面對(duì)龐大的清華品牌和龐雜的業(yè)務(wù)范圍，CFO涂孫紅要解答的是一道名叫“整合”的復(fù)雜方程式。

　　北京奧運(yùn)會(huì)著實(shí)讓同方威視股份“火”了一把?？土骶薮蟮牡罔F站里所有安檢系統(tǒng)都出自于這家以提供自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的高科技安檢產(chǎn)品為主要特征的安檢設(shè)備或安檢系統(tǒng)供應(yīng)商。而它的成功不過(guò)是近年來(lái)清華大學(xué)高科技成果產(chǎn)業(yè)化運(yùn)作的范例之一。

　　位于科研院所林立的北京海淀區(qū)中關(guān)村科技園區(qū)，既是中國(guó)最大、世界少有的智力密集區(qū)，也是中國(guó)高科技產(chǎn)業(yè)的“孵化器”。因此，這里的商務(wù)樓有著CBD商圈所罕有的銳意創(chuàng)新的清新氣質(zhì)，為此吸引了SOHU、Google 、SUN和眾多知名高科技公司和風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)落戶其中。

　　而擁有同方股份、誠(chéng)志股份、紫光股份等數(shù)家直接或間接控股的上市公司；啟迪股份、陽(yáng)光能源、紫光集團(tuán)、博奧生物、科技創(chuàng)投、華環(huán)電子等控股企業(yè)以及賽爾網(wǎng)絡(luò)、澤華化工、辰安偉業(yè)等參股企業(yè)的龐大“清華系”企業(yè)的清華控股有限公司即是其中的中堅(jiān)力量。

　　2001年8月，由國(guó)務(wù)院牽頭，九大部委與清華、北大等11家單位組成的領(lǐng)導(dǎo)小組開始研究高校產(chǎn)業(yè)改制的相關(guān)問(wèn)題。就此掀開了中國(guó)企業(yè)史上獨(dú)具特色的“校辦企業(yè)市場(chǎng)化”浪潮的序幕。為將這場(chǎng)在當(dāng)時(shí)涉及700多家高效自辦企業(yè)的改制工程的風(fēng)險(xiǎn)降到最低，國(guó)務(wù)院圈定北大、清華作為試點(diǎn)。

　　清華大學(xué)于2002年4月開始著手進(jìn)行校企改制工作。歷經(jīng)一年多的時(shí)間，完成了清產(chǎn)核資和劃轉(zhuǎn)資產(chǎn)、撤并公司、實(shí)施校企分開和計(jì)劃逐步取消企業(yè)名稱中的“清華”冠名?，F(xiàn)任清華控股主管財(cái)務(wù)的副總裁涂孫紅就是這時(shí)從清華大學(xué)財(cái)務(wù)處調(diào)至當(dāng)時(shí)的清華企業(yè)集團(tuán)著手改制工作的。

　　清華企業(yè)集團(tuán)這個(gè)“巨無(wú)霸”的中國(guó)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)在校企改制過(guò)程中最難的一點(diǎn)是理清產(chǎn)權(quán)關(guān)系，建立一套新的資產(chǎn)管理體系，并成立專門的機(jī)構(gòu)來(lái)管理用于經(jīng)營(yíng)的國(guó)有資產(chǎn)。改變以往資產(chǎn)是國(guó)家的、校企的任何一項(xiàng)重大投資活動(dòng)都要依靠國(guó)家以紅頭文件的形式，經(jīng)過(guò)教育部、財(cái)政部，甚至經(jīng)貿(mào)委一道道批復(fù)下來(lái)。這個(gè)過(guò)程手續(xù)冗長(zhǎng)、時(shí)效性差，造成與市場(chǎng)需求的嚴(yán)重不合拍。為解決這一問(wèn)題，2003年12月清華控股有限公司正式成立，實(shí)行事業(yè)單位與企業(yè)分開、“一校兩制”的運(yùn)作方式。公司代表學(xué)校統(tǒng)一持有、經(jīng)營(yíng)、監(jiān)督和管理經(jīng)營(yíng)性的資產(chǎn)和股權(quán)，是所投資企業(yè)的出資股東，通過(guò)向所投資企業(yè)派出股東代表或董、監(jiān)事，對(duì)這些企業(yè)行使出資人的權(quán)力。

　　改制后，清華大學(xué)由校辦產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)者變成投資者，其名下資產(chǎn)將全部無(wú)償劃撥給清華控股。同時(shí)，清華大學(xué)也從為企業(yè)承擔(dān)無(wú)限責(zé)任的風(fēng)險(xiǎn)中脫身而出，由清華控股統(tǒng)籌“清華系”下重組后的34家控股、參股企業(yè)的資本運(yùn)營(yíng)。從以后的實(shí)踐看，清華的改制已經(jīng)成為全國(guó)其他高校校企改制的參照標(biāo)本。

