商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理是商業(yè)銀行提高競爭力的重要手段，也是實(shí)現(xiàn)股東價值最大化的需要，同時亦是適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)銀行發(fā)展的必然。因此，隨著中資商業(yè)銀行與外資銀行競爭日趨激烈，如何盡快通過財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新，提升銀行財(cái)務(wù)管理能力，是擺在我們面前迫切需要解決的問題。

　　一、當(dāng)前商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理工作中存在的主要問題

　　1.財(cái)務(wù)管理體制滯后。在財(cái)務(wù)管理體制上，現(xiàn)代商業(yè)銀行要求總行對分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)主管實(shí)行“垂直管理”和“雙線負(fù)責(zé)制”。一方面，分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)主管在業(yè)務(wù)上對總行的財(cái)務(wù)主管負(fù)責(zé)，貫徹總分行的有關(guān)財(cái)務(wù)政策，并負(fù)有對上級隨時報(bào)告所在機(jī)構(gòu)的重大財(cái)務(wù)行為和重大經(jīng)營決策的職責(zé)；另一方面，財(cái)務(wù)主管應(yīng)負(fù)責(zé)所從業(yè)機(jī)構(gòu)的內(nèi)部日常財(cái)務(wù)管理工作，協(xié)助機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的經(jīng)營管理工作，參加所在機(jī)構(gòu)的重大經(jīng)營決策。而目前我國大多數(shù)商業(yè)銀行實(shí)質(zhì)上推行的仍是傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)主管對從業(yè)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)的做法，這種體制造成的后果是分行財(cái)務(wù)主管對分行行長負(fù)責(zé)，支行財(cái)務(wù)主管對支行行長負(fù)責(zé)，形成了一種分散的財(cái)務(wù)管理體制， 形成了總分行事實(shí)上的不同層面的財(cái)務(wù)主體，沒有形成全行集中統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理組織體系，這不利于財(cái)務(wù)管理職能的充分發(fā)揮。

　　2.財(cái)務(wù)管理方法有待進(jìn)一步改進(jìn)。“股東利益最大化”是現(xiàn)代商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理的公認(rèn)目標(biāo)。從銀行內(nèi)部管理來看，“股東財(cái)富最大化”

　　目標(biāo)能夠方便和合理地解釋商業(yè)銀行穩(wěn)健經(jīng)營、追求利潤的管理要求，有利于強(qiáng)化內(nèi)部管理和業(yè)績考核。股東利益最大化以銀行利潤最大化為前提，而員工又是實(shí)現(xiàn)利潤最大化的實(shí)際履行者，要充分調(diào)動員工的積極性，就必須最大限度地實(shí)現(xiàn)員工利益的最大化。近年來，我國不少商業(yè)銀行實(shí)行的是對總行的利潤計(jì)劃的執(zhí)行情況與員工收入直接掛鉤的內(nèi)部收入分配辦法，即利潤返回法，這樣，基準(zhǔn)利潤的科學(xué)確定就尤為重要，因?yàn)閱T工收入的高低直接取決于總行所下達(dá)的利潤計(jì)劃。在實(shí)踐中，雖然多數(shù)商業(yè)銀行總行近幾年一直在根據(jù)分支機(jī)構(gòu)實(shí)際利潤情況修訂內(nèi)部分配辦法，但由于缺乏科學(xué)的測算模型及測算方法，其利潤計(jì)劃的綜合分析和測算的準(zhǔn)確性難以保證，容易使內(nèi)部分配結(jié)果和各分支行的實(shí)際贏利水平出現(xiàn)匹配差異，影響到員工收入的合理分配。

　　3.成本管理涉及面狹窄，控制力不強(qiáng)。我國商業(yè)銀行通常不單獨(dú)設(shè)立專門的成本管理機(jī)構(gòu)，成本管理工作分散在財(cái)務(wù)部、營銷部、國際部、資金部。財(cái)務(wù)部門提供費(fèi)用的預(yù)算，并負(fù)責(zé)控制、分析預(yù)算的執(zhí)行情況和調(diào)整，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)各自業(yè)務(wù)范圍涉及的成本控制。成本控制分散在部分機(jī)構(gòu)中勢必造成成本控制無章可循，有法不依。

