【摘要】 企業(yè)集團(tuán)都期望通過對集團(tuán)整體資金的有效管理和控制，以達(dá)到優(yōu)化資金收支結(jié)構(gòu)、防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)盈利能力的目的。本文試對現(xiàn)階段企業(yè)集團(tuán)資金管理中存在的信息失真、缺乏有效的資金集中管理模式、使用效率低下等問題給出企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理的建議。

　　【關(guān)鍵詞】 企業(yè)集團(tuán)； 資金集中管理； 內(nèi)部審計(jì)

　　隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的確立和經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化，許多大型企業(yè)集團(tuán)不斷涌現(xiàn)，并日益成為社會經(jīng)濟(jì)活動的重要主體，其內(nèi)部資金管理問題也逐漸成為學(xué)術(shù)界和實(shí)踐研究的焦點(diǎn)，加強(qiáng)資金集中管理也已成為多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的共識。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金管理中存在的問題也愈加突出，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)日益顯露。集中表現(xiàn)在企業(yè)組織形式的集中和資金管理的分散，各子(分)公司重指標(biāo)、輕監(jiān)管、弱化財(cái)務(wù)管理，片面追求利潤指標(biāo)，造成資金閑置浪費(fèi)、周轉(zhuǎn)不暢，效率低下。企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)了高存款、高貸款的“雙高”現(xiàn)象。所有這些問題的產(chǎn)生，都說明企業(yè)集團(tuán)缺乏一套嚴(yán)謹(jǐn)、高效的資金集中管理機(jī)制。企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)資金統(tǒng)一管理的意義不僅在于大幅度提高資金的使用效率，降低成本，而且，可以通過財(cái)務(wù)手段，使集團(tuán)內(nèi)部的生產(chǎn)、營銷、采購、投資等各方面都得到有效的規(guī)范、控制。

　　資金集中管理，是國際上普遍采用的一種大型企業(yè)集團(tuán)的資金管理模式，就是通過正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，統(tǒng)一籌措、協(xié)調(diào)、規(guī)劃、調(diào)控資金，充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)整體的資金優(yōu)勢，提高資金使用效率，降低資金成本，保障企業(yè)集團(tuán)日常經(jīng)營和快速發(fā)展的資金需要。

　　一、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理面臨的問題

　　我國企業(yè)集團(tuán)是特定時(shí)期和特定環(huán)境下的產(chǎn)物，大多在比較松散的生產(chǎn)協(xié)作基礎(chǔ)上建立，或由行政管理機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變形成。集團(tuán)內(nèi)部母子公司之間業(yè)務(wù)聯(lián)系不夠緊密，母公司對子公司的控制力有限。現(xiàn)階段資金管理主要面臨以下問題：

　　(一)缺乏有效的資金集中管理模式，信息失真，難以為科學(xué)決策提供依據(jù)

　　企業(yè)管理中的集權(quán)和分權(quán)是對立統(tǒng)一的，從國外跨國公司的實(shí)踐來看，事權(quán)可以分散，但財(cái)權(quán)必須集中。由于歷史原因，我國的企業(yè)集團(tuán)普遍是先有子公司后有母公司，存在資源控制權(quán)和資源使用權(quán)不分離、所有者缺位、人為控制等問題，且各子公司的發(fā)展?fàn)顩r參差不齊。大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部沒能形成高度集中的資金管理指揮系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一、規(guī)范的財(cái)務(wù)資金調(diào)控制度，沒有統(tǒng)一的信息平臺，信息傳遞渠道不暢，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、資金結(jié)算、投融資管理不集中，致使企業(yè)決策者難以及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地掌握生產(chǎn)經(jīng)營全過程的相關(guān)信息，無法實(shí)施有效的管理、監(jiān)督和控制。

　　(二)資金使用效率低下

　　企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的需要和內(nèi)部多級法人資金分散占用的矛盾已成為現(xiàn)階段企業(yè)資金管理中最突出的問題。1.子公司多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，一些集團(tuán)旗下各子公司設(shè)立的賬戶少則數(shù)百，多則逾千，資金管理失控嚴(yán)重。2.投資決策隨意性大，有些企業(yè)不顧自身的能力和發(fā)展目標(biāo)，盲目投資，投資失誤多，損失嚴(yán)重，使本來就十分緊張的資金狀況雪上加霜。3.資金沉淀嚴(yán)重，占用不盡合理，貨款拖欠居高不下，周轉(zhuǎn)緩慢，企業(yè)信用和盈利能力下降。

