我們曾接受某一工業(yè)企業(yè)的委托，為該企業(yè)提供采購業(yè)務內(nèi)部控制的咨詢服務，并對其內(nèi)部控制制度重新進行了設計。現(xiàn)將其中采購業(yè)務部分的一些設計心得介紹給大家。

    該單位采購業(yè)務情況

    該公司的采購物資主要有原材料、五金配件、包裝材料等。其采購業(yè)務分別由供應科、生產(chǎn)科、包裝車間三個不同的部門負責，三個部門各自負責自己采購物資的保管。我們分別對以上三個部門的內(nèi)部控制制度進行了請購單制度的測試、定貨控制制度的測試、貨物驗收制度的測試、退貨和折讓控制制度的測試，并與各個環(huán)節(jié)的相關人員進行訪談。從表面上看，三個單位本身的內(nèi)部控制較好：能依據(jù)公司下達的生產(chǎn)計劃進行采購；根據(jù)生產(chǎn)計劃調(diào)研市場，在此基礎上書寫調(diào)研報告并將調(diào)研報告交給主管領導批復；采購、過磅或驗點入庫、質(zhì)檢、統(tǒng)計等崗位已分開且相互牽制；大型設備的采購也在事先作到了可行性分析和招投標。但是經(jīng)過細心分析判斷和進一步的訪談后，我們發(fā)現(xiàn)內(nèi)控設計方面還存在著很多缺陷：

    1.機構(gòu)設置和主管領導的職責劃分

    采購分別由三個部門進行，多頭采購現(xiàn)象嚴重，增加了設立機構(gòu)和人員的重置成本，也增加了內(nèi)控對采購業(yè)務的控制難度和在采購中存在舞弊行為的可能性；采購物資的質(zhì)檢分別由三個采購部門為主來驗收，使采購物資的質(zhì)量高低難有保證；三個采購部門分別將采購物資存放在自己的倉庫內(nèi)，可能失去采購和倉儲的相互制約，如盤盈、盤虧時若兩者合二為一會增加舞弊的可能性；包裝車間領用本車間保管的包裝物，而包裝過程中具體的損耗又由自己核算，這樣領用多少、生產(chǎn)損耗多少就無相應的制約和牽制。

    2.具體內(nèi)控環(huán)節(jié)方面

    生產(chǎn)計劃制定的參與部門只包括經(jīng)理、生產(chǎn)部門和銷售部門的主管領導，無廣泛的參與性和民主性，這樣制定的生產(chǎn)計劃難免缺少科學性；雖有市場調(diào)研報告，但由采購部門自己書寫，內(nèi)容簡單且無外部證據(jù)來證明其公證性；長期由幾個老客戶供應包裝物，可能會失去應有的競爭，如價格和質(zhì)量；對于大型設備的采購內(nèi)控設計和執(zhí)行都較好，但對于日常五金配件的采購則由生產(chǎn)經(jīng)理隨意指派生產(chǎn)部門、設備管理部門甚至個人進行采購，存在多頭采購現(xiàn)象，對于少量和日常五金配件的采購存在內(nèi)控上的空白。

    我們?yōu)槠涮峁┑耐晟撇少弮?nèi)控對策

    1.機構(gòu)重組與主管領導之間職責的重新劃分

    （1）成立單獨的倉儲部門以收回供應處、生產(chǎn)科、包裝車間、銷售部門的倉庫保管職能，倉庫保管的人員由新成立的倉儲部門來管理，并對這些倉庫保管人員進行定期的輪流以減少串通舞弊行為。

    （2）成立專門的供應中心負責全公司的物資采購收回供應處、生產(chǎn)科、包裝車間的采購職能，供應中心職能只是調(diào)研市場與物資采購。

    （3）成立價格委員會或由一獨立的部門根據(jù)采購部門的市場調(diào)研報告及自己的核實情況，由生產(chǎn)部門、采購部門、銷售部門、財務部門共同參與來選擇供應商。

    （4）質(zhì)檢科改為一個中立部門，并賦予相應明確的權(quán)責，如無質(zhì)檢報告?zhèn)}儲部門不能收貨入庫，財務不能開票、付款。

    （5）對于主管經(jīng)理人員的職責，應根據(jù)不相容職務不能混崗的原則作出的調(diào)整，以達到相互制約的目的。我們認為，倉儲部門、質(zhì)檢科、供應中心、價格委員會應當歸屬于不同的主管經(jīng)理領導。

    2.采購內(nèi)控環(huán)節(jié)的完善

    （1）生產(chǎn)計劃指定的參與部門應包括：請購部門、預算管理部門、倉儲部門、供應部門、銷售部門、財務部門。同時建立采購申請制度，依據(jù)購置物品的類型，確定歸口管理部門，授予相應的請購權(quán)，并明確相關部門和人員的職責。公司再根據(jù)請購物品的類型和數(shù)量、價值來判斷是否由公司集體來決定。

