集團財務管理模式和創(chuàng)新探討

　　財務管理是現(xiàn)代企業(yè)集團管理的核心內(nèi)容，構(gòu)建與企業(yè)集團發(fā)展相適應的財務管理模式十分必要。特別是這次金融危機以來，很多企業(yè)集團受到巨大的沖擊，因此要想早日擺脫困境、提升本企業(yè)的核心競爭力，就必須把財務管理作為其管理體系的核心，樹立以財務管理為核心的先進管理理念，并對財務管理模式進行創(chuàng)新與再造。

　　一、引言

　　我國自改革開放以來，市場經(jīng)濟日漸完善，這使得企業(yè)的組織形式日趨集團化，跨行業(yè)、地區(qū)及多種經(jīng)濟性質(zhì)企業(yè)并存的企業(yè)組織形式大量出現(xiàn)，典型的是以母子公司制為基本結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團組織形式。不同于單一企業(yè)實體，集團企業(yè)財務管理的重點是保證企業(yè)集團整體的財務戰(zhàn)略、財務政策與財務目標的實現(xiàn)，加強資金的監(jiān)督和控制，推動資金合理、高效利用，加強對子公司及分支機構(gòu)的監(jiān)控，使企業(yè)集團的經(jīng)營活動得到有效的監(jiān)督和控制。然而，目前我國企業(yè)集團的財務管理仍存在許多不足之處。一方面，由于諸多因素的影響，我國企業(yè)集團財務管理的水平不容樂觀，集團公司財務管理觀念落后，財務管理監(jiān)管不力，財務及經(jīng)營風險無法有效控制；另一方面，目前對于企業(yè)集團財務管理模式的認識忽視了企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)之間的性質(zhì)差異，仍將法人成員企業(yè)視為和非法人成員企業(yè)一樣的財務管理主體，對企業(yè)集團財務管理模式的這種簡單認識給企業(yè)集團的實際財務管理帶來了許多困擾。基于此，筆者在對企業(yè)集團財務管理的一般模式進行簡要的總結(jié)和評述，并分析在現(xiàn)行市場條件和制度環(huán)境下這些傳統(tǒng)財務管理模式的不足的基礎上，對構(gòu)建創(chuàng)新型集團財務管理模式進行探討，以期能對我國企業(yè)集團財務管理的實際運作和理論研究提供借鑒。

　　二、集團財務管理的一般模式及評述

　　1.集權型財務管理模式

　　集權型財務管理模式將子公司的業(yè)務看作是母公司（集團公司）業(yè)務的擴大，母公司對于整個集團采取嚴格控制和統(tǒng)一管理。其特點是大部分財務管理決策權集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權，其人財物及產(chǎn)供銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財務人員任免等重大事項都由母公司統(tǒng)一管理。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。集權型財務管理模式的優(yōu)點在于：它能統(tǒng)一指揮和安排財務政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財務調(diào)控功能，完全統(tǒng)一集團財務目標；能發(fā)揮母公司財務專家的作用，降低子公司財務風險和經(jīng)營風險；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團資金、降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財務管理權限高度集中于母公司容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；高度集權使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業(yè)集團將產(chǎn)生巨大損失。

　　2.分權型財務管理模式

　　分權型財務管理模式是指子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務體制。子公司在資本融入、投出和運用、財務收支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況作出重大的財務決策。分權型財務管理模式的優(yōu)點在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機，增加創(chuàng)利機會；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預的負面效應。其缺陷表現(xiàn)為：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)集團整體，子公司各自為戰(zhàn)，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發(fā)揮母公司財務調(diào)控功能，以及時發(fā)現(xiàn)子公司的風險和重大問題。

　　3.集權和分權結(jié)合型財務管理模式

　　集權和分權結(jié)合型財務管理模式強調(diào)恰當?shù)募瘷嗯c分權，這樣既能發(fā)揮集團母公司財務調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風險。該模式在一定程度上克服了過分分權或集權的缺陷，融合了集權與分權的優(yōu)勢。但是在實際管理工作中較難把握集權與分權的平衡點，特別是經(jīng)營環(huán)境變化較大時，需要及時修正管理權限。

　　三、現(xiàn)行條件下集團財務管理模式的不足

　　1.狹隘的財務目標

　　財務目標是財務管理系統(tǒng)所希望實現(xiàn)的結(jié)果，它決定著財務管理模式的基本特征和運行方向，是各項財務決策的出發(fā)點和歸宿?，F(xiàn)行財務管理模式以股東利益為出發(fā)點，體現(xiàn)在目標上則以“股東財富最大化”為財務目標，即通過財務上的合理經(jīng)營，為股東帶來最多的財富。然而，在物質(zhì)資本邏輯面臨挑戰(zhàn)、企業(yè)經(jīng)營理念發(fā)生巨變的現(xiàn)代社會，股東利益導向的傳統(tǒng)財務目標表現(xiàn)出明顯的狹隘性。它忽視了在企業(yè)價值創(chuàng)造中起關鍵作用的員工的利益，沒有考慮決定企業(yè)生存與發(fā)展的主要力量——顧客的利益，不利于企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的形成和企業(yè)的長遠發(fā)展。

