“我想，在未來兼并和收購仍然是工商銀行走向國際化的一個重要手段。”在悄然將澳門第三大銀行誠興銀行收入囊中剛剛滿月之際，中國工商銀行董事會秘書兼戰(zhàn)略管理與投資者關系部總經(jīng)理潘功勝，此時坐在由美國著名設計師李布蘭（brain D lee, 世界上最大的建筑事務所之一的美國SOM建筑設計事務所基金會主席、設計合伙人、設計總裁）設計的中國工商銀行總行大廈8層的辦公室里，向《首席財務官》雜志講述這家全球市值最大的銀行背后的財務與資本的精彩故事。

　　史上最大IPO背后：成功的戰(zhàn)略轉型

　　2006年10月27日，繼中國建設銀行、中國銀行兩大國有商業(yè)銀行成功IPO之后，香港和內(nèi)地的資本市場迎來了第三只巨象——中國工商銀行（以下簡稱工行）。被國際媒體和金融業(yè)譽為“世紀招股”的工行IPO，本次A+H首次公開發(fā)行的總規(guī)模為556.5億股，占擴大后總股本的16.7%；募集資金總額達到人民幣1,732.3億元，是全球有史以來融資規(guī)模最大的首次公開發(fā)行，其中H股發(fā)行規(guī)模1249.5億港幣，A股發(fā)行規(guī)模466.4億元人民幣，分別是迄今為止規(guī)模最大的H股和A股發(fā)行項目。公開發(fā)行上市后，工行共有A股2509億股，H股830億股，總股本3340億股。

　　通過發(fā)行上市，工行的資本實力和國際市場形象得到了明顯提升，至2006年末，資本凈額達到5308.05億元，核心資本凈額達到4620.19億元，資本充足率和核心資本充足率分別達到14.05%和12.23%；總市值超過2800億美元，成為A股市值最大的上市公司與全球市值最大的銀行。

　　更重要的是，這家中國最大商業(yè)銀行邁出A+H同步上市步伐的背后，內(nèi)地與香港的證監(jiān)機構與工行聯(lián)手創(chuàng)造性地解決了境內(nèi)外信息披露一致、境內(nèi)外發(fā)行時間表銜接、兩地監(jiān)管的協(xié)調(diào)和溝通、境內(nèi)外信息對等披露等諸多難題，開創(chuàng)了國內(nèi)資本市場的先河。

　　工商銀行的IPO是一個規(guī)模龐大、結構復雜的系統(tǒng)工程，兩年多來，經(jīng)歷了方案設計、組織實施、財務重組、公司治理、審計評估和戰(zhàn)略引資等環(huán)節(jié)。

　　事實上，聯(lián)想到工行IPO與的國內(nèi)金融市場全面開放之間僅僅時隔四十多天，就能明白這幾乎是一次大象模仿獵豹的奔行。

　　“應該說工商銀行在這幾年來發(fā)生的這些變化，不是始于股改和上市。股改和上市只是工商銀行發(fā)展中兩個重大的事件，應該說是管理層和全體員工10年來共同努力的結果。如果工商銀行自身沒有一個很大的改變，那么它后續(xù)的重組和上市也不會那么很順利。”在此前擔任股份制改革辦公室主任潘功勝看來，工行上市的背后凝聚了多年的持續(xù)變革的結果，其最主要的是以下五個方面的變化：

　　經(jīng)營結構發(fā)生顯著變化。信貸資產(chǎn)占絕對比重的資產(chǎn)格局發(fā)生根本改變。通過主動性負債結構調(diào)整，個人理財產(chǎn)品銷量已超過個人儲蓄存款的增量。中間業(yè)務收入占凈收入的比重、電子銀行業(yè)務占整個業(yè)務的比重快速上升。

　　盈利能力持續(xù)躍升。成功的經(jīng)營結構調(diào)整，使工行在各領域都建立了先發(fā)優(yōu)勢和核心競爭力，整體盈利能力顯著提高。2003-2006年的復合增長率高達30%以上。2007年上半年，稅后利潤同比大幅增長61.4％，成為亞洲最賺錢的銀行。

　　實施全面風險管理，質量狀況得到根本改善。一直以來，工行圍繞著標準化、集中化、獨立性及問責制這四大原則整體推進全面風險管理體系建設。按照巴塞爾新資本協(xié)議的要求逐步實施內(nèi)部評級法項目。信貸管理體制改革不斷深化，市場風險和操作風險管理體系建設已逐步展開，資本管理和全面風險撥備制度付諸實施。全行不良貸款絕對額和比率持續(xù)下降。

　　機構網(wǎng)點不斷優(yōu)化。工行不斷優(yōu)化機構區(qū)域布局，提高人力資源質量。人事勞動制度改革邁出較大步伐，聘任聘用制和勞動合同制全面建立?？冃Э己嗽u價體系日益完善，激勵約束機制不斷改進。