    （2）在進行市場調(diào)研報告時應附供應商的價格表、質(zhì)量等級、供應量、電話、地址，并需經(jīng)企管部門審核其真實性和全面性。企管部門還應定期對目前供應商的信譽、價格、質(zhì)量進行評估，并向另外一些有實力和能力的供應商發(fā)出詢證函索要價格表。企管部門應建立供應商檔案內(nèi)容包括：地址、電話、價格、質(zhì)量指標、折扣和付款條件、以往采購數(shù)量、價格等，以便及時核對與查找。

    （3）將經(jīng)審核后的市場調(diào)研報告交給某一機構(gòu)或?qū)ｉT成立的委員會（可由采購、企管、使用、財務等部門參加）來批復供應商和價格時，不能由采購部門單獨決定。

    （4）通常用的大宗原材料、包裝物和五金配件的采購則應進行招投標通過招標委員會來選擇供應商。并且，每年應引入一定的新供應商，以增強供應商之間的競爭意識。

    （5）質(zhì)檢人員、財務人員不準和客戶見面，以減少舞弊和付款時的人情付款或者由使用部門、采購部門、質(zhì)檢科及指定技術(shù)人員到場，按計劃單、合同書驗收，如一項不合格則不予接受。驗收時采購人員回避，但驗收結(jié)果應通知采購人員，便于及時解決問題。

    （6）五金配件的使用和采購必須經(jīng)過設備管理部門的認可和主管經(jīng)理審批之后應提交給財務或預算部門，如在預算范圍之內(nèi)則予以批準。并將批準文件視情況分交采購或倉儲部門，之后才能予以采購或配件更換。

    （7）設備特別是五金配件應交給專門采購部門或由采購部門、設備管理部門、生產(chǎn)部門共同參與進行采購，對于金額較大的設備則應成立相應的專門采購小組負責采購。

    幾點啟示

    1.關于材料采購控制點的設立

    目前一般認為，在材料采購方面一般由五個控制點進行控制，即申請、計劃、合同、驗收、入庫。設立這五個控制點無疑是正確的。但是市場經(jīng)濟下，各種經(jīng)濟成分同時并存和價格機制調(diào)節(jié)作用的日益加強，采購業(yè)務也應根據(jù)實際情況引入市場調(diào)研和招標投標這一控制點。這樣可以通過對供應商的信用、規(guī)模、質(zhì)量、價格等方面的了解避免上當受騙，如期履行合同；可買到物美價廉的材料設備；還可杜絕不正之風。

    引入這一控制點，企業(yè)可先將采購的數(shù)量、規(guī)格、質(zhì)量要求、采購原則通過信函、電話、網(wǎng)絡等方式告訴供應商；供應商會發(fā)函或派人將有關產(chǎn)品說明書、產(chǎn)品質(zhì)量檢驗證明、價格表等送給企業(yè)；企業(yè)再從中篩選出規(guī)模大的、質(zhì)量好的、價格低、歷史悠久的供應商進行考察；而后企業(yè)將了解的信息匯總，擬訂招投標，并最終選定供應商。企業(yè)對于原材料的采購可進行每年一次的招投標，以增強現(xiàn)有供應商的競爭意識。這就是許多企業(yè)推崇的揚出去、收回來、走出去、定下來的采購方法。因此，我們認為，對于企業(yè)的采購環(huán)節(jié)可增加市場調(diào)研和招標投標這一控制點。如無這一環(huán)節(jié)，就難以降低材料的高成本和避免采購中的不正之風，即便是后五個控制點設計和執(zhí)行都很好。

    2.關于采購的內(nèi)部控制

    對于許多國有企業(yè)來說，按照業(yè)務職能進行各主管經(jīng)理的分工是一種十分常見的模式，比如，生產(chǎn)物資的采購、倉儲、質(zhì)檢、生產(chǎn)屬于生產(chǎn)經(jīng)理負責；包裝物的采購、倉儲、質(zhì)檢、運輸、營銷屬于銷售經(jīng)理負責；財務經(jīng)理和人事經(jīng)理則不管銷售、生產(chǎn)方面的事。這種模式雖可便于企業(yè)進行生產(chǎn)、銷售等方面的協(xié)調(diào)，但是這種模式在目前情況下可能在內(nèi)控方面出現(xiàn)極大缺陷。我們認為，對于采購的內(nèi)部控制還應該明確采購的不同環(huán)節(jié)應由不同部門執(zhí)行，這些部門向不同的經(jīng)理負責，以形成不同部門和經(jīng)理之間的相互制約和牽制，減少采購過程中通常所存在的“貓膩”。

    3.在對該企業(yè)采購內(nèi)控的設計方案中，事務所將三個部門的采購、倉儲、質(zhì)檢職能進行了合并，并將采購環(huán)節(jié)中的一些控制職能如價格審議由另一部門負責，重新對企業(yè)部門之間的職能進行了劃分。這樣既可完善內(nèi)控，也可達到優(yōu)化業(yè)務流程、減員增效的目的。我們認為，在設計內(nèi)部控制的過程中不應將內(nèi)控設計只看成內(nèi)控的事，而應和企業(yè)管理的其他方面的改革結(jié)合起來。

                                     （作者：崔松 張宏  湖北大信會計師事務所  武漢科技大學）