企業(yè)管理離不開成本管理。探究企業(yè)經(jīng)營管理的目標(biāo)，不外乎為客戶創(chuàng)造價(jià)值、培養(yǎng)和發(fā)展員工能力、為股東賺取利潤這三個(gè)主要維度。要在其中任何一個(gè)維度上取得卓越的成效，都必須關(guān)注成本管理。

　　盡管關(guān)于成本管理的理論和著述汗牛充棟，但是現(xiàn)實(shí)經(jīng)營活動(dòng)中，成本管理仍然是令管理者們困擾不已的一大問題。我們的成本管理理論，和其他管理領(lǐng)域的視角模式一樣，對(duì)這一管理職能聚焦、拉近、放大，再分解成若干因素分別加以剖析和控制，似乎這樣就能確保管好所有企業(yè)的成本了。然而，成本管理不同于成本核算，不同的組織模式、不同的行業(yè)性質(zhì)、不同的產(chǎn)品生命周期、不同的競爭戰(zhàn)略、不同的企業(yè)價(jià)值觀，成本管理的需要及內(nèi)容和形式都不相同，它不可能標(biāo)準(zhǔn)化、格式化。成本各因素也不可能孤立地運(yùn)轉(zhuǎn)，它們通過某種方式彼此聯(lián)動(dòng)。“只見樹木，不見森林”的成本管理觀念，缺乏系統(tǒng)整體的視角，在現(xiàn)實(shí)經(jīng)營中激起矛盾重重，難以奏效。理想的成本管理更像是在一組互相矛盾、互相約束的目標(biāo)中的動(dòng)態(tài)平衡。這種平衡，需要技術(shù)，但更需要的是智慧，一種洞悉事物間聯(lián)系、把握整體、求真務(wù)實(shí)的智慧，“既見樹木，又見森林”的綜合視角。

　　平衡財(cái)務(wù)目標(biāo)與客戶目標(biāo)、員工目標(biāo)

　　財(cái)務(wù)目標(biāo)驅(qū)動(dòng)企業(yè)不斷壓縮成本、節(jié)減開支，以增加利潤?？蛻裟繕?biāo)要求企業(yè)從客戶的角度出發(fā)，通過提高產(chǎn)品質(zhì)量、優(yōu)化服務(wù)等方式盡力提高客戶的認(rèn)知價(jià)值，同時(shí)減少客戶的買價(jià)、搜尋、搬運(yùn)、等待等成本，以增加客戶讓渡價(jià)值。員工目標(biāo)則需要企業(yè)支付有競爭力的薪酬，幫助員工解決后顧之憂，發(fā)展員工的職業(yè)能力，提高員工的自豪感和承諾感，真正做到以人為本。表面上看來，這是一組矛盾：資源多用還是少用，用在外部還是用在內(nèi)部？究其實(shí)質(zhì)，這三個(gè)維度是互為因果、互相促進(jìn)的。企業(yè)經(jīng)營靠的是人，優(yōu)秀的員工能促進(jìn)客戶和市場目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而客戶和市場是企業(yè)利潤的源泉。

　　漢口大洋百貨一樓有家拉面館，我認(rèn)為其成本管理理念是不恰當(dāng)?shù)?。為?jié)約人工成本，這家店面雇傭員工較少，可能薪資也不理想，服務(wù)員忙忙碌碌跑來跑去，嘴里說著“歡迎光臨”，臉卻拉得老長，對(duì)顧客的要求極不耐煩，同時(shí)等餐時(shí)間特長。這家店面節(jié)約了成本，最后卻必然走向虧損消亡。

　　當(dāng)然，我們?cè)谄胶膺@三個(gè)維度的目標(biāo)時(shí)，還要綜合考慮其他因素。把為股東創(chuàng)造價(jià)值作為使命的企業(yè)更注重財(cái)務(wù)目標(biāo)，把服務(wù)客戶作為使命的企業(yè)更注重客戶目標(biāo)，把發(fā)展員工作為使命的企業(yè)更注重員工目標(biāo)。技術(shù)含量高、專業(yè)性強(qiáng)的企業(yè)需要更注重員工目標(biāo)，服務(wù)型企業(yè)需要增強(qiáng)前臺(tái)員工的滿意感。采取差異化戰(zhàn)略的企業(yè)比采取低成本戰(zhàn)略的企業(yè)在員工和客戶方面投入更多成本。產(chǎn)品介紹期和成長期比成熟期在客戶方面投入更多成本等等?？傊?，一個(gè)企業(yè)理想的成本管理應(yīng)該像Ｔ恤一樣合身。

　　平衡短期目標(biāo)與長期目標(biāo)

