“我是大眾汽車集團(中國)的首席財務官。首席財務官，聽起來是有點無聊，但是我會盡量給大家?guī)硪恍┯鋹傂那椤?rdquo;采訪剛一開始，穆勇(Joerg Mull)博士就以輕快的開場白打破了概念上中規(guī)中距的德國人加上CFO這個多數(shù)時候的確有點乏味的職位在記者心目中的印象。

　　在2008年7月這個特殊的時點接受采訪，是因為穆勇還有一個特殊的身份：奧運火炬手。作為2008北京奧運會官方合作伙伴的大眾汽車正通過提供車輛和服務來全力以赴配合奧運的順利推進，而作為大眾的財務高管，同時也是體育愛好者和中國文化擁躉的穆勇也力圖通過自己的特殊身份為大眾的奧運營銷達到預期的效果竭盡全力。

　　火炬?zhèn)鬟f

　　“當剛剛跑完了這意義非凡的48米之后，我收到了大女兒發(fā)來的短信，她說，爸爸你太棒了，你是英雄。”談及已經(jīng)過去十幾天的火炬?zhèn)鬟f經(jīng)歷，穆勇依然掩飾不住內(nèi)心的激動和興奮。

　　2008年7月11日穆勇在哈爾濱順利完成火炬接力，“之前我想拿著火炬在中國跑應該是挺‘酷’的一件事。但是當我看到滿馬路的中國人舉著中國國旗為我歡呼加油的時候，我內(nèi)心立即激動起來，都在顫抖，絕對不是簡單的用‘酷’就可以描述的。”

　　一年前來到北京，一年以后就能親身感受并參與了北京2008年奧運會，穆勇用“幸運”來形容自己的這段經(jīng)歷。

　　“幾個月前，突然之間我被大眾汽車奧林匹克火炬手選拔委員會通知成為了火炬手，這是我一生中最難忘的事情之一。作為大眾的火炬手，我感到非常自豪。跑完之后，這支火炬就屬于我和我的家人了，我會一直把它非常神圣的擺放在家里安靜的小圖書館里。”將火炬帶到采訪現(xiàn)場與記者一起分享的穆勇感慨地說。

　　1972年慕尼黑奧運會時穆勇年僅7歲，“這是我人生中經(jīng)歷的第一次奧運會，記憶深刻。舉辦奧運會對于中國來說，對于北京來說，都是一個非常大的挑戰(zhàn)，但是我認為中國舉辦奧運會一定會取得成功。希望每一位北京市民，每一個中國人都能真正感受到奧運會的榮耀，為身為一個中國人而驕傲。”穆勇對北京奧運滿懷期待。“大眾提供的將近1000輛火炬接力車在過去的70多天里沒出過任何事故，這是非常值得高興、值得自豪的一件事情。”激情澎湃中穆勇始終也沒忽略自己作為企業(yè)CFO的職責。

　　財務接力

　　2007年9月1日穆勇被任命為大眾汽車集團(中國)財務執(zhí)行副總裁并成為董事會成員。能夠成為大眾中國的CFO，穆勇認為之前的工作學習經(jīng)歷和在全球不同市場從事不同崗位的經(jīng)驗積累是非常重要的。在來中國之前，穆勇就為中國工作過，但不是在中國，而是在大眾德國總部??狼堡，從事有的放矢地使用研發(fā)經(jīng)費的工作;有過新車上市的價格定位財務控制等方面的豐富經(jīng)驗。穆勇曾經(jīng)在亞太地區(qū)的新加坡和日本工作，加盟大眾之前曾為戴姆勒-克萊斯勒工作。

　　雖然穆勇的職業(yè)履歷豐厚，但他仍然堅持認為擔當大眾集團中國區(qū)CFO的挑戰(zhàn)巨大，“我首先要說的是在中國汽車市場上擁有超過80個汽車品牌，在美國汽車市場只有40個汽車品牌。從品牌保有率來說，中國就是在競爭力最大的汽車產(chǎn)業(yè)鏈中。”

