的長短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團的各成員企業(yè)常會為了短期的、局部的利益而追求企業(yè)外延的盲目擴大，因此，集團公司必須從企業(yè)集團的整體出發(fā)，對投資規(guī)模進行全面而長遠的規(guī)劃，將各子公司的投資規(guī)�？刂圃谝欢ǖ姆秶�之內(nèi)。

　　3.投資項目的審定。當一個企業(yè)決定對某些項目進行投資時，必須堅持對這些投資項目的可行性分析。對投資項目的可行性分析是決定投資成敗的第一步，為此，企業(yè)集團必須組織有關(guān)人員(包括財務(wù)人員)認真地對投資項目進行可行性分析，以便正確評定不同項目的優(yōu)劣，從而正確處理投資需要與投資項目的可行性關(guān)系。因此，對于投資項目的可行性研究方法以及決策程序，應由集團公司統(tǒng)一規(guī)定，而對于具體的投資項目，應通過規(guī)定不同的審批權(quán)限進行審定，規(guī)模較大的項目由集團公司審批，規(guī)模較小的項目由子公司按投資決策程序辦理。

　　(五)理順集團產(chǎn)權(quán)關(guān)系。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度建立的企業(yè)集團，首先要在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上明確集團各成員之間的關(guān)系。母公司通過投資、兼并、收購等形式獲得對子公司的控制權(quán)，從而獲得向子公司派遣董事會成員、委任高級管理人員的權(quán)利。子公司作為一個在法律地位上與母公司平等的經(jīng)濟主體，擁有自己的資金，擁有獨立的理財權(quán)和財務(wù)管理目標。子公司根據(jù)董事會的決議開展經(jīng)營活動，承擔相關(guān)后果。母公司在子公司具體的經(jīng)營活動中并不進行直接的干預。作為一個對子公司的全資擁有者或控股公司的大股東，母公司在子公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金投向、收益分配以及重大人事變動方面擁有舉足輕重的發(fā)言權(quán)。

　　(六)合理分配集團利益。獲取最大的經(jīng)濟利益是企業(yè)間相互結(jié)合的根本目的，也是建立企業(yè)集團的內(nèi)在動力和客觀基礎(chǔ)。而進行合理的利益分配，使各企業(yè)利益目標得以實現(xiàn)，并保證集團公司利益最大化，也是集團公司財務(wù)管理的又一項重要工作。

　　集團公司利益分配最復雜的方面應屬集團公司核心層與緊密層企業(yè)間稅后利潤的劃分。其原則應該為，有助于調(diào)動各子公司生產(chǎn)經(jīng)營的積極性，同時又要保證集團公司稅負最低、效益最大。集團公司的財務(wù)管理必須制定好明確的收益目標，并且將收益目標合理分解，層層落實到有關(guān)的全資、控股、參股子公司，作為各子公司計劃和預算制定的基礎(chǔ)。

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