　　(三)管理手段落后，財(cái)務(wù)信息化運(yùn)用欠缺

　　1.市場經(jīng)濟(jì)條件下的生產(chǎn)經(jīng)營活動日益復(fù)雜，市場遍布各地，需求多樣化，經(jīng)營跨國化，由此形成的規(guī)�；�大生產(chǎn)和高度集中的管理模式，需要大量準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和相關(guān)信息作支撐。要把這樣復(fù)雜的信息流、物流和資金流及時(shí)、準(zhǔn)確地集成起來，傳統(tǒng)的管理手段是無法做到的。單純依靠傳統(tǒng)的手工方式來統(tǒng)計(jì)、核算、傳遞有關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種信息，不僅速度慢、效率低，而且難以跨越管理幅度、地域分布、交通通信方面的限制，監(jiān)督管理必然滯后。2.大多數(shù)企業(yè)對以財(cái)務(wù)管理軟件為核心的計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)的應(yīng)用缺乏了解，對推行計(jì)算機(jī)財(cái)務(wù)信息化管理需要什么條件、本企業(yè)到底應(yīng)采用什么樣的財(cái)務(wù)資金管理模式、財(cái)務(wù)管理軟件能否切實(shí)改善財(cái)務(wù)資金管理水平等問題心中無數(shù)。認(rèn)真總結(jié)和大力推廣企業(yè)應(yīng)用計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的成功經(jīng)驗(yàn)，全面比較、選擇和強(qiáng)制推行統(tǒng)一和適用的財(cái)務(wù)管理軟件，已成為當(dāng)前強(qiáng)化細(xì)化企業(yè)管理的當(dāng)務(wù)之急。

　　(四)集團(tuán)內(nèi)部缺乏嚴(yán)格監(jiān)督

　　目前的國有企業(yè)集團(tuán)所有者對企業(yè)、母公司對子公司、公司管理層對各資金運(yùn)動環(huán)節(jié)普遍存在監(jiān)控不力甚至內(nèi)部人為控制的現(xiàn)象，擅自挪用、轉(zhuǎn)移資金甚至侵吞國有資產(chǎn)等問題突出。盡管設(shè)置了一些監(jiān)督職能，也制定了多種監(jiān)督制度，但因監(jiān)督者沒有掌握企業(yè)財(cái)務(wù)資金全面情況的必要信息和手段，故而難以及時(shí)、有效地發(fā)揮作用。相當(dāng)多的企業(yè)在重大投資等問題上還沒有形成有效的決策約束機(jī)制，資金的流向與控制脫節(jié)。

　　集團(tuán)企業(yè)資金管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，橫向而言需要多方協(xié)作，齊抓共管；縱向來說，需要層層把關(guān)，狠抓落實(shí)。下面就如何加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金管理提幾點(diǎn)建議。

　　二、加強(qiáng)企業(yè)集資金管理的主要方法

　　(一)統(tǒng)一資金集中管理模式

　　統(tǒng)一的資金集中管理是以財(cái)務(wù)管理為載體的集中式資金管理模式，是集團(tuán)母公司資金集中管理與下屬公司自主管理的結(jié)合、資金有效平衡與資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的結(jié)合、資金占用目標(biāo)與過程管理的結(jié)合、外資高效利用與風(fēng)險(xiǎn)管理的結(jié)合、資金信息化管理與業(yè)務(wù)流程的結(jié)合。這種資金管理模式可以“四個(gè)統(tǒng)一”來描述，即：

