從一個怯于拿起手術刀的醫(yī)科學生到懂得“以人為本”的微軟大中華區(qū)CFO，從馬來西亞到北京，榮膺微軟全球2008年度優(yōu)秀CFO的李永良圍繞著“Operation”一詞演繹出一段精彩的職場人生。

　　近一段時間，位于盛世大廈的微軟大中華區(qū)總部成為“黑屏”事件以來的漩渦中心。“我們很早就有這個想法，但一直沒有實施。如何讓大家支持正版的軟件，需要體現(xiàn)出正版與盜版的不同。比如GUCCI，即使再貴還是有人買，因為穿上的效果與眾不同。但是的確沒有想到大家會反應如此激烈，也許應該尋找一個更為溫和的辦法。”微軟大中華區(qū)CFO李永良針對網(wǎng)民對正版價格太貴的抱怨表示道，“接下來我們會針對不同的人群和地區(qū)推出不同價位的產(chǎn)品。”

　　從最初的轉行者，到捅破外企“玻璃天花板”的CFO，李永良圍繞著Operation（英文有手術、運營等多個意思）一詞演繹出一段精彩的職場人生。作為微軟全球2008年度優(yōu)秀CFO的獲得者，無論是對“人”這個微軟最核心的資產(chǎn)的理解，還是對成本的控制以及對業(yè)務的支持，無法成為一名醫(yī)生的李永良卻成了的運營者。

　　CFO眼中的“人”

　　溫家寶總理曾問比爾·蓋茨：“你們公司創(chuàng)新的基礎在哪里？”比爾·蓋茨回答說：“我們的創(chuàng)新就是靠人創(chuàng)新。”

　　“對于高科技的企業(yè)而言，最大、也是最難控制的風險就是‘人’。人才流失以后，不僅會造成公司成本的損失，所帶走的經(jīng)驗和對環(huán)境內部的影響則是更大的損失。”中國擁有微軟全球30%的研究院，是微軟全球的技術領導者，“人”的管理壓力對李永良來說可以想像。

　　“我們一直從‘根’上進行防御。微軟的招聘程序非常嚴格，一般需要6~10輪的‘關卡’。”李永良表示自己也是經(jīng)過八輪面試才成功加入微軟的，“誠信、IQ、團隊合作能力是微軟招人的三大‘標準答案’。”

　　微軟為留“人”做了很多努力。據(jù)介紹，除了工資以外，微軟會給每位員工配股。比爾·蓋茨是世界首富，這并不在于他的工資，而是在于他擁有公司25%的股票。同樣，持有股票的微軟員工也有許多人成為了百萬富翁，據(jù)悉在1994年這個數(shù)字就是3000人。“這種薪酬制度，對員工有長久的吸引力，在微軟工作五年以上的員工，很少有離開的。”

　　馬斯洛的需要層次理論提出，自尊和自我實現(xiàn)是最高層次的需要，“所以，我們需要給員工足夠的發(fā)展空間和機會。”與很多外企“一個蘿卜一個坑”的職位特點不同，李永良在財務內部構建了財務流動體系。“我是按照CFO的標準去鍛煉他們，培養(yǎng)他們的綜合能力，如同瑞士軍刀一樣，在保持一技之長的同時還是一個多面手。在他們輪流的過程中，我還可以發(fā)現(xiàn)他們的特長和不足。”微軟中國的財務部包括管理、業(yè)務和內部控制三大部門，李永良不僅會讓員工在各部門內的不同職位之間進行調動，也會在不同的部門之間進行調動。“這不僅可以保持財務的穩(wěn)定性和安全性，還可以讓他們?yōu)殡S時可能來臨的機會做好準備。”

　　“培訓是必不可少的，員工完全可以提出希望得到的培訓，公司會盡量滿足他們。”唐駿在微軟全球技術中心時，曾演練了一套帶人機制和培訓機制：經(jīng)常接收不是計算機專業(yè)的應屆大學生，每個新人配一個master帶他，直到他完全可以獨立去運作，由此培訓出了很多優(yōu)秀的軟件工程師。這套培訓體制被沿襲了下來。“同時我們還有一個‘明日之星’培訓機制，保證我們不僅僅吸收的研發(fā)人員，而且還不斷地培養(yǎng)我們自己的明星。”

　　人是高科技公司發(fā)展的最大源動力，但卻未被納入現(xiàn)行財務體系加以核算和管理，而李永良卻有一套專門針對“人”的“資產(chǎn)負債表”——直接將人力資源定義為知識資本，對知識勞動既給予記入成本費用的工資、獎金、福利等形式的報酬，又給予股權形式的報酬，使員工能參與企業(yè)稅后利潤的分配，并使用貨幣與非貨幣兩種尺度進行計量。“對人的考核并不單單是一個部門的事情，往往需要業(yè)務部門、員工、人事部門以及財務部門的共同溝通。”李永良感慨對人的管理其實是一項非常重要但是卻極其復雜的工作。