　　一般認(rèn)為，被資本市場控制的上市公司追求短期目標(biāo)的壓力較大，任期不確定或較短的經(jīng)理人追求短期目標(biāo)的動(dòng)機(jī)較強(qiáng)烈，財(cái)務(wù)部門出于職業(yè)習(xí)慣比規(guī)劃部門更重視短期目標(biāo)，另外側(cè)重年度業(yè)績表現(xiàn)的績效考評(píng)體系也促使企業(yè)追逐短期目標(biāo)?，F(xiàn)實(shí)經(jīng)營管理中，為保證短期目標(biāo)而忽視甚至損害長期目標(biāo)的現(xiàn)象并不少見，如限制研發(fā)投入、限制工藝裝備的改良、限制市場推廣費(fèi)用等，或純粹為粉飾報(bào)表形象把本可以費(fèi)用化的支出資本化等等。相反的情形也很常見。由于資本性支出對(duì)短期目標(biāo)影響不大，即使這種支出往往金額巨大、影響深遠(yuǎn)，在企業(yè)中引起的關(guān)注度并不如費(fèi)用性支出，而在相關(guān)資產(chǎn)開始折舊時(shí)，我們又將其作為不可控費(fèi)用剔出控制范圍。

　　整體來看，短期目標(biāo)和長期目標(biāo)宛如時(shí)間棘輪上的今天和明天，是不斷滾動(dòng)轉(zhuǎn)換的。今天的短期目標(biāo)既源于昨天的長期目標(biāo)，又為明天的短期目標(biāo)提供必要的儲(chǔ)備和支持。經(jīng)營者在做成本決策時(shí)，必須有抗拒短期誘惑的毅力和智慧，用遠(yuǎn)見卓識(shí)引導(dǎo)企業(yè)做正確的事情。

　　綜合考慮支付性成本與非支付性成本

　　我們的成本管理理論，諸如標(biāo)桿管理、目標(biāo)成本管理、定額成本、作業(yè)成本，還有基于價(jià)值鏈視角提出的戰(zhàn)略成本管理等，其考察的范圍僅限于材料、人工、稅金、動(dòng)能、利息、保險(xiǎn)等支付性成本，而沒有考慮企業(yè)經(jīng)營面臨的機(jī)會(huì)成本、風(fēng)險(xiǎn)、員工的創(chuàng)造力等非支付性成本，考察支付性成本時(shí)，也多是把各項(xiàng)因素分解開來，孤立地分析。

　　現(xiàn)實(shí)經(jīng)營中，各成本因素間是存在依存互動(dòng)關(guān)系的，比如對(duì)某些夾具、模具的支出，可以給企業(yè)帶來生產(chǎn)率提高、材料利用率提高、質(zhì)量改善、員工操作安全性加強(qiáng)等多維度的綜合性效應(yīng)；工效學(xué)研究表明，適當(dāng)增加作業(yè)環(huán)境的照度，有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；合理的耗材消耗水平，有助于降低裝備的維修費(fèi)等等。

　　我們所忽視的非支付性成本因素往往能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生根本性的影響。我們最大限度地壓縮利息支出，可能會(huì)增加企業(yè)的支付風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致現(xiàn)金斷流；零庫存管理在降低倉儲(chǔ)費(fèi)和利息費(fèi)用的同時(shí)，也會(huì)增加生產(chǎn)組織的風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致市場失敗；過度精簡的崗位編制、嚴(yán)緊的環(huán)境，會(huì)限制員工創(chuàng)造力的發(fā)揮；成本管理過于強(qiáng)調(diào)對(duì)現(xiàn)有行業(yè)和產(chǎn)品的一種對(duì)內(nèi)的關(guān)注，可能會(huì)忽略了對(duì)外部機(jī)會(huì)的把握，從而喪失調(diào)整業(yè)務(wù)、開創(chuàng)變革的機(jī)遇等等。

　　具備平衡智慧的成本管理，不僅要綜合考慮支付性成本各因素之間的依存互動(dòng)關(guān)系，還要把非支付性成本因素納入管理視野。

　　平衡控制力與靈活性

　　“一管就死，一放就亂”，是我們大多數(shù)企業(yè)在管理上的困惑，成本費(fèi)用預(yù)算博弈是企業(yè)中普遍存在的現(xiàn)象。由于信息不對(duì)稱，各職能部門和業(yè)務(wù)單位都有為本單位爭取預(yù)算指標(biāo)的動(dòng)力。只要有預(yù)算，花起錢來理直氣壯，年末突擊花錢的現(xiàn)象比較常見；沒有預(yù)算了，也就有了不開展相關(guān)職能或業(yè)務(wù)活動(dòng)的理由，把壓力推向成本管理部門。成本管理部門嚴(yán)管也不是，寬放也不是，只好周期性地一管一放。