　　1.統(tǒng)一銀行開戶管理，確保貨幣資金安全。貨幣資金是流動性最強(qiáng)的資產(chǎn)，是內(nèi)部控制最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。為強(qiáng)化貨幣資金的事前控制，可在健全貨幣資金基本內(nèi)部牽制制度的基礎(chǔ)上，撤銷集團(tuán)內(nèi)部各單位在社會金融機(jī)構(gòu)的多余賬戶，保留使用唯一基本付款賬戶及多個(gè)上劃資金專戶，實(shí)現(xiàn)資金的收支兩條線�？筛鶕�(jù)本集團(tuán)的實(shí)際情況，由母公司定期劃撥子公司所需的運(yùn)營資金，所有的收入資金則按規(guī)定的途徑定期上劃至母公司的賬戶內(nèi)，從而保證集團(tuán)公司對資金收付的統(tǒng)一、集中管理。另外，還可在集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司，子公司可在財(cái)務(wù)公司內(nèi)開設(shè)收付賬戶，為與集團(tuán)公司內(nèi)部單位間的產(chǎn)品勞務(wù)結(jié)算提供支持，并發(fā)揮財(cái)務(wù)公司的金融功能，以內(nèi)部往來結(jié)算代替貨幣資金結(jié)算，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)無貨幣資金的流轉(zhuǎn)。

　　2.統(tǒng)一資金調(diào)度，強(qiáng)化資金運(yùn)作監(jiān)管。為滿足生產(chǎn)經(jīng)營與建設(shè)的需要，統(tǒng)一重大資金調(diào)度權(quán)，尤其是統(tǒng)籌規(guī)劃、控制投資規(guī)模，將資金投資引向高回報(bào)低風(fēng)險(xiǎn)的地區(qū)。同時(shí)，給予子公司日常的資金管理權(quán)限，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對下屬單位資金運(yùn)營的有效監(jiān)控，防范資金結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)公司根據(jù)子公司的年度資金預(yù)算確定子公司的資金使用規(guī)模，要求子公司按照年度資金預(yù)算編制月度資金預(yù)算，甚至將資金使用額度分解至每天，集團(tuán)公司據(jù)此劃撥資金。子公司的所有資金流入則通過收款專戶統(tǒng)一上劃至集團(tuán)公司的賬戶內(nèi)，由集團(tuán)公司統(tǒng)一調(diào)配使用，從而保證集團(tuán)公司對所有資金的有效控制，降低資金的外流及沉淀風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)此，集團(tuán)公司還可規(guī)劃使用資金，將富余資金采取有效的運(yùn)作模式，取得較好的使用收益。

　　3.統(tǒng)一資金信貸管理，確�；I資效益和資金安全。統(tǒng)一內(nèi)部信貸管理，通過集團(tuán)財(cái)務(wù)公司集中對成員單位實(shí)行內(nèi)部貸款制度，合理調(diào)節(jié)集團(tuán)內(nèi)部資金流向，優(yōu)化資金信貸結(jié)構(gòu)，為集團(tuán)內(nèi)部提供高質(zhì)量的貸款支持。統(tǒng)一對外籌資職能，根據(jù)集團(tuán)資金結(jié)構(gòu)優(yōu)化以及各單位發(fā)展的需要，統(tǒng)一向商業(yè)銀行辦理貸款，籌措資金。同時(shí)，作為信貸管理的延伸，強(qiáng)調(diào)由集團(tuán)統(tǒng)一對外擔(dān)保，未經(jīng)集團(tuán)批準(zhǔn)，各成員單位不得自行對外擔(dān)保，以降低籌資成本和減少或有負(fù)債的發(fā)生，防范擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)，確�；I資效益和安全。

　　4.統(tǒng)一資金過程控制。在資金目標(biāo)控制上，每年編制年度資金占用預(yù)算指標(biāo)，與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核指標(biāo)掛鉤。通過預(yù)算的跟蹤考核，對資金從物資采購、存貨的盤點(diǎn)和處置、產(chǎn)成品銷售等全過程實(shí)行過程控制和管理。加強(qiáng)外資利用的過程管理，在引進(jìn)外資時(shí)加強(qiáng)對有關(guān)貸款政策和利率水平的研究，把握好利用外資項(xiàng)目的決策關(guān)，合理確定貸款有效使用方案。注重外資風(fēng)險(xiǎn)防范和管理，利用貨幣調(diào)期、利率調(diào)期、提前還款、遠(yuǎn)期外匯買賣等多種形式化解外債風(fēng)險(xiǎn)。

