中國石油天然氣集團公司（簡稱“中國石油”）是1998年7月在原中國石油天然氣總公司基礎上組建的特大型石油石化企業(yè)集團。作為中國境內最大的原油及天然氣生產(chǎn)、供應商，中國石油業(yè)務涉及石油天然氣勘探開發(fā)、煉油化工、管道運輸、油氣煉化產(chǎn)品銷售、石油工程技術服務、石油貿易等各個領域。2009年，中國石油在世界50家大石油公司綜合排名中位居第5位。伴隨企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，中國石油財務管理針對不同歷史時期發(fā)展的特點，不斷探索與實踐，實施了一系列具有創(chuàng)新意義的做法，促進了企業(yè)持續(xù)快速協(xié)調發(fā)展。

　　一、建立以“一個全面、三個集中”為核心的財務管理體制

　　（一）全面預算管理

　　1994年，中國石油引入現(xiàn)代預算管理思想，開始嘗試實行全面預算管理。1999年重組上市后，預算管理工作得到全面提高，建立和完善了集團公司、專業(yè)分公司、企業(yè)三級預算管理架構和以利潤為導向、自上而下、自下而上、上下結合，集權與分權相結合的預算管理模式，邁進“經(jīng)營活動全方位、管理控制全過程和全員參與”的全面預算管理的新時期。“十五”期間，通過對利潤等財務杠桿的運用，建立利潤核定機制和投資回報機制，實現(xiàn)從“爭投資要項目”的“分錢機制”，逐步向投資講回報的“掙錢機制”轉變，有效地遏制了企業(yè)的投資沖動，推動了投資效率和精細化管理水平。對油氣核心業(yè)務，不僅強調投資與效益掛鉤，而且加強對主要成本項目的管理，建立了與經(jīng)濟效益和油價掛鉤的資本支出預算機制，以及綜合考慮投資規(guī)模、建設進度和投資回報的損益預算機制。進入“十一五”，為適應建設綜合性國際能源公司的戰(zhàn)略要求和專業(yè)化重組后的管理需要，中國石油成立了預算管理辦公室，統(tǒng)籌管理公司各類業(yè)務預算工作，并逐步探索能夠將投資、成本、費用、收入分配等進行有效配合的新型預算管理模式。預算管理體制的變化，促進了發(fā)展方式的轉變，也使全面預算管理水平提高到了一個新的高度。

　?。ǘ┵Y金集中管理

　　公司重組后，中國石油以集約化管理思想為基礎，總體規(guī)劃、分步實施，逐步建立與公司管理體制相適應的資金收支兩條線管理體系，依托自主開發(fā)的資金管理信息系統(tǒng)和銀行的網(wǎng)絡布局，通過收支賬戶分設、透支支付、網(wǎng)上銀行等管理方法和技術的有效運用，實現(xiàn)對各級公司資金的高度集中管理，在完善公司治理結構、管理組織扁平化、資金預算管理和全面風險控制的基礎上，拓寬資金管理范疇和范圍，創(chuàng)新資金管理技術，使資金集中向源頭和業(yè)務過程延伸，達到控制和優(yōu)化資金運行，實現(xiàn)公司價值最大化目標。未上市企業(yè)實行總分賬戶管理和收支兩條線管理，財務公司發(fā)揮內部結算、資金融通和調劑功能，形成了“集中力量辦大事”的資金管理新優(yōu)勢。同時，建立了資金分級授權管理制度，嚴格控制和清理高風險資金運作業(yè)務。“十一五”以來，中國石油著手實施境內外匯集中管理、境外資金集中管理和海外統(tǒng)一融資，資金集中度進一步提高。

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　　將對外投資、對外擔保、債務融資及股權融資的審批權統(tǒng)一上收至公司總部。從1999年開始，中國石油對所屬分公司及控股公司實行債務集中管理，對涉及債務融資事項均須經(jīng)總部審批，按“統(tǒng)借統(tǒng)還，集中管理”的模式操作。債務集中管理模式發(fā)揮了公司整體優(yōu)勢、規(guī)模效益，統(tǒng)一安排籌融資計劃、統(tǒng)一簽署授信額度，大大降低籌融資成本，控制資金風險，方便了企業(yè)借款和結算業(yè)務的辦理。通過健全資金風險控制機制，在資本市場建立了良好的信用形象。