　　要使成本管理嚴(yán)寬相宜，平衡好控制力和靈活性的關(guān)系，須同時(shí)從兩方面來剖析這種管控關(guān)系。就管控手段來說，我們大多數(shù)企業(yè)都是大型的機(jī)械化結(jié)構(gòu)的組織，主要依靠制度和規(guī)范來管控企業(yè)，是一種對(duì)控制著迷的組織，強(qiáng)調(diào)“寧可犧牲結(jié)果，也要成全手段”，也就是說，我們的管控手段強(qiáng)硬且僵化。同時(shí)我們民族有著悠久的“上命不可違”的傳統(tǒng)意識(shí)，官僚政治在組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)中處于不可替代的核心地位。借用營銷中的“桶理論”來比喻，在管控的桶中，我們裝了官僚科層這塊大石頭，也裝了制度規(guī)范這些小石頭，但都是堅(jiān)硬固化的，總有些空隙難以填滿。如果我們?cè)傺b進(jìn)沙子（比喻更細(xì)節(jié)性的規(guī)范），整個(gè)桶會(huì)超重，如果我們倒出些石頭，空隙又過大。問題的解決不在于裝進(jìn)或倒出砂石，而在于我們要嘗試換一種思路，用水來填充。水是至柔的、可滲透的，可以填滿桶所有的空隙而不致超重。“水”即企業(yè)的意識(shí)形態(tài)，諸如價(jià)值觀、愿景等，是一種聚合的力量，一種內(nèi)在化的管理手段，沒有具體的條款卻又無所不在。

　　如果我們能在整個(gè)企業(yè)內(nèi)真正樹立成本意識(shí)，用成本意識(shí)引導(dǎo)員工的行為，就有望實(shí)現(xiàn)“放而不亂”。就影響管控的主體來說，作為機(jī)械型組織的員工，不論層次高低，普遍存在的是一種工具理性，而不是對(duì)組織的內(nèi)在承諾感，“大家都是出來混口飯吃的”，這句話把這種心態(tài)揭露無遺。工具理性的主體，在企業(yè)管控壓力和自身欲望的驅(qū)動(dòng)下相機(jī)抉擇，不是袖手旁觀就是斤斤計(jì)較，能不出現(xiàn)“一管就死，一放就亂”么？如果我們能借助在員工維度的建設(shè)，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的承諾感，讓他們理解什么是對(duì)企業(yè)有利的事情，跟蹤評(píng)估反饋資源使用效率情況，引導(dǎo)他們積極主動(dòng)地履行職責(zé)，將有助于實(shí)現(xiàn)“管而不死，放而不亂”。

　　某企業(yè)引入一高級(jí)專業(yè)人才時(shí)，非正式承諾其享受一定行政級(jí)別的待遇，后該專家到財(cái)務(wù)部門報(bào)銷與該行政級(jí)別相對(duì)應(yīng)的費(fèi)用時(shí)，遭到會(huì)計(jì)人員的堅(jiān)決拒絕，遂向總經(jīng)理申訴，總經(jīng)理怒斥該會(huì)計(jì)人員及財(cái)務(wù)部門“事難辦、臉難看”。把這件事放在典型的機(jī)械結(jié)構(gòu)組織中考察，我覺得會(huì)計(jì)人員的行為無可指摘，因?yàn)閷＜也荒茏C明其符合正式制度規(guī)范的報(bào)銷條件，會(huì)計(jì)人員無權(quán)逾越制度受理。但是，會(huì)計(jì)人員的行為也是不值得肯定的，既然公司的價(jià)值觀指向重視專家人才，會(huì)計(jì)人員在交涉過程中應(yīng)保持必要的委婉和尊重，積極為專家解決問題。這個(gè)事例印證了前文所述的觀點(diǎn)：意識(shí)形態(tài)這種軟管理手段和員工的承諾感對(duì)于成本管理非常重要，是正式制度不可或缺的重要補(bǔ)充。

　　結(jié)合財(cái)務(wù)信息與現(xiàn)場信息，綜合事后與事中控制

　　一個(gè)務(wù)實(shí)的成本管理體系，不可能僅僅依賴財(cái)務(wù)部門事后提供的綜合信息，通過“秋后算賬”的考核手段來實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，而必須像全面質(zhì)量管理一樣植入生產(chǎn)經(jīng)營全過程，發(fā)動(dòng)全員參與管控。一線作業(yè)員工需關(guān)注、記錄并及時(shí)反饋現(xiàn)場發(fā)生的成本信息，諸如“定位不準(zhǔn)，加工報(bào)廢零件1個(gè)”之類生動(dòng)的信息。工藝技術(shù)人員、裝備管理人員、成本管理人員和作業(yè)人員等可以組成一個(gè)類似QC小組的組織，對(duì)現(xiàn)場信息進(jìn)行深入分析，在考慮各因素因果互動(dòng)關(guān)系的基礎(chǔ)上，找出事情的根本解決之道，提交企業(yè)經(jīng)營者決策，然后積極采取改善行動(dòng)。

　　成本管理絕不是坐在辦公室里通過管理信息系統(tǒng)玩的抽象、膚淺、表面化的數(shù)字游戲，必須要有現(xiàn)場務(wù)實(shí)的精神，才能把前面談到的各種管理思想和原則落到實(shí)處，這是關(guān)鍵。

　　綜上所述，成本管理需要經(jīng)營者既從原理、原則的高度把握，又深入現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)具體分析落實(shí)，運(yùn)用平衡的智慧，把技術(shù)分析和整體判斷完美地結(jié)合起來。