公司管理中普遍出現(xiàn)的問題：

　　中國公司市場化程度越來越高，市場競爭也更加激烈。在長期的管理咨詢經(jīng)歷中，經(jīng)歷了各個行業(yè)和不同規(guī)模的公司咨詢，我們認為：雖然各個公司的財務(wù)管理基于不同行業(yè)商業(yè)模式的不同而有差異之外，在財務(wù)控制及內(nèi)部控制方面都存在類似的問題，我們總結(jié)如下：

　　-財務(wù)管理基礎(chǔ)薄弱，財務(wù)內(nèi)部控制弱化；現(xiàn)在財務(wù)核算或管理軟件已經(jīng)獲得了極大的普及，各個層次或功能的財務(wù)管理或核算軟件能夠幫助財務(wù)人員很好的提高效率和確保核算數(shù)據(jù)的正確性和及時性。但目前公司的基礎(chǔ)財務(wù)管理水平卻與管理層對財務(wù)數(shù)據(jù)的要求有一定的差距。比如：財務(wù)資料的內(nèi)部控制標準、職位分離原則的實施、審計、權(quán)限管理、決策數(shù)據(jù)支持、戰(zhàn)略管理和業(yè)績管理等方面都存在問題。財務(wù)發(fā)揮的作用并沒有我們期望的效果。這也是很多公司在管理過程中，認為財務(wù)并沒有很好的監(jiān)管及控制業(yè)務(wù)的進行，而是流于形式和只是為了完成必要的程序；

　　-財務(wù)管理功能缺乏，明顯缺乏良好有效的財務(wù)管理工具及內(nèi)部控制工具。在實踐管理過程中許多工具和技術(shù)并沒有獲得公司管理人員的執(zhí)行或是運用，比如預(yù)算管理、關(guān)鍵業(yè)績指標、內(nèi)部控制標準、財務(wù)預(yù)警機制等。在公司實際管理過程中，財務(wù)人員耗費了大量的精力和時間在財務(wù)數(shù)據(jù)收集、整理、核算、編制財務(wù)報告方面，并沒有在財務(wù)數(shù)據(jù)分類、成本削減、業(yè)績管理、預(yù)算控制、戰(zhàn)略管理等過程中發(fā)揮積極的作用，而是退縮于只是提供數(shù)據(jù)和信息的支持者的角色。

　　-公司整體缺乏內(nèi)部控制機制和標準，也沒有意識到內(nèi)部控制給公司帶來的利益。在很多跨國公司中紛紛建立了規(guī)范和齊全的內(nèi)部控制標準，并將內(nèi)部控制標準融入到流程設(shè)計和流程改進中，大量的進行員工培訓(xùn)和教育，將內(nèi)部控制標準深入到所有員工的日常工作和行為中，以降低公司的商業(yè)風險和規(guī)避在商業(yè)中出現(xiàn)舞弊和欺詐等非正常商業(yè)行為的發(fā)生，以維護良好的公司社會形象和維護股東利益；

　　-由于中國公司的外部環(huán)境并沒有要求公司強化內(nèi)部控制標準，這種不成熟的市場化運營方式導(dǎo)致公司并不關(guān)心內(nèi)部控制標準對公司能夠帶來的經(jīng)濟及社會利益，公司認為所謂的走“擦邊球”似的路線能夠幫助公司獲得期望的利益，而沒有考慮到由于內(nèi)部控制失效對公司的造成的損害可能致命的，我們從“安然”事件中可以看到內(nèi)部控制失效后對公司所帶來后果。

　　內(nèi)部控制定義：

　　內(nèi)部控制一般指：

　　-對公司內(nèi)部運做流程的審視和檢測；內(nèi)部控制具體執(zhí)行時需要相關(guān)的內(nèi)部控制審計人員對公司各個運行程序進行全面的審視和檢測，包括運用必要的審計手段，比如分析性測試、內(nèi)部控制水平評估、調(diào)查、現(xiàn)場查看等，需要完備的審計工作底稿和管理報告，并對公司管理層報告審計過程中發(fā)現(xiàn)的問題和提出自己的管理意見；