　　人力成本是微軟的第二大成本，但對其的控制，李永良卻更希望從另外的角度看待。“財務講究投入產(chǎn)出比，對人的投入不能單單以對其付出的錢來衡量，更需要關注人本身帶來的收益。雖然招聘新人、培訓等這些會帶來人力成本的急劇上升，但是卻能帶來更大的收益。以美國最近的經(jīng)濟衰退為例，雖然看似還沒有波及到軟件行業(yè)，但對微軟的影響真的很大，對微軟中國肯定也會有影響。我們目前最重要的任務就是控制成本，把錢用在該用的地方，不需要花錢的地方堅決不花，比如減少出國旅游的次數(shù)。但是關乎‘將來’的東西卻不能縮減，例如培訓、激勵措施等等。今天剛剛有一名員工去夏威夷度假一周，這是公司對她過去工作的獎勵，我相信這不是省錢的問題，而是公司的激勵機制，一旦破壞了，所損失的肯定比去夏威夷花費的錢多得多。”

　　“控制人力成本，不一定是減少他們的待遇福利等等，而是實現(xiàn)對其最有效率的利用。”微軟是全球最大的軟件公司，但是員工卻不是最多的，微軟中國的財務部只有26人，整個大中華區(qū)也僅只有41人，“我把很多基礎性和瑣碎性的業(yè)務都外包了出去，讓員工做更有價值、更體現(xiàn)效率的事情。”

　　捅破亞洲人的“天花板”

　　今年三月，李永良榮膺微軟全球2008年度優(yōu)秀CFO稱號。微軟每年會從145個國家的分公司CFO中挑選出一位在控制成本、銷售成長以及符合公司規(guī)則三個方面表現(xiàn)極其優(yōu)秀，并為微軟帶來巨大效益的佼佼者。這個獎項不僅證明了李永良的出色能力，也在另一層含義上喻示著打破了外企“天花板”的神話。

　　“為什么亞洲人會在外企遭遇‘玻璃天花板’，我認為不僅僅是公司的問題，還有自身的原因。”李永良認為外企存在總部思維的確是一個普遍現(xiàn)象，但是自身缺乏耐心也是一個重要原因。“我認為一個人試圖兩年之內沖破這個‘天花板’的確不太可能。公司需要時間對人進行考察和磨煉，不僅僅是IQ，還有人的品質。”對于自己為什么可以做到這個位置，李永良表示，“微軟的確是一個比較特殊的公司，非常重視人的發(fā)展，并給予足夠的發(fā)展空間。”但是李永良還是承認自己是微軟中一兩個比較特殊的個例。

　　北京是李永良在微軟工作的第四個地方。“從馬來西亞到香港，從香港到新加坡，再到北京，很多人并不愿意這樣來回‘遷徙’，有些人成家之后，甚至連在國內“遷徙”的機會都要放棄。一個很簡單的例子，比如是在國內的華為，如果你也能在國內工作，也能去非洲工作，那么我相信最后你肯定會成為某個地區(qū)的CFO。關鍵在于是否愿意‘等待這個機會’。”

　　此外，除了語言問題，亞洲的文化傳統(tǒng)也是一大障礙。“我們通常比較含蓄，不會主動站出來表達自己的意見，以致無法在公司內部形成有效的溝通，才能無法被領導所得知和賞識。每一個在外企嶄露頭角的人肯定都是善于溝通的人，比如唐駿。而且對于財務來講，需要深入淺出的技巧，將數(shù)字和故事結合起來。”

　　研發(fā)成本、人力成本和營銷成本是微軟的三大成本，其中研發(fā)是最大的成本。2007年微軟中國前任總裁陳永正在一次會上公開表示：“我們今年推出的產(chǎn)品是過去幾年里花了200億美元才研發(fā)出來的，相當于每年投入70億美元。”

　　“我們必須一直保持比市場快兩步的節(jié)奏，所有的技術創(chuàng)新都是持續(xù)不斷、周而復始的過程。”微軟全球30%的研究院都在中國，處于微軟全球的技術領導地位。“VISTA的替代產(chǎn)品、可視化技術以及觸摸系統(tǒng)都是由中國的研究院來做的。”李永良對此非常驕傲。

　　對于相應帶來的控制成本，李永良非常強調積極控制的概念——“鼓勵多做工作多花錢，把該花的錢花足，把不該花的錢限制住。該花的錢是積極費用，積極費用越高，越能增強企業(yè)的競爭力。”

　　“這需要樹立一種整體觀念，以整體觀控制成本，把錢放在公司的整體層面統(tǒng)籌分配。財務已經(jīng)從基礎管理、財務分析、配合業(yè)務逐漸走到業(yè)務前面，作為CFO，我不僅需要熟悉業(yè)務，更要熟悉市場，可能對市場的理解比業(yè)務部門更深一些。”工作中，財務部門和業(yè)務部門往往存在分歧，李永良表示單純的爭論毫無意義，“我們通常采用的方法是做市場調查，了解所要研發(fā)的產(chǎn)品是不是的確符合消費者的需求，然后進行小規(guī)模的實驗，用事實說話。我們的產(chǎn)品一般都比市場快很多，所以并不擔心這個實驗所占用的時間。”