　　“漸進(jìn)式”整合

　　像所有漂亮的并購(gòu)案都要以整合成功才算是真正的成功一樣。據(jù)涂孫紅介紹，當(dāng)時(shí)清華系的企業(yè)中已經(jīng)有不少在市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)中取得很大成績(jī)的，比如同方、紫光等，但也有經(jīng)營(yíng)不盡如人意的，成立清華控股的目的是希望在整合清華科技產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上幫助企業(yè)成功運(yùn)營(yíng)。而當(dāng)時(shí)這種集團(tuán)內(nèi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)水平差異巨大、更重要的是客觀上形成的“空降”的控股集團(tuán)公司與旗下企業(yè)典型的“先有兒子、后有老子”模式為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化管控提出了巨大的挑戰(zhàn)。

　　如何讓下屬企業(yè)心悅誠(chéng)服地接受管控成了涂孫紅那時(shí)迫切要解決的問(wèn)題。以集團(tuán)公司自居，“霸王硬上弓”的模式顯然是行不通的。深思熟慮后，涂孫紅用簡(jiǎn)潔的一句話概括了她后續(xù)所有細(xì)致工作的核心，“一定要對(duì)下屬企業(yè)有價(jià)值提升，人家才會(huì)認(rèn)可你。”輕描淡寫間，清華為什么選了眼前這位身材嬌小的溫婉女性擔(dān)此重任的答案似乎明朗了：當(dāng)時(shí)困難重重且無(wú)現(xiàn)成案例可供借鑒的清華控股需要的正是這樣一位舉重若輕的領(lǐng)導(dǎo)人，不溫不火地“見招拆招”解決后續(xù)一系列的問(wèn)題。

　　2003年開始的整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層做的大量的集團(tuán)化管理工作就是先從財(cái)務(wù)工作開始抓起的。認(rèn)真分析情況后，涂孫紅認(rèn)為“漸進(jìn)式的”集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系更符合當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況。

　　“要得到別人的認(rèn)可，首先應(yīng)該做的是自我推介，在下屬公司中建立集團(tuán)公司的概念，在溝通的過(guò)程中拉近距離，逐漸形成向心力。要讓大家知道自己背靠的是什么企業(yè)，清華控股是什么樣的企業(yè)，集團(tuán)公司是個(gè)更大的平臺(tái)，這是一個(gè)充滿著發(fā)展空間的大家庭。”

　　涂孫紅很清楚在商業(yè)環(huán)境中，僅僅依靠“溫情脈脈”是不能完成集團(tuán)財(cái)務(wù)管控目的的。“我能為你提供什么專業(yè)支持”成了她接下來(lái)要向下屬企業(yè)證明的。“對(duì)于清華系下面的一些中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，以集團(tuán)的平臺(tái)為他們提供涉及擔(dān)保與借款方面的支持對(duì)他們就是很實(shí)際的幫助。比如，相比單兵作戰(zhàn)，集團(tuán)統(tǒng)一銀行授信條件就會(huì)好很多，議價(jià)能力強(qiáng)很多，拿到的額度也會(huì)高很多。”

　　但也不是一開始所有企業(yè)都樂于接受集團(tuán)主動(dòng)提供的幫助。涂孫紅也遇到過(guò)“釘子戶”。自身業(yè)務(wù)發(fā)展良好的下屬企業(yè)往往有種自我保護(hù)意識(shí)，不愿意跟集團(tuán)“沾邊”是集團(tuán)企業(yè)管理中遇到的典型問(wèn)題。清華控股下就有一家表示不想?yún)⒓蛹瘓F(tuán)統(tǒng)一銀行授信，認(rèn)為憑借自己的實(shí)力可以解決融資問(wèn)題。但有一次他們碰到了應(yīng)收款沒有及時(shí)到賬的意外情況，資金鏈出了問(wèn)題，在這種情況下找到集團(tuán)。“集團(tuán)這個(gè)時(shí)候不計(jì)前嫌給予了能力范圍內(nèi)的最大幫助，在可能的條件下允許他先拿錢，后補(bǔ)手續(xù)，協(xié)同這家企業(yè)渡過(guò)了暫時(shí)的難關(guān)。”這個(gè)小插曲讓這家公司感觸很深，此后也改變了對(duì)集團(tuán)公司的態(tài)度，凡涉及集團(tuán)的管理工作他們就積極配合。