　　2.片面的財務資源

　　在知識經(jīng)濟條件下，企業(yè)的戰(zhàn)略性資源已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源和顧客資源等軟資源，軟資源雖然在現(xiàn)行的企業(yè)資產(chǎn)負債表上沒有加以記載，但它們卻是當今企業(yè)價值的精髓所在。過于狹窄的財務資源導致傳統(tǒng)財務管理功能的弱化。囿于物質(zhì)資本保值、增值目標的資源配置，不利于企業(yè)核心競爭能力的培育和持續(xù)競爭優(yōu)勢的維持。

　　3.低效的財務管理機制

　　財務管理機制是規(guī)范公司財務行為主體責、權、利關系的制度安排，其主要目的是協(xié)調(diào)企業(yè)與各方面的財務關系，提高財務運行效率。物質(zhì)資本邏輯是傳統(tǒng)財務管理機制的制度前提，最大化股東利益是傳統(tǒng)財務管理機制追求的目標。然而企業(yè)是資源的集合體，資源是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎和保障，向企業(yè)投入資源的除了股東外，還有其他利益相關者。他們之間的相互合作形成了企業(yè)的價值創(chuàng)造系統(tǒng)。因此，股東并不是企業(yè)唯一的權力所有者，企業(yè)的財權應該在關鍵利益相關者之間均衡配置。

　　4.偏重結(jié)果的業(yè)績評價指標體系

　　業(yè)績評價是對財務目標實現(xiàn)情況的考量，它與財務目標的定位相對接?，F(xiàn)行財務管理模式的股東價值導向決定了業(yè)績評價側(cè)重于對股東財富的衡量，而衡量股東財富的指標大多都是會計指標，由此形成了會計指標主導的企業(yè)業(yè)績評價體系。可是會計指標反映的是企業(yè)過去的經(jīng)營結(jié)果，是一種事后衡量，具有滯后性，它無法反映產(chǎn)生結(jié)果的動因，也不能反映當前進行的價值創(chuàng)造活動。滯后性指標在預測未來業(yè)績方面缺乏解釋力度，通過會計業(yè)績指標，我們能判斷企業(yè)的業(yè)績是否得到了改善或有所下降，但不能了解業(yè)績提高或下降的原因，無法反映企業(yè)未來價值創(chuàng)造能力，不能反映企業(yè)未來業(yè)績的驅(qū)動因素，不能從價值創(chuàng)造的源頭尋找業(yè)績變化的原因，無法為企業(yè)未來的持續(xù)發(fā)展指明方向。

　　5.過多的管理體系缺陷

　　首先，財權過度分散和財務監(jiān)控嚴重乏力同時并存。長期以來，由于我國對內(nèi)部監(jiān)控的忽視，導致集團公司財務監(jiān)控普遍處于薄弱的狀態(tài)；其次，利益分配不清。由于我國尚未健全關于企業(yè)集團利益分配的法規(guī)、制度，在我國企業(yè)集團不同的組建方式、有著不同的資本紐帶和結(jié)合方式的情況下，利益分配已是當前集團公司財務管理的一大難題；再次，經(jīng)營風險高。主要表現(xiàn)為經(jīng)營分散化，減弱了企業(yè)抵御風險的能力，由于下級各機構(gòu)有的自行操作投資、籌資等，缺乏集團公司和財務優(yōu)勢和資信，加大了投資風險。

　　四、構(gòu)建創(chuàng)新型集團財務管理模式的探討

　　集中化財務管理模式提升了企業(yè)集團財務管理的水平。首先，財務核算的集中化，減少了集團總部與下屬機構(gòu)之間的信息不對稱程度，為財務控制與財務決策提供了依據(jù)。其次，財務控制的集中化，降低了經(jīng)營成本與財務風險，實現(xiàn)集團整體的協(xié)調(diào)運作。再次，財務決策的集中化，在集中控制集團財務資源的基礎上，充分考慮集團整體的戰(zhàn)略需求，確保了財務決策的正確性。