　　轉行需要耐心

　　一個年輕人拿著手術刀，卻不忍心對手術臺上的青蛙下刀解剖。站在旁邊的老師斷言——“你永遠不可能成為的醫(yī)生。”

　　這就是剛剛20歲，正在讀醫(yī)學專業(yè)的李永良。“從小到大，我的理想一直是做一名醫(yī)生，但是因為這件事情，我開始反思。性格決定命運，就像老師說的，我可以成為一名醫(yī)生，但絕對不會是的醫(yī)生。”

　　李永良開始思考轉行。“有哪一樣工作是比較穩(wěn)定的呢？答案是法律和財務，但是法律太貴了，我只好選擇財務”。大學畢業(yè)之后，李永良加入畢馬威馬來西亞，開始了半工半讀的職業(yè)轉型。“當時生活過的很辛苦，每個月的工資只有600元人民幣。”

　　在畢馬威和普華永道工作的七年時間里，李永良主要負責審計和并購業(yè)務，這不僅使得他積累了非常深厚的專業(yè)經(jīng)驗，同時與大量優(yōu)秀公司的接觸也讓李永良初步品嘗了公司管理的真諦，“這為我以后的工作帶來了很大的好處，因為財務是一個很廣闊的職業(yè)，尤其是CFO更需要廣闊的視野。”

　　見識過很多企業(yè)之后，李永良開始想擁有一個全新的開始。“于是，我選擇了一家剛剛創(chuàng)立，只有六個人的小公司。我與這家公司共同成長，六年的時間它迅速的成為馬來西亞第二大汽車公司——Perodua，員工達到4000多人，而我也不停的從一個崗位調到另一個崗位，從一個部門調到另外一個部門。”

　　轉行往往需要付出很大的代價和努力，從醫(yī)學到財務如此，從Perodua到微軟馬來西亞更是如此。1998年，李永良從Perodua轉到毫不相干的軟件行業(yè)——在馬來西亞只擁有80多人的微軟。

　　總結自己過往的經(jīng)歷，李永良最信賴“patient”這個詞，“這是成功必不可少的鑰匙，如果沒有‘patient’，我不會轉行成功，也不會突破‘天花板’。人最大的困難往往就是自己，如果不是堅定的抱著第一名和贏的心態(tài)，就隨時可能產(chǎn)生退一步做第二名或者第三名的想法，最終導致失敗。”

　　李永良笑言，雖然自己祖籍是福建，馬來西亞離中國也很近，但是仍有很多文化差異需要適應。“比如，我剛到北京就職時，在全體大會上對員工說，‘你們每個人都可以提意見，說出你們的想法，’每個人都在笑，我問為什么，他們說你真的會這么做嗎？還有一次，我讓一個員工做一件事情，但是他并沒有執(zhí)行，原因是他的直接領導并沒有讓他做，不能越級。”

　　“我需要融入這個環(huán)境，但卻不是完全來適應，而是應該同時把我知道的國際先進氛圍帶進來。”現(xiàn)在整個財務團隊很融合，在李永良的辦公室里貼著一張員工送的幽默畫像，上面寫滿了祝福。

　　李永良喜歡打高爾夫，認為這是惟一一項可以從事一生的運動。“高爾夫到底是sport還是game呢？我認為是業(yè)務交流的一種方式?？赡軐ｉT去談事情，對方只給半小時或者兩個小時的時間，但是在高爾夫場上，我們卻可以有四五個小時的交流時間。”最近10年來，微軟大中華區(qū)總裁變動較為頻繁，但在李永良看來這并沒有對他與CEO之間的溝通造成什么障礙。“溝通的第一要素是目的。作為CFO，不僅要懂得財務，還要懂管理、懂業(yè)務，職位的特殊使得CEO和我有溝通的必要性，我們有共同的目的。”

　　“我是一個很幸運的人，因為太太很支持我的工作。每次工作調動征詢她的意見，她從來只問我一句話：‘你確定這是你想要的嗎？’從馬來西亞轉到香港工作時，我只用了五分鐘就做好了決定。”李永良并不諱言工作和生活的關系，“如果把握不好生活與工作之間的平衡點，不僅生活不好，對工作也不利。”

　　主管大陸、香港、臺灣和澳門四個地區(qū)的李永良每個月都要出差，但是他的生活并不是四點一線，而是隨時并進。“科技的真正魅力，就在于帶給人方便和快捷，這也是我們的動力和目標。”看著一群員工正在實驗室進行觸摸演示，李永良意味深長地表示。

　　李永良

1967年生于馬來西亞，祖籍福建。
1984年~1988年就讀于醫(yī)學專業(yè) ；
1988年~1992年，畢馬威馬來西亞公司，五年，審計 ；
1992年~1993年，普華永道馬來西亞公司，兩年，并購 ；
1993年~1998年，Perodua，歷經(jīng)6人到4000多人，成為馬來西亞第二大汽車公司 ；
1998年~2004年，歷任微軟馬來西亞、微軟香港、微軟新加坡財務總監(jiān) ；
2004年至今，任微軟大中華區(qū)CFO。