　　-流程管理的修正器和軌道；內(nèi)部控制的實施需要公司具有比較完善的運營流程和流程操作手冊，在實際審計及檢測過程中依據(jù)公司運營流程和操作手冊能夠很好的判斷實際與期望及事前規(guī)定的差異，能夠發(fā)現(xiàn)流程運營過程中的冗余和不增值部分，并規(guī)范它。

　　-是公司內(nèi)部管理不可缺少的環(huán)節(jié)；內(nèi)部控制實際上是公司內(nèi)部管理工作中基礎(chǔ)和奠基，公司所有的運營流程和管理流程都需要納入內(nèi)部控制標準的范圍以內(nèi)。

　　內(nèi)部控制的利益：

　　-有助于我們達到主要創(chuàng)意和最佳公司目標，在我們進行內(nèi)部控制標準設(shè)計的過程中，我們需要關(guān)注公司股東及戰(zhàn)略目標，除了基礎(chǔ)的控制措施以外，對于戰(zhàn)略管理等方面內(nèi)部控制標準能夠幫助我們很好的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

　　-有助于保護我們的財產(chǎn)和信息、技術(shù)，在內(nèi)部控制中許多原則能夠幫助公司維護資產(chǎn)和信息、技術(shù)的安全，比如良好的復(fù)核驗證程序、定期的報告和記錄程序、權(quán)限管理等方式都能夠幫助我們很好的維護資產(chǎn)、信息、技術(shù)完整。

　　-有助于確保我們提供可靠和及時的經(jīng)營報告和財務(wù)報告，由于內(nèi)部控制標準在維護財務(wù)信息和財務(wù)數(shù)據(jù)的安全和完整方面具有非常良好的技術(shù)和手段，也是將內(nèi)部控制標準作為內(nèi)部控制最重要的控制部分，因此有理由相信內(nèi)部控制標準對于公司財務(wù)信息的維護和完善是非常有效的。

　　-有助于我們遵循有關(guān)的法律、法規(guī)、慣例，避免損害公司聲譽和地位，在內(nèi)部控制標準中，我們專門對公司對于外部環(huán)境，特別是法律法規(guī)，慣例等的維護放置到非常重要的地位。由于內(nèi)部控制標準失效和執(zhí)行不好而造成公司在違反法律和商業(yè)慣例方面而該給公司造成的損害，包括短期經(jīng)濟利益和長期社會利益方面已經(jīng)有非常多的沉痛案例。

　　內(nèi)部控制評價的具體標準還可以分為兩個層次：第一層次是內(nèi)部控制要素評價標準；第二層次是內(nèi)部控制作業(yè)層級評價標準。借鑒美國COSO報告的研究成果，內(nèi)部控制組成要素包括控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督五個。每一個要素又可以再分為更多的項目，例如控制環(huán)境要素涵蓋的項目就有操守及價值觀、執(zhí)行能力、董事會、管理哲學及經(jīng)營型態(tài)、組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責分派體系、人力資源政策及實行等。至于作業(yè)層級評價標準主要是控制活動要素的細化，控制活動是確保管理階層的指令得以實現(xiàn)的政策和程序，旨在幫助公司保證其已針對“使公司目標不能實現(xiàn)的風險”采取了必要的行動?？刂苹顒邮轻槍刂泣c而制定的，公司一般根據(jù)其生產(chǎn)經(jīng)營活動的特點來設(shè)計控制活動內(nèi)部控制標準設(shè)計流程：

　　在設(shè)計內(nèi)部控制標準過程中，我們需要關(guān)注內(nèi)部控制的環(huán)境。在進行內(nèi)部控制標準設(shè)計中，我們需要關(guān)注：

　　股東的利益需求；

　　一般公認會計準則及審計準則；

　　-國家及地區(qū)的法律法規(guī)；

　　-證券交易委員會具體法律要求及其他要求；

　　-客戶需求；

　　同時，我們也需要關(guān)注：

　　-財務(wù)政策、工作程序；

　　-公司內(nèi)部審計要求；

　　-公司外部審計要求；

　　-員工行為準則等；

　　在現(xiàn)代公司中對于內(nèi)部控制的建立必須以系統(tǒng)的觀點來看待，內(nèi)部控制不是單個部門能夠獨立完成的工作。

　　一般的內(nèi)部控制制度包括：

　　-員工行為準則；

　　-內(nèi)部控制標準培訓(xùn)；

　　-工作程序準則；

　　-財務(wù)準則；

　　-電子資訊安全標準；

　　-公司的其他標準及政策。

　　在綜合考慮上述因素之后，我們需要對我們的各種流程進行分析及重新設(shè)計。依據(jù)管理咨詢項目我們對公司前期的調(diào)查和診斷，并和公司管理層進行了充分的溝通，確認存在以下問題：