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　　中國石油不斷推進財務工作標準化、集中化、信息化、國際化，全面推廣實施會計一級集中核算，推動公司財務信息化建設。“十五”期間，中國石油在會計賬套集中的基礎上，對發(fā)生的經(jīng)濟事項進行統(tǒng)一會計核算，并對各項經(jīng)營活動和財務收支實行即時監(jiān)督。2008年中國石油成功實施會計一級集中核算，會計賬套由2 700多個集中到1個，報告流程由7層縮減為1層，實現(xiàn)了與ERP系統(tǒng)的有效融合。中國石油所屬4大業(yè)務板塊，100多家地區(qū)公司，8 000多個責任中心，1 500多萬筆業(yè)務、50多萬億交易數(shù)據(jù)集中到總部，15 000多個用戶實時在線操作，會計一級集中核算系統(tǒng)已經(jīng)成為支撐公司上、中、下游業(yè)務，總部、板塊、地區(qū)公司及下屬基層單位會計核算、財務管理最主要的共享信息平臺。未上市企業(yè)全面實現(xiàn)地區(qū)公司會計集中核算目標。會計集中核算的運行，改變了過去幾十年的財務管理傳統(tǒng)模式和方法，使核算層次更加簡化，業(yè)務流程更加優(yōu)化，運行效率更加提高，會計信息更具有真實性、可比性和可集成性，實現(xiàn)了會計準則執(zhí)行、內控規(guī)范實施和會計信息化建設的有機結合，在核算標準、并表方法、軟件發(fā)展、系統(tǒng)集成、數(shù)據(jù)集中等多方面實現(xiàn)重大創(chuàng)新，有效地推進了公司內部控制戰(zhàn)略、公司信息化戰(zhàn)略的實施。

　　二、以建設綜合性國際能源公司為目標，扎實有效地推進各項財務工作

　　2008年，中國石油黨組正式提出建設綜合性國際能源公司的戰(zhàn)略目標，廣大財務人員緊緊圍繞戰(zhàn)略目標，把科學發(fā)展同財務工作實際相結合，創(chuàng)造性地開展工作，為集團公司的改革及發(fā)展穩(wěn)定提供了有力保障。

　?。ㄒ唬┙ㄔO大司庫管理體系，確保資金安全有效運行

　　堅持集約化方向，實施境內外融資、綜合授信、內部結算、結售匯業(yè)務集中管理，財務狀況良好、融資渠道暢通、資金保障有力的工作格局初步形成。目標是建立境內外統(tǒng)一協(xié)調的大司庫管理體系，始終保持強勁的籌融資能力。中國石油已實現(xiàn)人民幣融資集中管理。2008年和2009年累計發(fā)行800億元的中期票據(jù)，啟動了600億元短期融資券的發(fā)行工作。在銀行間債券市場成功發(fā)行10億美元中期票據(jù)，成為中國境內發(fā)行的首單非金融機構美元債券，不僅開辟了中國石油企業(yè)境內外幣融資新渠道，更為中國產(chǎn)融合作開創(chuàng)了一個新平臺。為適應海外業(yè)務發(fā)展，總部成立海外融資小組，專門負責海外項目籌融資管理，并設立財務公司香港子公司，作為公司境外融資、投資和結算平臺，確保中哈原油管道、中亞天然氣管道等海外重大項目的融資需求。在授信業(yè)務集中管理方面，總部統(tǒng)一選擇簽約銀行，統(tǒng)一審批授信業(yè)務，統(tǒng)一擔保方式與銀行業(yè)務費率。為合理控制或有負債規(guī)模，大幅降低融資成本，與境內外銀行簽署綜合授信協(xié)議。為從源頭控制風險，公司將所屬企業(yè)所有境內外賬戶全部納入監(jiān)管，建立內部封閉結算網(wǎng)絡，資金集中管理力度和監(jiān)控幅度不斷拓展。

　　（二）統(tǒng)一執(zhí)行《企業(yè)會計準則》，會計信息化建設走在央企前列

　　2007年，中國石油在中央企業(yè)中率先實現(xiàn)上市與未上市企業(yè)統(tǒng)一執(zhí)行新企業(yè)會計準則，會計工作水平明顯提高。積極參與國際財務報告準則和中國企業(yè)會計準則修訂工作，會計準則話語權明顯增強，有力打造公司在會計領域的國際形象與影響力。2008年，中國石油《會計手冊》在上市和未上市企業(yè)全面執(zhí)行，使會計核算標準和財務會計報告體系得以統(tǒng)一，會計工作向規(guī)范化、程序化和標準化邁進了一大步，會計信息質量大幅提高，在企業(yè)經(jīng)營管理決策中的作用得到了有效發(fā)揮。設計開發(fā)中國石油財務報告系統(tǒng)和對外披露信息系統(tǒng)，編制完成《中國石油財務報告手冊》、《中國石油資本市場手冊》，實現(xiàn)了獨立編制對外財務報告。在全球最具權威性的《投資者關系雜志》新近公布的評獎結果中，中國石油2008年度報告獲得了“最佳年報/正式披露獎”提名，充分表明了國際資本市場對中國石油信息披露工作的高度認可。