　　“我們并不認(rèn)為自己是什么領(lǐng)導(dǎo)。我們和下屬企業(yè)的利益是一致的。下面的企業(yè)發(fā)展的好集團(tuán)才能好；下面的企業(yè)遇到困難，就要想方設(shè)法幫助他們。”涂孫紅將集團(tuán)企業(yè)與下屬公司的關(guān)系精辟地概括為“一榮俱榮、一損俱損”。

　　做到以上兩點(diǎn)之后，接下來(lái)才能對(duì)企業(yè)“提要求”。“集團(tuán)要求下面的公司制訂戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計(jì)劃，在這個(gè)流程里要用制度保障進(jìn)展的順暢。而后集團(tuán)公司就要通過(guò)業(yè)績(jī)考核這個(gè)有效的工具推進(jìn)公司的發(fā)展。”目前，清華控股經(jīng)過(guò)幾年的努力，在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合清華產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)，建立起了一套較為完善的制度體系來(lái)監(jiān)管分子公司的運(yùn)營(yíng)。

　　此外，清華控股成立以來(lái)一直致力于建立良好的內(nèi)部控制體系，在機(jī)構(gòu)設(shè)置、業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險(xiǎn)控制等方面進(jìn)行全方位的控制。目前已形成重大經(jīng)營(yíng)決策控制、資金管理控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、內(nèi)部審計(jì)控制四大系統(tǒng)。其中資金管控機(jī)制是尤為重要的，集團(tuán)公司專門設(shè)立了資金管理中心，負(fù)責(zé)集團(tuán)本部和所控股企業(yè)資金的籌集和運(yùn)用。資金的籌集和適用嚴(yán)格按照計(jì)劃和預(yù)算進(jìn)行；對(duì)于規(guī)模超過(guò)限額的資金運(yùn)作，需要經(jīng)過(guò)公司集體決策；在資金的支付上，實(shí)行多重審核。集團(tuán)公司資金管理中心同時(shí)負(fù)責(zé)監(jiān)管各控股子公司資金的籌集和使用，并按計(jì)劃和需要逐步強(qiáng)化對(duì)子公司的資金管理，將各子公司的資金實(shí)行統(tǒng)一調(diào)控，以達(dá)到統(tǒng)一調(diào)配集團(tuán)公司資金，節(jié)約成本和加強(qiáng)管理控制的目的。

　　此次席卷全球的金融危機(jī)對(duì)IT產(chǎn)業(yè)打擊很大，清華控股旗下的部分企業(yè)也確實(shí)受到了一定沖擊。不過(guò)由于多年來(lái)公司在風(fēng)險(xiǎn)防控上始終強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金流意識(shí)，并且長(zhǎng)期堅(jiān)持要求下屬公司完成經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流指標(biāo)的理念根植于企業(yè)中，令其在大環(huán)境不好的情況下可以將損失減到最小。“應(yīng)對(duì)危機(jī)我們會(huì)做最壞的打算，朝最好的方向努力，但如果是企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)有問(wèn)題，就只能遵循市場(chǎng)規(guī)則。”

　　“溝通課”

　　“溝通的維度更寬、能力要求更高”是她對(duì)從事業(yè)單位財(cái)務(wù)處長(zhǎng)到集團(tuán)企業(yè)副總裁角色轉(zhuǎn)換中最深的感觸?，F(xiàn)在的她既要跟自己的股東——清華大學(xué)匯報(bào)，又要與CEO和管理層探討集團(tuán)層面的問(wèn)題，同時(shí)還要跟下面的企業(yè)溝通。每個(gè)層面的溝通技巧都是不一樣的。

　　除了上市公司常規(guī)的信息披露之外，她對(duì)集團(tuán)層面的公共關(guān)系管理和投資者關(guān)系管理有著自己獨(dú)到的見解。“信心的最大喪失源于沒有得到實(shí)時(shí)真實(shí)的信息。作為下屬上市公司的股東和出資人，我認(rèn)為應(yīng)該多做些功課，集團(tuán)層面的公共關(guān)系管理和投資者關(guān)系管理也很重要。”

　　在涂孫紅看來(lái)，集團(tuán)的溝通工作并不僅僅是要維護(hù)和政府、機(jī)構(gòu)的關(guān)系，更要和戰(zhàn)略合作伙伴做好溝通，也就是與聯(lián)營(yíng)公司的其他股東溝通，重視股東與股東之間的關(guān)系。合作伙伴間的充分溝通對(duì)公司發(fā)展是有利的。股東理念一致的公司，發(fā)展會(huì)快，否則很多措施沒有辦法得到董事會(huì)的認(rèn)可會(huì)最終擱淺，影響公司發(fā)展。