　　此外，文化差異始終是跨國企業(yè)需要應對的一個難題。

　　“第一，亞洲是一個比歐洲大很多的洲際，我作為歐洲人一直在告誡自己，當你在中國工作的時候，一定要避免以為自己知道很多。舉個例子，我愛人是新加坡的華人，實際上跟香港人、上海人和北京人都不一樣。雖然都在亞洲，但由于歷史背景不同，他們之間的文化差異還是存在的。因此，在中國工作與在日本和新加坡工作相比是不一樣的。除此以外，中國的發(fā)展太快，以讓人吃驚的速度飛快地發(fā)展，這對于我們的工作來說是很大的挑戰(zhàn)。我在德國的同事跟我說，你以前在新加坡和日本工作過，你去中國工作絕對沒問題的?？稍谖铱磥?，這就跟一個德國人去過意大利，回來就說我認識了整個歐洲一樣。所以我雖然去過新加坡和日本，也絕對不能說我就認識中國了，中國對我來說是完全不同的體驗。”

　　實際上，2005年大眾汽車在中國的處境非常困難，喪失了很多市場保有率，在2006年至2007年間，大眾的市場保有率才從以前的下滑狀態(tài)開始回升，進入了直線上升的階段，到目前是盈利。談及工作上的業(yè)績，穆勇表示，2005年和2006年的成績源自前任的工作努力。此外，公司做的一系列的市場定位等工作也 功不可沒。2007年穆勇加入大眾中國后采取了一些策略，其中重要的一項就是促進奧林匹克重組計劃的順利進行。“為中國人帶來適合中國人的車型，”是這一計劃的亮點。“在北京國際車展上看到的朗逸和新寶來兩款車型就是在這個計劃下的產(chǎn)物，完全是中國合資廠自主研發(fā)，為中國人而設計的車型。”穆勇舉例說。目前大眾正處于奧林匹克重組計劃的第二階段。從整個重組計劃來看還有兩部分也是很重要的：一是成本的有效降低;二是提高大眾汽車在中國的產(chǎn)能利用率。要達到一定的銷售量，這需要一定的產(chǎn)出量，因此產(chǎn)能利用率非常重要。上海大眾南京分公司落成即是一例，這也是與中國政府希望充分利用產(chǎn)能利用率的指導方向契合的，這件事情是一個雙贏或者是多贏的決策，是非常正確的。

　　“大眾汽車在中國扎根超過25年了，此次牽手北京奧運，是對中國社會、中國消費者的回報，同時對大眾汽車在中國的發(fā)展也至關重要。”

　　作為CFO，回報率始終是我關心的事，但財務收益并不是惟一的回報。“我更愿意談除‘錢’之外的事情。” 穆勇縝密的邏輯之外也不乏幽默。

　　穆勇表示，大眾說過今年要賣100萬輛車，但如果僅僅把這個標準作為贊助奧運會的回報率來說就太狹隘了。除了投入資金之外，參與奧運可以提升大眾汽車在中國的奧迪、斯柯達、大眾三個品牌的知名度和美譽度。特別是對斯柯達這個新品牌而言，大眾希望通過奧運會贊助能讓更多的公眾認識、了解這個品牌。其次，贊助奧運會也是展示大眾汽車全球先進綠色科技的窗口。大眾汽車為北京奧組委新聞中心捐贈了30輛由最新科技組合而成的綠色車隊就是一個契機。

　　最后，在中國大眾有兩個合作伙伴??上汽大眾和一汽大眾，“通過奧運會，把我們之間緊密地聯(lián)合起來，三者完全成為一體合作一個項目的經(jīng)歷是任何金錢都買不到的回報率。”贊助活動令大眾內(nèi)部員工的士氣非常高漲，大家都積極主動報名希望成為奧運會志愿者。這種感情，這種激動也是“千金不換”的。

　　面對未來，穆勇充滿期待。“我還將繼續(xù)努力執(zhí)行奧林匹克重組計劃，一是新產(chǎn)品的引入，二是產(chǎn)品的正確定位，第三點是成本的合理控制。這些工作將是我今后一段時間的努力方向。”

　　企業(yè)生存環(huán)境的變化從客觀上促進中國經(jīng)濟體內(nèi)的企業(yè)向更高層次的管理水平發(fā)展。企業(yè)可以以勞動力管理為突破口，全面提升企業(yè)管理水平，由粗放型管理向精細化管理轉(zhuǎn)變。從這個角度來看，全新的經(jīng)濟形勢和政策環(huán)境既是嚴峻的挑戰(zhàn)，也帶來了難得的企業(yè)發(fā)展契機。