收款難題

　　作為衡量企業(yè)財(cái)務(wù)健康的重要標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)營資本的管理特別是應(yīng)收賬款管理正在變得越來越重要。企業(yè)往往由于缺乏集成的系統(tǒng)而導(dǎo)致應(yīng)收賬款管理效率較低，這一點(diǎn)在規(guī)模龐大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的跨國公司中表現(xiàn)得尤為突出。

　　以總部設(shè)在杜塞爾多夫的漢高公司為例。作為德國最具國際化的跨國集團(tuán)之一，漢高在全世界共有員工50,000多名，其核心業(yè)務(wù)涉及家庭護(hù)理、個(gè)人護(hù)理和粘合劑、密封劑及表面處理等三大戰(zhàn)略領(lǐng)域。

　　由于境內(nèi)境外分支機(jī)構(gòu)眾多，管理模式存在差異，漢高越來越發(fā)現(xiàn)自己很難按需了解到公司的重要信息，進(jìn)而難以圍繞整個(gè)“訂單到現(xiàn)金”周期開展現(xiàn)金預(yù)測(cè)和風(fēng)險(xiǎn)分析。以漢高美國公司為例，其在北美地區(qū)擁有超過30000家客戶，并在辛辛那提州和菲律賓馬尼拉分別設(shè)立了共享服務(wù)中心。公司一直采用分散式的收款管理模式，信用管理業(yè)務(wù)信息存儲(chǔ)在15個(gè)獨(dú)立的系統(tǒng)中，而且業(yè)務(wù)流程和信息溝通主要通過人工完成，其團(tuán)隊(duì)人數(shù)超過70人。

　　在采用自動(dòng)化解決方案之前，漢高在應(yīng)收賬款的管理中遇到了較多的難題：由于信息分布在15個(gè)各自為政的系統(tǒng)中，造成信用和催收人員對(duì)數(shù)據(jù)和客戶的認(rèn)識(shí)并不全面，交易處理與結(jié)算的效率和準(zhǔn)確率都偏低；由于信用和催收流程完全依靠人工進(jìn)行，造成發(fā)生人為失誤的概率較高，公司常常為此付出高昂的代價(jià)；此外，人工處理數(shù)據(jù)不僅枯燥單調(diào)，而且需要眾多員工專心處理，而這些寶貴時(shí)間完全可以用于開展更為重要的活動(dòng)，幫助公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、提高收益。

　　受到以上諸多因素的影響，漢高不得不增派人手來處理日益增加的交易量，否則就不能有效地促進(jìn)公司業(yè)務(wù)增長。而報(bào)表則是另一個(gè)亟須改進(jìn)的領(lǐng)域，由于漢高員工無法詳細(xì)、實(shí)時(shí)地查看所需信息，也就無法做出最佳決策并根據(jù)需要進(jìn)行精確預(yù)測(cè)。

　　類似的問題也曾困擾著漢高中國公司。自1988年進(jìn)入中國以來，漢高在中國大陸獲得了迅猛的發(fā)展，其辦公地點(diǎn)與工廠已經(jīng)遍布于上海、北京和西安等10余個(gè)城市，并在上�？偛吭O(shè)立了共享服務(wù)中心，為全國乃至整個(gè)亞太地區(qū)的業(yè)務(wù)發(fā)展提供財(cái)務(wù)支持。對(duì)于曾經(jīng)面臨的難題，漢高中國的財(cái)務(wù)總監(jiān)徐榮梅坦言，由于原有系統(tǒng)的分散性與員工的流動(dòng)性，給公司應(yīng)收賬款管理在運(yùn)作的銜接上造成了一定的困難，常常是一個(gè)員工離崗后，后面的員工不知道工作進(jìn)行到了哪一個(gè)步驟，于是一切工作不得不又一次從頭做起，從而產(chǎn)生了大量人員、時(shí)間等資源的浪費(fèi)。