　　1.以價值實現(xiàn)為財務管理模式的主線

　　現(xiàn)行財務管理模式以物質(zhì)資本為邏輯主線，貫穿財務管理始終的是物質(zhì)資本。在物質(zhì)資本邏輯面臨理論質(zhì)疑與實踐挑戰(zhàn)的新理財環(huán)境下，我們認為，“價值”將取代物質(zhì)資本而成為貫穿財務管理始終的邏輯主線。雖然對財務管理來說，“價值”并非新生事物，事實上，價值也一直是財務管理的核心概念。但是，傳統(tǒng)財務管理的價值主體始終是股東，從而使價值依從于物質(zhì)資本，換言之，傳統(tǒng)財務管理中的價值是從屬于物質(zhì)資本邏輯下的價值，價值的地位被物質(zhì)資本所掩蓋。我們要認識到，綜合考慮股東價值、員工價值、顧客價值才是企業(yè)價值的支撐。企業(yè)價值的持續(xù)增長靠的是價值驅(qū)動因素，即資源投入者的滿意程度，而股東滿意度、員工滿意度和顧客滿意度的決定因素則是他們的感知價值，也就是說，只有股東價值、員工價值和顧客價值的提高，才能促進企業(yè)價值的增長。企業(yè)價值是關鍵利益相關者之間的相互協(xié)作而產(chǎn)生的一種“合力”，企業(yè)失去了股東、員工、顧客等關鍵利益相關者將不能生存，也就無所謂企業(yè)價值。換言之，離開了股東價值、員工價值和顧客價值，企業(yè)價值就失去了驅(qū)動和支撐，不可能持續(xù)。由此，基于價值驅(qū)動思想的企業(yè)價值是一種三維立體價值，要保持企業(yè)價值的持續(xù)增長，不僅需要股東價值、員工價值、顧客價值的各自增長，還需要保持三種價值之間的協(xié)調(diào)平衡。以損害一方價值為代價而增加另一方價值的做法，將不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

　　2.股東、員工、顧客共同參與的多邊財務治理

　　企業(yè)與市場的區(qū)別在于，企業(yè)實質(zhì)上是圍繞關鍵資源而建立的專用性投資的組合，“對任何關鍵性資源的控制權都是權力的一個來源”。由此，企業(yè)資源投入主體應擁有相應的權力，這些權力既包括對管理者使用和開發(fā)他們投入資源的控制權，也包括對重大決策的參與權。由于股東、員工、顧客是企業(yè)關鍵資源投入者，也是企業(yè)的關聯(lián)利益相關者，他們應擁有相應的財權。基于價值驅(qū)動財務管理模式下的財權配置是將財權在股東、員工和顧客之間進行有效分配，各權利主體擁有財權的多少取決于企業(yè)對他們投入資源的依賴程度以及由此決定的各自的談判能力，即股東、員工、顧客成為企業(yè)財務治理的主體，他們通過財權的實施實現(xiàn)各自的權益和權能。雖然從長遠而言，股東、員工和顧客的利益與企業(yè)整體利益是一致的，然而，這并不表示他們之間的目標函數(shù)完全相同，他們因其各自的利益導向，有可能產(chǎn)生利益矛盾和沖突。以財權配置為核心的財務治理通過制度安排來協(xié)調(diào)相互之間的關系，影響相關利益主體的行為，從而促進各利益主體之間的信任和長期合作。

　　價值驅(qū)動型財務管理模式要求企業(yè)集團至少要做好如下制度安排：一是融資結(jié)構(gòu)和盈余分配政策兼顧股東和債權人利益；二是制定合理的客戶信用政策，提高顧客滿意度；三是落實員工待遇，在收入分配上確立人力資源對公司發(fā)展的重要地位，提高從管理者到一線員工在內(nèi)的所有人對企業(yè)的認同感。

　　3.健全且高效的財務管理體制

　　從制度經(jīng)濟學角度講，在存在交易費用的情況下，不同制度安排將導致效率不同的資源配置。因此，在實際操作和執(zhí)行過程中，如何安排健全而又高效的財務管理體制尤為重要。

　　第一，以企業(yè)經(jīng)營財務信息的實時集中為基礎，實行集中管理。對企業(yè)集團而言，母公司只有控制子公司的財務收支，控制其資金的流動，才能使子公司按照母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。資金的集中管理有多種實現(xiàn)方式，目前比較常見的是在母公司設立資金結(jié)算中心，或由集團內(nèi)各成員企業(yè)共同出資成立財務公司。作為集團內(nèi)部的一個獨立法人，財務公司是全面負責集團內(nèi)所有成員企業(yè)資金管理的非銀行金融機構(gòu)。無法成立財務公司的企業(yè)集團，可在集團公司設置與財務公司功能相似的資金結(jié)算中心。

　　第二，通過實行全面預算管理，實現(xiàn)集團資源的集中管理。預算控制最能將事前控制和事后控制統(tǒng)一起來。預算的制定是以企業(yè)集團總的財務管理目標為前提的，預算的編制就是將企業(yè)經(jīng)營目標的主要指標分解，落實到每一個責任單位，并作為對各責任單位經(jīng)營管理業(yè)績進行考核評價的依據(jù)。但具體編制預算是采用從下到上的方法，這樣就照顧了子公司的利益。

　　第三，強化集團內(nèi)部審計制度，對各子公司的經(jīng)營情況進行事后監(jiān)督等。加強企業(yè)集團整體的內(nèi)部審計規(guī)章制度的建設。以強化集團資產(chǎn)控制為主線，建立審計網(wǎng)絡。定期或不定期地對子公司的內(nèi)部控制機制的有效性進行評估，監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度。對子公司的一些工程項目、經(jīng)濟合同、對外合作項目、聯(lián)營合同等開展單項審計。