　　(二)實(shí)施全面預(yù)算管理，提高資金使用效益

　　預(yù)算是一種控制機(jī)制和制度化的程序，是實(shí)施資金集中管理的有效保證，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進(jìn)行的重要保證，是企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督、控制、審計(jì)、考核的基本依據(jù)。實(shí)施全面預(yù)算管理，1.要從資金集中管理入手，建立、完善并推廣企業(yè)結(jié)算中心制度，強(qiáng)化資金的集中、統(tǒng)一管理，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)公司、內(nèi)部銀行或資金結(jié)算中心的資金管理功能，提高資金使用效益。2. 要推行全面預(yù)算管理制度，保障企業(yè)資金有序流動，建立健全全面預(yù)算管理機(jī)制，對生產(chǎn)經(jīng)營各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施預(yù)算的編制、分析、考核制度，將預(yù)算作為企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)，把資金的收支納入嚴(yán)格的預(yù)算管理程序。3.要明確現(xiàn)金流量在企業(yè)管理工作中的核心地位，要把現(xiàn)金流量監(jiān)控作為重點(diǎn)，分門別類，把好關(guān)鍵點(diǎn)，加強(qiáng)對現(xiàn)金流量的分析預(yù)測，強(qiáng)化對公司現(xiàn)金流量的監(jiān)控，嚴(yán)格限制預(yù)算的資金支出，實(shí)施大額資金的跟蹤監(jiān)控，嚴(yán)格控制現(xiàn)金流入和流出，保證支付能力和償債能力。企業(yè)要將現(xiàn)金流量管理貫穿于企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，高度重視企業(yè)的支付風(fēng)險(xiǎn)和資產(chǎn)流動性風(fēng)險(xiǎn)。

　　(三)健全集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部管理、強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部審計(jì)制度

　　1.要通過制定示范性內(nèi)部財(cái)務(wù)管理辦法建立健全財(cái)務(wù)制度，使財(cái)務(wù)人員有章可循。2.要把好制度訂立時(shí)的審查備案關(guān)，嚴(yán)格手續(xù)，落到實(shí)處，使企業(yè)的資金運(yùn)用更加科學(xué)、合理。3.要加強(qiáng)企業(yè)對內(nèi)部管理制度執(zhí)行情況的檢查、監(jiān)督，促使企業(yè)不斷完善并認(rèn)真執(zhí)行。

　　企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)是嚴(yán)格監(jiān)督、考核企業(yè)財(cái)務(wù)資金管理的重要環(huán)節(jié)，是強(qiáng)化監(jiān)督約束機(jī)制、使預(yù)算取得實(shí)效的保障。與國外大集團(tuán)相比，我國國有企業(yè)一個(gè)很大的差距就在于內(nèi)部審計(jì)的力度不夠。因此，大型企業(yè)集團(tuán)都應(yīng)建立高層的內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督機(jī)構(gòu)，配備專門人員，確立其地位，明確其職能，并健全內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督考核制度，保證企業(yè)財(cái)務(wù)信息的真實(shí)可靠。要加強(qiáng)對企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度和重大經(jīng)營決策執(zhí)行情況的過程性審計(jì)和監(jiān)督，變過去的事后監(jiān)督為事前、事中監(jiān)督和實(shí)時(shí)監(jiān)督。圍繞企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和年度預(yù)算，對其全資或控股子公司的投融資、資金流向、財(cái)務(wù)狀況變動等情況實(shí)施全過程的跟蹤和監(jiān)控，定期檢查，及時(shí)反饋預(yù)算執(zhí)行中的突出問題，并給予糾正和處理，確保預(yù)算的嚴(yán)肅性和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的切實(shí)實(shí)現(xiàn)。

　　加強(qiáng)和改善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資金管理是實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新、推動企業(yè)管理工作上水平、上臺階的重要環(huán)節(jié)，也是落實(shí)現(xiàn)代企業(yè)制度管理基本規(guī)范的迫切需要。因此，要想使企業(yè)集團(tuán)健康、快速地發(fā)展，就必須加強(qiáng)對資金的管理；否則，即使有雄厚的資金也只能是無用武之地。只有加強(qiáng)資金管理，使之運(yùn)轉(zhuǎn)自如，才能充分發(fā)揮其在企業(yè)集團(tuán)中的血液作用，更好地促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。

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