　　4.成本核算方法簡單，缺乏科學(xué)性。目前，多數(shù)商業(yè)銀行的成本預(yù)算仍然使用簡單的增量預(yù)算法，總行根據(jù)分支機(jī)構(gòu)的需求，以過去的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，即承認(rèn)過去是合理的，這會導(dǎo)致過去不合理的費(fèi)用開支沿襲下去，造成預(yù)算浪費(fèi)，同時也會由于對實(shí)際需要考慮不充分，造成預(yù)算不足。目前我國多數(shù)銀行成本管理處于粗放管理階段。

　　5.財(cái)務(wù)管理人員素質(zhì)有待進(jìn)一步提高。目前我國商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)管理人員多陷于日常事務(wù)的操作和管理，大都缺乏有效的、高層次的專業(yè)培訓(xùn)，缺乏相對獨(dú)立的管理能力和創(chuàng)新意識，不能完全適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)銀行發(fā)展對財(cái)務(wù)管理人才素質(zhì)的要求。

　　二、推進(jìn)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新，提升商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)管理能力

　　1.改變財(cái)務(wù)管理體制，強(qiáng)調(diào)“垂直管理”、“雙線負(fù)責(zé)”制，“維護(hù)財(cái)務(wù)主管人員的相對獨(dú)立地位，促進(jìn)管理和控制職能的實(shí)現(xiàn)。根據(jù)銀行規(guī)模的不同，各級分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人分別由總部或者地區(qū)性總部的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人垂直管理，實(shí)行業(yè)務(wù)上的專門領(lǐng)導(dǎo)。同時，各分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)主管在本機(jī)構(gòu)內(nèi)部，對于日常的經(jīng)營管理業(yè)務(wù)，實(shí)行雙線負(fù)責(zé)制。

　　分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)主管一般由上級財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人任命和考核，其升遷將部分參考當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的意見；實(shí)行任期制，由總部在全行范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)動和安排工作；薪酬由上級總部管理，而部分獎金由上級總部在與當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人協(xié)商后決定。

　　2.建立高度集中的管理信息系統(tǒng)，為構(gòu)建財(cái)務(wù)管理體系打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)管理體系要求的信息量之大，是傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會計(jì)資料所不能提供的?？梢哉f，沒有會計(jì)核算的電腦化和網(wǎng)絡(luò)化，現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理制度在一個企業(yè)中得到有效的推行是不可想象的。因此充分發(fā)揮會計(jì)核算電腦化和網(wǎng)絡(luò)化的優(yōu)勢，根據(jù)財(cái)務(wù)管理的需求，利用數(shù)據(jù)庫建立信息代碼庫，每筆業(yè)務(wù)都具有一個多元化的代碼組合，便于電腦隨時按類別提取統(tǒng)計(jì)，擴(kuò)展各個業(yè)務(wù)核算系統(tǒng)、管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)收集、分析整理和輸出功能，實(shí)現(xiàn)會計(jì)信息加工處理能力質(zhì)的飛躍，不斷滿足財(cái)務(wù)管理龐大數(shù)據(jù)信息的需求，是商業(yè)銀行建立現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理體系的必須選擇。

　　3.改革財(cái)務(wù)預(yù)算管理模式和運(yùn)行程序。為提高財(cái)務(wù)預(yù)測的準(zhǔn)確性和客觀性，可以從分支機(jī)構(gòu)歷史發(fā)展規(guī)律、同業(yè)市場份額占比、領(lǐng)導(dǎo)期望和可預(yù)見因素等四方面因素來綜合考慮。首先根據(jù)各分支機(jī)構(gòu)的歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，分析尋找其業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)律，在不考慮其他三個方面因素影響的前提下，通過回歸分析法、本量利分析法、利潤敏感性分析法等數(shù)學(xué)方法，對其業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)律建立相應(yīng)的數(shù)學(xué)模型，并利用該模型，對歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行測算，查找與實(shí)際數(shù)據(jù)之間的差異，確定其他三項(xiàng)因素對差異的影響，進(jìn)而確定各項(xiàng)因素所占的權(quán)重。

