隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，我國由若干企業(yè)通過資本結(jié)合而形成的企業(yè)集團已成為一種重要的經(jīng)濟主體。財務(wù)管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，成為集團管理的核心。然而，傳統(tǒng)的財務(wù)管理已經(jīng)不能適應(yīng)集團經(jīng)濟的發(fā)展，如何在其內(nèi)部建立起一套科學(xué)、合理、高效的財務(wù)管理，是企業(yè)集團財務(wù)管理當(dāng)前的迫切任務(wù)，本文闡述了這一問題，希望能給集團經(jīng)濟財務(wù)管理起到良好的作用。

　　一、企業(yè)集團財務(wù)管理模式的種類

　　企業(yè)集團財務(wù)管理模式，按管理權(quán)限的集中度劃分，主要有三種模式：集權(quán)式、分權(quán)式和相融式。

　　1.集權(quán)式管理模式。該模式是一種完全“垂直”的模式，采用本模式的企業(yè)集團，財權(quán)絕大部分集中于母公司，母公司對子公司采取嚴格控制和統(tǒng)一管理。集權(quán)模式的優(yōu)點如下：(1)有利于發(fā)揮母公司的資金和財務(wù)調(diào)節(jié)功能，優(yōu)化了資源的合理配置；(2)降低行政管理成本；(3)通過集團產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，便于取得規(guī)模效益；(4)有利于發(fā)揮母公司財務(wù)專家的作用，降低了公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。但該模式也有其缺點：(1)子公司財權(quán)的相對獨立性不能得到尊重；(2)容易導(dǎo)致財權(quán)使用中脫離實際的官僚化傾向；(3)財務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。

　　2.分權(quán)式管理模式。分權(quán)式模式是指子公司法人財產(chǎn)權(quán)基本上歸于子公司支配與行使，母公司只保留對子公司的重大財務(wù)決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)。財務(wù)管理權(quán)限集中與分散互為反正，由此產(chǎn)生的利弊也大致相反。分權(quán)型模式的優(yōu)點：(1)子公司財權(quán)的獨立得到充分尊重，有利于調(diào)動子公司的積極性；可以減少財權(quán)運用中的盲目性和官僚化，提高準(zhǔn)確性和效率；(2)分散母公司的融資風(fēng)險，各子公司自行籌措資金，減少企業(yè)集團統(tǒng)一籌資帶來的還貸壓力；(3)減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)的負面效應(yīng)。分權(quán)型模式的缺點：(1)不利于整個集團公司的協(xié)同性，會增加成本；母公司對子公司的財權(quán)使用狀況無法進行有效地監(jiān)控，自己的利益無法得到保證；(2)難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害集團整體利益；(3)弱化母公司財務(wù)調(diào)控功能，不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險和重大問題。

　　3.集團總部指導(dǎo)下的分散管理模式。集團總部指導(dǎo)下的分散管理模式強調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種集資金籌集、運用、回收與分配于一體，參與市場競爭，自下而上的多層決策的集權(quán)模式。此模式優(yōu)點如下：(1)能發(fā)揮集團母公司財務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性；(2)能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險，有利于克服過分集權(quán)或過分分權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢，是很多企業(yè)集團追求的相對理想模式。缺陷主要是在實際管理工作中較難把握集權(quán)與分權(quán)的平衡點，特別是經(jīng)營環(huán)境變化較大時需要及時修正管理權(quán)限。

　　二、確立企業(yè)集團財務(wù)管理模式的影響因素

　　企業(yè)集團財務(wù)管理模式的選擇必須充分考慮企業(yè)集團當(dāng)前所處的發(fā)展階段、集團內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)形式、成員企業(yè)所在地的外部環(huán)境以及集團整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素。任何一種財務(wù)管理模式都各有利弊，對于企業(yè)集團財務(wù)管理模式的選擇，要因地制宜和因時制宜。就我國目前大多數(shù)企業(yè)集團的實際情況而言，在確立財務(wù)管理模式時應(yīng)考慮以下因素：