　　舉例來(lái)講，清華控股與首鋼集團(tuán)有很多合作，首鋼就是清華控股的戰(zhàn)略合作伙伴。作為合作伙伴要了解對(duì)方的合作目標(biāo)，企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，公司運(yùn)營(yíng)模式等等，在此基礎(chǔ)上求同存異，利用對(duì)方優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，將自身的愿景，運(yùn)營(yíng)設(shè)想，甚至具體的操作設(shè)計(jì)與對(duì)方溝通，以求得合作共贏的局面。在當(dāng)前的形勢(shì)下，突破壁壘“抱團(tuán)取暖”尤其有意義。

　　“在和下屬的控股參股企業(yè)交流時(shí)，平等的姿態(tài)和尊重是順暢溝通的前提。在此基礎(chǔ)上覺得他們有什么需要改進(jìn)的地方就直言不諱。我的要求是什么，你的困難是什么。大家把問(wèn)題講清楚就好。”

　　同方股份是清華控股旗下發(fā)展的非常好的一家公司，對(duì)集團(tuán)的貢獻(xiàn)堪比“半壁江山”。“我們之所以能夠跟同方配合的比較好，實(shí)際上很多時(shí)候取決于相互尊重。同方的總裁陸致成，是個(gè)很出色的企業(yè)家，我們?cè)谧鰳I(yè)績(jī)考核時(shí)，要多聽聽人家的意見。集團(tuán)公司的人要有博大胸懷就不會(huì)有上級(jí)的強(qiáng)勢(shì)感，溝通也就更加順暢。“有時(shí)候放下身段沒什么不可以，充分尊重創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家是應(yīng)該的。”她同時(shí)特別強(qiáng)調(diào)要用對(duì)方聽得懂的語(yǔ)言和能接受的方式去交流，否則“溝而不通”，達(dá)不到目的。

　　作為一位女性領(lǐng)導(dǎo)者，除了與股東、管理層及下屬企業(yè)的溝通從容有度外，對(duì)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)涂孫紅也有自己的“溫柔武器”。平時(shí)很愿意花時(shí)間與團(tuán)隊(duì)成員交流感情與思想，面對(duì)待遇留人、感情留人和事業(yè)留人的選擇題，她給出的答案是，“事業(yè)上的成就感才是留住人才的根本。”

　　平和心態(tài) 從容應(yīng)對(duì)

　　出任清華控股副總裁之前，涂孫紅曾任清華大學(xué)財(cái)務(wù)處處長(zhǎng)助理、副處長(zhǎng)、清華大學(xué)企業(yè)集團(tuán)總裁助理、清華紫光（集團(tuán)）總公司財(cái)務(wù)總監(jiān)、清華同方股份公司監(jiān)事。現(xiàn)在她還兼任紫光集團(tuán)有限公司監(jiān)事會(huì)召集人、啟迪控股股份有限公司監(jiān)事會(huì)召集人等職務(wù)。

　　從寧?kù)o清靈的“荷塘月色”般的高校到 “商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”的現(xiàn)代企業(yè)，涂孫紅的職業(yè)生涯經(jīng)歷了180度的大轉(zhuǎn)彎，但她看上去總能游刃有余地從容接招。“問(wèn)題來(lái)了不用擔(dān)心、焦慮，一步步解決就是了。外人看會(huì)覺得我從學(xué)校到企業(yè)會(huì)面臨難以逾越的挑戰(zhàn)，但我倒更覺得是對(duì)個(gè)人潛能的激發(fā)。”

　　看似波瀾不驚，涂孫紅實(shí)際上卻對(duì)這個(gè)挑戰(zhàn)下足了功夫。“事業(yè)單位以合理分配預(yù)算為主，而在企業(yè)里光計(jì)劃怎么花錢是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須解決怎么賺錢的生存、發(fā)展問(wèn)題。另外，企業(yè)環(huán)境對(duì)管理能力要求是很全面的，我雖然是管財(cái)務(wù)的，但如果財(cái)務(wù)不與業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)的話，什么也管不了。”

　　從公司創(chuàng)建至今，讓她最欣慰的是在團(tuán)隊(duì)的共同努力下見證了公司一步步成長(zhǎng)壯大。原來(lái)的企業(yè)集團(tuán)只有“半個(gè)財(cái)務(wù)”——會(huì)計(jì)是外聘的，只有出納，而現(xiàn)在職能完善的財(cái)務(wù)部就是企業(yè)快速發(fā)展的一個(gè)縮影。職場(chǎng)生涯始終與清華控股的發(fā)展息息相關(guān)的涂孫紅，舉重若輕始終是她解開清華整合方程式的秘笈。