　　4.逐步推進(jìn)全面成本管理，不斷降低成本水平。逐步實(shí)施科學(xué)的全面成本管理，對于增強(qiáng)市場中的競爭能力，提高經(jīng)營效益，具有重要意義。業(yè)務(wù)流程是銀行運(yùn)作的生命線，全面成本管理從業(yè)務(wù)流程改革著手，以客戶需求確定必須進(jìn)行的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)活動，通過辯識、分解、評估業(yè)務(wù)流程中各個環(huán)節(jié)，對不必要的作出刪除、壓縮、整合的改革，把各部門的生產(chǎn)要素按自然的方式加以重新組合，才能從根本上消除多余的成本支出，有助于銀行取得最佳的集約化經(jīng)營效果。

　　5.運(yùn)用先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理手段，完善考核體系。一些商業(yè)銀行推廣的“麥肯錫利潤報(bào)告系統(tǒng)”，為推行激勵機(jī)制，引導(dǎo)科學(xué)考核提供了有力的業(yè)務(wù)平臺。運(yùn)用回歸分析法，設(shè)置科學(xué)合理的數(shù)學(xué)模型，可以分析單個產(chǎn)品效益、部門效益、客戶效益、單筆資金效益以及員工貢獻(xiàn)效益。當(dāng)前在我國商業(yè)銀行的實(shí)踐中，考核客戶經(jīng)理的主要指標(biāo)是業(yè)務(wù)拓展類指標(biāo)，實(shí)行百分制的考核分配辦法。這種考核方法最大的弊端是業(yè)務(wù)指標(biāo)中沒有一個共同的支點(diǎn)———效益，業(yè)務(wù)指標(biāo)和員工薪酬的對應(yīng)關(guān)系不一致，客戶經(jīng)理的綜合業(yè)績難以準(zhǔn)確體現(xiàn)。我們可以嘗試以資產(chǎn)負(fù)債指標(biāo)為考核指標(biāo)，通過財(cái)務(wù)預(yù)測，運(yùn)用內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格作為調(diào)節(jié)杠桿，得出客戶模擬利潤，尋找利潤和工資的比例關(guān)系，從而客觀公正地評定客戶經(jīng)理的業(yè)績。

　　6.建立新型的防范風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制。防范和規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，正確處理管理與發(fā)展的關(guān)系，通過抓好財(cái)務(wù)管理來促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。在商業(yè)銀行的經(jīng)營業(yè)務(wù)越來越復(fù)雜、創(chuàng)新產(chǎn)品越來越多的新形勢下，導(dǎo)致出現(xiàn)銀行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的因素更多了，防范銀行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的難度更大了，要求自然也就更高了。保持客觀、公正、穩(wěn)健的財(cái)務(wù)工作原則，是市場經(jīng)濟(jì)條件下銀行業(yè)務(wù)有效發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，財(cái)務(wù)主管應(yīng)以明智且謹(jǐn)慎的工作態(tài)度，防范和化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保證業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。要充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理部門熟悉財(cái)政、稅收、會計(jì)法律法規(guī)的專業(yè)優(yōu)勢，熟練運(yùn)用和遵守相關(guān)財(cái)稅政策，確保在符合人民銀行、證監(jiān)會、財(cái)政部的監(jiān)管要求下，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，取得稅收利益和利潤雙豐收。

　　7.財(cái)務(wù)人才管理創(chuàng)新。適應(yīng)新形勢需要，迅速培養(yǎng)一支素質(zhì)高、重管理、善開拓、公正務(wù)實(shí)的財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍。首先要抓好人才準(zhǔn)入環(huán)節(jié)。

　　要根據(jù)人民銀行對金融從業(yè)人員的資格認(rèn)證，嚴(yán)格選拔那些具有良好職業(yè)道德、實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識的人才進(jìn)入到商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍中來，嚴(yán)格執(zhí)行持證上崗制度。此外，還要抓好培訓(xùn)環(huán)節(jié)和履職考核環(huán)節(jié)。