　　信息科技水平明顯提高。工行先后完成了大機集中工程、數(shù)據(jù)中心異地災備系統(tǒng)、全功能銀行系統(tǒng)等重大基礎工程建設，成為國內(nèi)第一家實現(xiàn)數(shù)據(jù)集中和異地災難備份的銀行，第一家擁有核心業(yè)務處理系統(tǒng)的銀行，第一家具有對各類貸款進行逐戶逐筆實時監(jiān)控的信貸管理信息系統(tǒng)（CM2002）的銀行，第一家具有T+1日報表自動生成系統(tǒng)的銀行，確立了國內(nèi)科技領先的優(yōu)勢地位，為新的管理體制、經(jīng)營模式、服務體系的建立和各項業(yè)務創(chuàng)新發(fā)展提供了強有力的技術支持。

　　當然，盡管工行IPO之后極大地提升了整體競爭力，但潘功勝表示，在當前國際國內(nèi)金融市場環(huán)境下，商業(yè)銀行仍然面臨著眾多挑戰(zhàn)：諸如金融體系流動性過剩，利率市場化和靈活的匯率機制，資本市場迅速發(fā)展及金融脫媒化，金融市場全面開放和同業(yè)競爭加劇，個人財富增長對金融產(chǎn)品的需求日益提高，更為嚴格的公司治理要求和監(jiān)管標準，以及投資者要求更高的回報等。這些都給商業(yè)銀行的改革發(fā)展提出了更高的要求。

　　國際化與資本化

　　在成功IPO兩個月之后，完成了歷史使命的工商銀行股改辦被重整為戰(zhàn)略管理與投資者關系部，除了日常與投資者的交流，還被賦予了全行戰(zhàn)略管理與規(guī)劃以及境內(nèi)外戰(zhàn)略并購和直接投資的重任。

　　“未來的10—20年，是中國企業(yè)跨國公司化趨勢較為明顯的一個階段。如何與它們手拉手一起走向海外，為之提供金融配套服務，是我們重要的一個策略。實際上，從上市以后，管理層一直在考慮工商銀行的國際化。國際上的大銀行都是國家化程度比較高的，像匯豐、花旗、渣打、德意志銀行等他們的收入差不多有一半來自于母國銀行之外的市場。工商銀行的國際化有兩條路，一條路是新設立一些分行，像紐約、俄羅斯、中東等，我們都向相關的監(jiān)管機構提出了設立的申請；另一條路就是兼并和收購。”

　　與那些動輒喊出“買下歐洲”的本土企業(yè)海外擴張策略不同的是，工行采取了穩(wěn)健而循序漸進的并購策略。這也正呼應了工行對海外并購一以貫之的官方說法，“本行以成為的國際現(xiàn)代金融機構為目標。為實現(xiàn)這一目標，本行其中一個策略是進一步擴大網(wǎng)絡，特別是在中國鄰近地區(qū)的高增長地點。”

　　事實上，工行從很早以來就一直希望能成為國際化運作的大型銀行。早在2000年，工行就以18.05億港元的價格成功收購了有著65年歷史的香港友聯(lián)銀行，將其改組為中國工商銀行（亞洲）有限公司，意在以之為海外擴張的橋頭堡。2004年5月，工商銀行（亞洲）以21.5億港元收購了香港的華比富通銀行的零售及商業(yè)銀行業(yè)務，并改名為華比銀行，工商銀行（亞洲）由此成為香港上市銀行中以資產(chǎn)總值計的第六大行。工商銀行（亞洲）董事總經(jīng)理暨行政總裁朱琦表示，此項交易令工商銀行（亞洲）擁有更具規(guī)模、更完善的商業(yè)及零售銀行業(yè)務，有助集團積極拓展在中國大陸、香港及歐洲跨境市場的優(yōu)勢。

　　2006年12月30日，工行和印尼Halim銀行股東簽署了收購協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，工行將收購Halim銀行90%的股份，另外10%的股份暫由原有股東持有（雙方商定，三年后工行將對這部分股份依據(jù)當時印尼法律規(guī)定進行選擇性收購）。Halim銀行連續(xù)七年被印尼業(yè)界權威雜志InfoBank評為印尼業(yè)績優(yōu)異銀行，其盤小績優(yōu)的特點，使得工行得以低成本切入印尼市場。

　　對此潘功勝的看法是，“事實上，國際上的大銀行也非?？粗匦屡d市場，像匯豐、花旗和渣打，他們在利潤上成長比較快的地區(qū)都是這些新型的市場經(jīng)濟地區(qū)。像工商的收購，只有具備戰(zhàn)略意義的我們才會考慮，僅僅具有財務意義的我們不會考慮。”