　　從訂單到現(xiàn)金

　　當(dāng)應(yīng)收賬款管理的戰(zhàn)略意義越發(fā)凸顯，漢高開始積極尋找自動(dòng)化解決方案。SunGard 提供的完全集成的、基于網(wǎng)絡(luò)的從訂單到現(xiàn)金的綜合管理解決方案（AvantGard Receivables）成為了漢高的首選。

　　AvantGard Receivables 幫助漢高加強(qiáng)了控制能力，以自動(dòng)化方式管理應(yīng)收賬款，并且在一個(gè)集中式存儲(chǔ)庫中存儲(chǔ)和處理數(shù)據(jù)。最終使?jié)h高通過自動(dòng)化和工作流程整合提高了工作效率；提高了整個(gè)“訂單到現(xiàn)金”流程的數(shù)據(jù)透明度；實(shí)現(xiàn)了集中化存儲(chǔ)與管理數(shù)據(jù)；可以通過升級(jí)來處理更大的交易量以及通過工作流程控制實(shí)現(xiàn)明確分工。

　　“采用了AvantGard Receivables 解決方案之后，漢高在應(yīng)收賬款管理方面比以前有了很大的改進(jìn)。由于加強(qiáng)了對(duì)信用和催收數(shù)據(jù)的了解和控制，員工的工作效率有了很大程度的提升，原來每個(gè)員工一天最多打20個(gè)電話，現(xiàn)在可以在系統(tǒng)的支持下打出去60個(gè)電話。同時(shí)受益于AvantGard Receivables系統(tǒng)的多語言支持方案，打跨境電話對(duì)漢高的員工來講也容易了許多。”徐榮梅表示，由于原先依靠人工完成的業(yè)務(wù)流程已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)樽詣?dòng)化處理，而整個(gè)企業(yè)的協(xié)作程度也得以提高，使得公司內(nèi)部不同部門之間的溝通變得更加順暢，員工也擁有了更明確的職責(zé)分工和更清晰的大局觀，相當(dāng)一部分人力資源被解放了出來，關(guān)注更宏觀的運(yùn)營事務(wù)。

　　資源的有效利用和成本的節(jié)約在漢高美國公司表現(xiàn)得同樣明顯。采用了AvantGard Receivables解決方案后，漢高美國在兩個(gè)月內(nèi)取得了投資回報(bào)，逾期應(yīng)收賬款減少了20%,全職員工人數(shù)減少了45%。

　　2008年12月，漢高因其出色的運(yùn)營資本管理在英國獲得亞歷山大•漢密爾頓獎(jiǎng)。漢高美國公司訂單到現(xiàn)金流程財(cái)務(wù)副總裁Scott M.Miller 表示：“自動(dòng)化技術(shù)的運(yùn)用提高了整個(gè)‘訂單到現(xiàn)金’流程的效率，并且提供了重要的跟蹤和報(bào)表功能，使?jié)h高能夠更有效地預(yù)測(cè)并監(jiān)控財(cái)務(wù)趨勢(shì)。”

　　高效的應(yīng)收賬款管理不但能降低風(fēng)險(xiǎn)還能優(yōu)化流動(dòng)性，最終對(duì)企業(yè)的運(yùn)營資本產(chǎn)生切實(shí)的影響。

　　司庫的角色演變

　　企業(yè)全球化進(jìn)程的推進(jìn)，既依賴司庫在資金管理領(lǐng)域所提供的支持，更需要他們對(duì)傳統(tǒng)的管理與支持模式不斷創(chuàng)新，特別是在科技手段日新月異的時(shí)代。相比于發(fā)達(dá)國家跨國公司完善的資金運(yùn)作與管理體系，剛剛開啟全球化進(jìn)程的中國企業(yè)，急需一場(chǎng)變革的洗禮。