　　-流程控制混亂，各個流程設(shè)計不清晰；特別在涉及到流動資金管理方面的流程，比如應(yīng)收帳款、應(yīng)付帳款、存貨管理、現(xiàn)金及銀行存款等方面，造成公司在資金管理和流動資金流轉(zhuǎn)速度不能夠滿足公司對于資金的要求；

　　-公司沒有內(nèi)部控制標準和相關(guān)的內(nèi)部控制制度，所有的控制都存在于各個管理人員零星的自主活動中；無法依據(jù)系統(tǒng)化的內(nèi)部控制標準進行內(nèi)部管理；

　　-部門之間聯(lián)系業(yè)務(wù)流程混亂，造成部門之間的業(yè)務(wù)配合不協(xié)調(diào)和遲滯，信息交流不通暢；

　　-財務(wù)基礎(chǔ)管理工作薄弱，比如缺乏必要的財務(wù)信息及資料的管理手段和制度、基本核算業(yè)務(wù)流程不合理、財務(wù)功能缺失，必要的信息收集和來源渠道和記錄沒有設(shè)立等問題；

　　-財務(wù)人員需要獲得實用的財務(wù)軟件系統(tǒng)來降低財務(wù)核算過程中的工作量和壓力；（這一點可以通過購買外部軟件供應(yīng)商的適合軟件來解決）

　　-財務(wù)人員在業(yè)務(wù)運營過程中沒有依據(jù)財務(wù)內(nèi)部控制標準或是公司的內(nèi)部控制要求進行財務(wù)監(jiān)督和審核，淪為各個部門的支持和幫助，并由于各個業(yè)務(wù)部門的工作問題而導(dǎo)致財務(wù)部門在公司中倍受批評；

　　-公司缺乏統(tǒng)一的財務(wù)政策，造成財務(wù)人員在實際執(zhí)行業(yè)務(wù)核算和業(yè)務(wù)監(jiān)督過程中缺乏必要的依據(jù)和標準，也在業(yè)務(wù)監(jiān)督和管理過程中師出無名。

　　咨詢顧問和公司財務(wù)部門變革小組成員共同對以上提出的問題進行了排序，依據(jù)重要性原則依次制訂解決方案。

　　-在每個行動之間我們設(shè)計了詳細的行動計劃，該計劃內(nèi)容包括：

　　-行動目的；

　　-行動范圍；

　　-行動方式；

　　-行動步驟；

　　-重點關(guān)注領(lǐng)域；

　　-實施內(nèi)容；

　　-行動實施成果；

　　該計劃內(nèi)容需要和公司負責該工作的管理人員達成一致；在咨詢過程中一般將相關(guān)流程和內(nèi)部控制標準的部門的人員共同組成改進團隊，以充分獲得各個職能部門和專業(yè)人員的知識及解決方案。

　　-綜合考慮公司內(nèi)部控制各個關(guān)鍵因素的要求后，確認我們需要達到的目標，一般采用最佳實踐作為參照（最佳業(yè)務(wù)實踐：應(yīng)該是公司策略，業(yè)務(wù)流程，支持系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)的組合或其中的某一部分，它必須能夠?qū)σ徽钻P(guān)鍵績效指標（KPI），例如成本，服務(wù)質(zhì)量和投資回報率等，產(chǎn)生積極的影響，從而給公司帶來最大價值。Adersen咨詢公司定義）。我們在選擇最佳實踐時一般采用：