　　“西方一些金融市場的進入壁壘還是比較多的，市場也相對成熟，競爭比較激烈。”但潘功勝同時表示，“如果有好的機會，我們肯定也會考慮的。”

　　今年5月，香港英文媒體爆出工行計劃收購英國機場匯兌網(wǎng)絡商Travelex的消息，雖經(jīng)潘功勝澄清“工商銀行目前與Travelex的接觸僅限于業(yè)務合作”，但相關脈絡也能看出工行海外擴張“輕虛名、重實利”的思路。成立于1976年的Travelex作為全球最大的機場外匯兌換網(wǎng)絡運營商，由其現(xiàn)任首席執(zhí)行官Lloyd Dorfman在倫敦創(chuàng)立，在全球36個國家設立分支，有6000名雇員，目前Travelex營業(yè)額已經(jīng)超過200億英鎊，稅前利潤和期權超過8億英鎊。海外分析人士認為，這一定位獨特的金融市場對工行充滿了吸引力，如果能成功并購Travelex，將有力地擴大工行的國際網(wǎng)絡、外匯業(yè)務能力和品牌影響力。

　　穩(wěn)健而開放

　　在到達年薪百萬的全國第一大行董秘的位置之前，潘功勝24年的職業(yè)生涯中充滿了意想不到的峰回路轉。

　　1983年7月，剛滿20歲的潘功勝畢業(yè)于浙江冶金經(jīng)濟專科學校財務會計專業(yè)。憑借優(yōu)異的學習成績，潘功勝被留校擔任該校經(jīng)濟系教師。四年后，不甘于現(xiàn)狀的潘功勝考入中國人民大學，攻讀起人力資源方向的碩士研究生，緊接著又在1993年7月獲得中國人民大學經(jīng)濟學博士學位。

　　再次走出校門的潘功勝順利地進入此時正在四處延攬高級人才的工行總行，出任住房信貸部一個看似不起眼的副處長，一干就是4年。

　　1997年10月，潘功勝第三次踏進了大學校門，不過這次是到了劍橋大學擔任博士后研究員，其間還忙里偷閑地在英國渣打銀行接受了為期8個月的在職培訓。

　　“出國學習的這段時間對我的人生影響非常大，觀念的更新和視野的拓寬，對于我來說，是至關重要的。”潘功勝表示道。

　　盡管出國學習不到兩年后就匆匆而回的潘功勝有很多充滿誘惑力的機會，但他仍然回到工商銀行總行來。經(jīng)過短暫的幾個月過渡，潘功勝在離開會計領域12年后，被調(diào)入總行計劃財務部擔任處長，之后又升遷至總行人事部副總經(jīng)理。

　　在三年多的人事崗位上，潘功勝參與了被稱為“跨世紀難題”的工行機構人員重組的過程，機構、人員效率得到大幅度提升，為工行后來順利重組奠定了良好基礎。

　　之后，潘功勝被派往深圳分行擔任副行長，一年以后，經(jīng)過基層業(yè)務磨練的潘功勝出任總行計劃財務部總經(jīng)理，開始推動工商銀行財務體系再造工作。

　　在回顧這段工作時，潘功勝曾對媒體公開表示：“當時的財務體系再造主要集中在以下幾個方面：一是推行財務集中。通過上收財務權限，強化內(nèi)部財務控制，促進公司治理機制的完善；二是細化財務核算單元，推行分部門、分產(chǎn)品核算，準確衡量每個部門、每個產(chǎn)品、每個網(wǎng)點的業(yè)績貢獻；三是加強資本管理，推行經(jīng)濟資本配置，建立資本約束業(yè)務的可持續(xù)發(fā)展機制；四是推行全面風險撥備制度，建立健全以信貸資產(chǎn)損失準備為主，其他資產(chǎn)減值準備為輔，集風險撥備成本制約和撥備資源優(yōu)化配置為一體的撥備制度；五是實行新的績效考評辦法，建立能夠平衡風險與收益，統(tǒng)籌考慮成本、風險和資本約束的全新考核指標體系。”

　　在經(jīng)濟、金融理論和政策研究方面，潘功勝也是較為活躍的優(yōu)秀青年學者之一，在繁忙的管理工作之外，進行了大量經(jīng)濟、金融理論與政策研究工作，做到了理論與實踐相結合。

　　2005年潘功勝被任命為中國工商銀行董事會秘書，目前兼任戰(zhàn)略管理與投資者關系部總經(jīng)理。作為全球第一大銀行的董秘，潘功勝在國際、國內(nèi)有著廣泛的接觸面，不久前被《中國證券報》及北京大學聯(lián)合評選為“中國最優(yōu)秀、最受尊敬董秘”。