　　1.企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)集團在不同的階段發(fā)展戰(zhàn)略各異，因而各時期管理模式也不相同。在公司實施擴張戰(zhàn)略階段，應(yīng)采取集約經(jīng)營方針，積極鼓勵子公司開拓外部市場，逐漸改善經(jīng)營品種、提高質(zhì)量，形成集團內(nèi)多個新的經(jīng)濟和利潤增長點，分權(quán)程度就應(yīng)該大一些。在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下，投融資權(quán)力必須從嚴把握，而對資金運營方面的權(quán)力可以適當(dāng)下放。在緊縮戰(zhàn)略下，必須強調(diào)高度集權(quán)，嚴格控制各子公司資金籌集、使用、分配權(quán)，嚴格控制其生產(chǎn)經(jīng)營管理權(quán)。在混合戰(zhàn)略下，集團財務(wù)管理實行相融型管理模式，如為滿足迅速擴大母公司生產(chǎn)規(guī)模所需要的大量資金，母公司就要集中資金管理和投資決策權(quán)限。

　　2.企業(yè)集團的發(fā)展階段。在初創(chuàng)階段，企業(yè)集團面臨的最大問題是管理不規(guī)范，各成員企業(yè)對管理總部戰(zhàn)略意圖缺乏充分的認同，市場競爭優(yōu)勢尚未確立等。因此該階段完全有必要通過集權(quán)方式，促使企業(yè)集團從無序逐步走向有序。在發(fā)展階段，隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)職能的增多，總部的資產(chǎn)日益龐大，高度集中的管理體制難以適應(yīng)開拓新市場的需要。因此要對各成員單位適當(dāng)下放經(jīng)營管理權(quán)力，將對日常經(jīng)營的財務(wù)管理權(quán)分離出去。在成熟階段，企業(yè)集團發(fā)展到一定規(guī)模，企業(yè)集團對占領(lǐng)新市場的期望值越來越小，發(fā)展速度減慢甚至停滯，但收益仍有提高。由于規(guī)模的空前擴大，管理協(xié)調(diào)難度的加大和全球性跨區(qū)域的多樣化經(jīng)營對管理體制的效率性靈活性提出了更高的要求，促使企業(yè)集團的管理體制進一步向分權(quán)制發(fā)展。在衰退階段，由于企業(yè)只貪圖穩(wěn)定的收益，失去了創(chuàng)新能力，管理體制開始僵化，企業(yè)集團凝聚力減弱，甚至面臨解體。如果企業(yè)集團管理模式不及時變革，則會瓦解甚至衰亡，因此集團的管理應(yīng)精簡機構(gòu)，以提高管理效率。相應(yīng)的集權(quán)度較高的財務(wù)管理體制又開始建立。

　　3.股權(quán)結(jié)構(gòu)。一般情況下，控股公司財務(wù)決策權(quán)的集中程度與其子公司的控制程度成正向關(guān)系。如果子公司是獨資經(jīng)營，那么控股公司在財務(wù)集權(quán)管理與分權(quán)管理的選擇上就有了很大的回旋余地，而由于集權(quán)更有利于控股公司的全盤財務(wù)調(diào)度，故通常選擇相對集中的財務(wù)管理。相反，如果控股公司的子公司是合資經(jīng)營，根據(jù)合資人的利益與要求，其財務(wù)管理權(quán)限相對分散。

　　4.企業(yè)文化。控股公司財務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)在一定程度上受公司傳統(tǒng)的影響。一方面，我國企業(yè)因其傳統(tǒng)上的行政管理色彩造就了特殊的企業(yè)文化；另一方面，在實踐中還積累了一些富有特色的財務(wù)管理方法和經(jīng)驗，這些都將影響未來企業(yè)集團財務(wù)管理模式的確立。