　　后金融危機(jī)時(shí)代，隨著大量富有活力的中國企業(yè)奔赴海外尋找開拓機(jī)會(huì)，司庫們被要求更多地關(guān)注提升企業(yè)的資金管理水平，以滿足企業(yè)在這個(gè)不同尋常、充滿機(jī)遇的時(shí)代不斷擴(kuò)張的夙愿。然而，歐洲金融與SunGard近期發(fā)布的一份調(diào)查報(bào)告表明，情況似乎不慎樂觀。2009年3月，來自英國經(jīng)濟(jì)學(xué)人旗下的歐洲金融研究部與SunGard聯(lián)合開展了一項(xiàng)關(guān)于中國公司司庫職能和資金管理現(xiàn)狀的調(diào)查，通過對(duì)100多名來自國有企業(yè)、私營企業(yè)和外資企業(yè)的司庫及其他高級(jí)財(cái)務(wù)主管的訪問，發(fā)現(xiàn)中國公司在擴(kuò)張的雄心和支持其擴(kuò)張所需要的資金管理能力之間仍然存在著不小的差距：大部分企業(yè)尚無一套資金管理系統(tǒng)來充分發(fā)揮集中化管理的益處；過分依賴電子表格和手工處理的方式，導(dǎo)致信息處理的緩慢和錯(cuò)漏增加；現(xiàn)金流清晰度不夠以及信息較難獲得。正如一位司庫所言：“我們?cè)诔�過30個(gè)國家擁有業(yè)務(wù)，但是我們對(duì)每一個(gè)國家的政策變化、執(zhí)行和結(jié)果等方面并不是很了解。”—這就是中國企業(yè)資金管理現(xiàn)狀的真實(shí)寫照，也是司庫們無法回避的挑戰(zhàn)。

　　由于缺乏標(biāo)準(zhǔn)化流程、信息化手段以及穩(wěn)定的監(jiān)管政策，中國公司的資金管理一度被外媒評(píng)價(jià)為“一項(xiàng)即興發(fā)揮的藝術(shù)”，對(duì)此，SunGard中國區(qū)副總裁陳宏峻表示：“眾多中國企業(yè)將在新一年內(nèi)積極推動(dòng)財(cái)資管理現(xiàn)代化，不斷提高管理集中度，實(shí)現(xiàn)國內(nèi)外運(yùn)營的連通性，建立現(xiàn)金和風(fēng)險(xiǎn)管理的最佳實(shí)踐。”

　　變革的時(shí)代來臨了，現(xiàn)在正是中國企業(yè)升級(jí)資金管理系統(tǒng)的好時(shí)機(jī)。隨著全球資產(chǎn)價(jià)格的下跌，具有強(qiáng)勁現(xiàn)金流、高度靈活性及穩(wěn)固的銀行支持的中國企業(yè)，無疑具有更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。只是，如果司庫們力圖支持企業(yè)的擴(kuò)張計(jì)劃，就必須馬上行動(dòng)起來，開發(fā)和建設(shè)更好的資金管理體系。

　　對(duì)于未來三年的工作重點(diǎn)，大部分接受調(diào)查的司庫都將整合資金部的資源作為主要應(yīng)對(duì)方案。目前，諸多企業(yè)已經(jīng)開始將部分資金管理流程集中化，比如應(yīng)收應(yīng)付賬款的管理，充分顯示出國內(nèi)企業(yè)和亞洲的其他企業(yè)一樣，開始沿著集中化的趨勢(shì)前進(jìn)。當(dāng)然，提升資金管理水平也需要有所投入，不過從實(shí)際經(jīng)驗(yàn)來看，資金管理精細(xì)化給企業(yè)發(fā)展所帶來的推動(dòng)將超過所需付出的成本和努力。

　　當(dāng)中國的企業(yè)開始實(shí)施全球化和戰(zhàn)略性的資金管理時(shí)，雖然面臨的挑戰(zhàn)不盡相同，但在應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)的過程中，有一點(diǎn)是共同的，那就是：對(duì)于司庫而言，只要行動(dòng)起來，就一定是只贏不輸?shù)摹?/p>