　　-本公司過去的先進水平；

　　-本行業(yè)的先進水平；

　　-類似流程的其他行業(yè)先進水平；

　　-確認內(nèi)部標準設(shè)計的基本內(nèi)容，一般包括：

　　-采購流程；

　　-存貨控制流程；

　　-財務(wù)報告；

　　-計算信息系統(tǒng)危機處理及控制；

　　-專有資訊保護；

　　-財產(chǎn)實物保護及內(nèi)部控制；

　　-成本內(nèi)部控制；

　　-實物盤點及清理內(nèi)部控制；

　　-應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、總賬、現(xiàn)金內(nèi)部控制；

　　-法規(guī)、法律內(nèi)部控制。

　　-依據(jù)內(nèi)部控制內(nèi)容和最佳業(yè)務(wù)實踐，確認在每個內(nèi)部控制環(huán)節(jié)（上述環(huán)節(jié)）我們的內(nèi)部控制標準，這個標準的設(shè)計非常艱難。在設(shè)計該內(nèi)部控制標準的過程中，需要依據(jù)內(nèi)部控制的基本原則來進行。內(nèi)部控制基本原則包括：

　　-內(nèi)部控制標準對有關(guān)資源保護、經(jīng)營、財務(wù)信息的可靠性以及遵守法律和慣例等事項，

　　-提供合理的，而非絕對的保證。

　　-合理保證我們可以認為控制成本不應(yīng)該超過可產(chǎn)生的效益。

　　-忠誠不渝、良好的業(yè)務(wù)判斷以及一種良好的控制文化是非常重要的。

　　-實施控制是一個合理、良好的業(yè)務(wù)判斷，而不是固定的模式，任何公司和核算單位都可以照搬的。

　　-內(nèi)部控制更強調(diào)過程的控制，而不是對結(jié)果的處理。

　　-未雨惆繆，把可能發(fā)生的風險杜絕在沒有發(fā)生之前。

　　所有的內(nèi)部控制標準的設(shè)計需要符合內(nèi)部控制矩陣的要求，以下四條原則是非常重要和必須在設(shè)計內(nèi)部控制標準中使用

　　授權(quán)

　　記錄

　　安全/保護

　　驗證

　　-依據(jù)內(nèi)部控制內(nèi)容和最佳業(yè)務(wù)實踐，咨詢顧問和管理人員共同編制業(yè)務(wù)流程圖和業(yè)務(wù)流程設(shè)計分析，并標注每個關(guān)鍵控制點，并確認每個控制點我們的內(nèi)部控制方法及手段，以及必要的管理報告系統(tǒng)；并將所有的內(nèi)部控制程序文件和流程圖匯總形成完整的內(nèi)部控制文件。

　　-依據(jù)內(nèi)部控制標準和最佳業(yè)務(wù)實踐，咨詢顧問和公司管理人員共同對流程進行調(diào)整，消除流程中不增值部分，縮短流程運行時間，提高效率。在流程設(shè)計過程中，需要遵循以下原則：

　　-要從工作的目的出發(fā)而不是工作的過程出發(fā)定義崗位職責；

　　-剔除對內(nèi)部客戶和外部客戶都不增值的部分；

　　-在流程設(shè)計中融入內(nèi)部控制標準；

　　-建立流程設(shè)計過程中的業(yè)績考核體系；

　　-成本和效益的配比分析，提高成本效益比；

　　-最后步驟，由于內(nèi)部控制標準和流程設(shè)計是密切聯(lián)系的，因此需要公司在實施該標準的前期首先對公司的員工進行長期和大范圍的培訓(xùn)和教育，一般培訓(xùn)方式包括：

　　-正式培訓(xùn)，包括培訓(xùn)班、臨時培訓(xùn)、職業(yè)培訓(xùn)；

　　-職業(yè)教育大學，資格教育；

　　-演示及過程展現(xiàn)；

　　-設(shè)計易辨認的圖示標牌或是簡易的說明文字，流程圖；

　　-局域網(wǎng)上發(fā)布或是網(wǎng)上學校；

　　-散發(fā)資料，定期考核等；

　　-定期的檢查和反饋會議。

　　在進行內(nèi)部控制標準實施之間，如果該部分的工作沒有達到預(yù)期效果是話，將對內(nèi)部控制標準的實施造成非常嚴重的后果。在該過程中，獲得員工的認可和理解，以及理解內(nèi)部控制標準對公司的重要作用及個人的作用都將會對內(nèi)部控制標準的順利實施起到良好的效果。