　　5.競爭環(huán)境。面對激烈的市場競爭，子公司對當(dāng)?shù)厥袌龊徒?jīng)營環(huán)境的變化作出迅速反應(yīng)已成為企業(yè)集團成功的關(guān)鍵因素之一。因此，一方面子公司應(yīng)擁有更多的經(jīng)營自主權(quán)，包括更多的財務(wù)管理決策權(quán)；另一方面隨著經(jīng)濟全球化步伐的加快，集中財務(wù)管理決策給企業(yè)帶來的利益越來越明顯。因此，企業(yè)集團還要根據(jù)市場競爭情況，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念和股權(quán)結(jié)構(gòu)等情況，合理劃分母、子公司的財務(wù)管理權(quán)限。

　　三、企業(yè)集團財務(wù)管理模式的選擇原則

　　合理而有效的財務(wù)管理模式對企業(yè)集團的發(fā)展具有十分重要的意義。但企業(yè)集團財務(wù)管理體制并沒有一個固定模式，集團公司的財權(quán)配置方式是動態(tài)的，而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發(fā)展，以及各種環(huán)境的變化，遵循必要的原則，及時調(diào)整財權(quán)配置政策與方式，才能使之保持最佳狀態(tài)，發(fā)揮最大效能。

　　1.集權(quán)、分權(quán)適度原則。集團公司財務(wù)總部集權(quán)過多，會影響子公司的理財積極性，子公司沒有主動靈活性，集團財務(wù)及經(jīng)營機制必然僵化；相反，過度的分權(quán)，也會導(dǎo)致子公司追求個體經(jīng)濟利益，而忽視集團整體利益，容易造成失控現(xiàn)象。通常的選擇是首先保證集團公司財務(wù)總部集中必要的財務(wù)管理權(quán)限，特別是重大財務(wù)管理決策權(quán)，在此基礎(chǔ)上實行適當(dāng)?shù)姆謾?quán)。這樣既能發(fā)揮集團公司財務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險。

　　2.權(quán)責(zé)利均衡原則。分權(quán)能否達到目的，與權(quán)責(zé)利關(guān)系處理密切相關(guān)。給予子公司、分公司的權(quán)限大，但承擔(dān)的責(zé)任小，就容易產(chǎn)生濫用權(quán)力的現(xiàn)象，反之，給予的權(quán)限小，但承擔(dān)的責(zé)任大，則不利于調(diào)動子公司、分公司的積極性。因此，權(quán)責(zé)應(yīng)要對稱、均衡。

　　3.機構(gòu)設(shè)置要與集權(quán)分權(quán)程度相適應(yīng)的原則。集團內(nèi)各成員企業(yè)及其下屬單位的財務(wù)管理機構(gòu)設(shè)置哪些職能部門，應(yīng)與承擔(dān)的財務(wù)管理責(zé)任相適應(yīng)，這也是財務(wù)部門履行好職責(zé)的重要保證。在實踐運用中，財務(wù)管理體制并沒有一個固定模式，絕對的集權(quán)和分權(quán)并不存在，企業(yè)往往根據(jù)自身要求和存在的問題在二者之間尋找管理的突破和制衡。只有通過集權(quán)與分權(quán)的交織配合，聚合各方面各層次的資源優(yōu)勢，激發(fā)各層次管理者的積極性與責(zé)任感，才能協(xié)調(diào)、高效地實現(xiàn)集團的整體利益目標(biāo)，并根據(jù)自身實際，綜合考慮各方的影響因素，遵循一定的原則，靈活掌握，作出相應(yīng)的選擇和安排。

　　綜上所述，在對外改革開放政策給我國的企業(yè)管理者帶來新的管理理念的今天，我們的集團財務(wù)管理工作也應(yīng)與時俱進。我們要借鑒國外的先進財務(wù)管理經(jīng)驗，不斷改進和修正財務(wù)管理工作，使我國的財務(wù)管理工作不斷前進，使我國集團的競爭力不斷提高。

　　(作者單位：華能瀾滄江水電有限公司)