　　2009年6月5日，中國石油總部一級核算通過財政部和專家驗收，被財政部副部長王軍評價為我國企業(yè)強化管理和會計信息化工作的典范。

　?。ㄈ┨剿鞔箢A算機制和框架，成本競爭優(yōu)勢不斷提高

　　為配合綜合性國際能源公司的建設，積極開展了預算管理體制機制的研究和探索，并取得初步進展。包括建立和開展三年滾動預算；開展各類業(yè)務與國內外先進企業(yè)對標管理；推行投資薪酬效益配比管理；設置現(xiàn)金貢獻考核指標，綜合考評各類業(yè)務的投入產(chǎn)出效率；建立經(jīng)營指標評價體系和項目效益核算和分析體系等，以市場化和完善業(yè)績驅動為核心的大預算管理框架基本形成。在預算管理中，進一步加強對預算執(zhí)行過程的控制。在成本管理方面，除進一步完善主要生產(chǎn)成本對標管理外，有針對性地對管理性支出和五項費用實行嚴格控制，規(guī)范各級企業(yè)的捐贈支出。在預算執(zhí)行情況分析的基礎上，建立了月度盈利預測制度，推動各預算單位關注市場變化，提高預算執(zhí)行的可控性。同時，持續(xù)做好預算管理基礎工作，規(guī)范管理流程和規(guī)章制度建設。目前已經(jīng)制定下發(fā)了集團公司統(tǒng)一的預算管理辦法，開展并初步完成了管理性支出標準化體系建設和預算管理信息化平臺的建設，對公司預算管理水平的提高起到積極作用。

　　（四）實施價值型股權管理，資本運營能力不斷增強

　　圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，抓住歷史機遇，積極推動大型資源公司和技術公司收購以及海外油氣運營中心平臺收購等工作，在更大范圍內實現(xiàn)資源、市場、技術優(yōu)化配置。密切跟蹤市場變化，合理確定資本市場操作策略，促進資產(chǎn)優(yōu)化配置和業(yè)務結構調整。強化股權投資管理，提升公司整體競爭力。促進城市燃氣業(yè)務、成品油南方市場建設等戰(zhàn)略合作。推進出資人行權管理，維護公司權益。繼續(xù)推進專業(yè)化重組整合，促進公司產(chǎn)業(yè)結構進一步優(yōu)化。有序啟動共同持股公司整合及產(chǎn)權層級壓縮工作，著力推進歷史遺留項目處置。開發(fā)建成具備“數(shù)據(jù)存取倉庫、資料傳輸渠道、決策支持系統(tǒng)和分析基礎平臺”四大功能的股權管理系統(tǒng)，在90多家企業(yè)順利啟用，實現(xiàn)了對股權管理的全過程信息化；建立股權項目考核機制，將未上市企業(yè)所投資的三級以內股權項目納入預決算管理；全面推進專職董（監(jiān)）事制度建設，初步建立專職董（監(jiān)）事上崗、履職和考核管理體系，規(guī)范專職董（監(jiān)）事業(yè)務，突出管投資、管考核、管風險三個重點職能；推進股權清理處置與整合，優(yōu)化股權投資項目結構及布局，推進產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的結合，全面規(guī)劃集團今后一個時期內金融業(yè)務的發(fā)展目標與任務；積極推進保險、銀行、信托等金融業(yè)務投資及整合。

　?。ㄎ澹┩七M以風險管理為核心的內控體系建設，公司整體執(zhí)行力大幅提升

　　內控體系建設工作按照總體規(guī)劃分步推進，完成新組建單位內控體系建設，編制并發(fā)布中國石油《內部控制管理手冊》；發(fā)布中國石油業(yè)務流程管理辦法，建立統(tǒng)一的流程管理制度、規(guī)范和架構；強化特殊業(yè)務風險控制，明確金融業(yè)務風險管理策略，建立組織架構，統(tǒng)籌包括金融和油品期貨在內的風險管理。開展海外業(yè)務風險管理試點，探索海外業(yè)務風險管理體系建設的有效形式；通過確定工作目標，建立評估方法，開展集團層面風險評估，確認影響生產(chǎn)經(jīng)營的重大風險；組織開展內控體系評價測試，推動內控體系的有效運行。發(fā)布《內部控制運行評價管理辦法》，明確評價內容、標準和程序，將評價結果與業(yè)績考核掛鉤，實現(xiàn)內控測試、考核評價的規(guī)范化、制度化；建立重大風險管理責任機制，明確部門工作責任并落實到位；探索在特殊風險領域開展內控體系建設，重點工程項目風險防控能力逐步加強；以風險為導向，修訂完善內控測試和評價規(guī)范，組織內控人員開展專項測試，使內控監(jiān)督工作向縱深發(fā)展。