6月29日，中國石油股份公司在大連召開內(nèi)控項目建設(shè)委員會擴大會議，建設(shè)委員會及項目組成員，各地區(qū)公司、專業(yè)公司相關(guān)人員近200人參加了此次會議。會議宣布：內(nèi)控項目進入試運行階段。這標志著中國石油股份公司內(nèi)部控制體系建設(shè)工作取得了階段性成果，為2006年中國石油股份公司開始接受外部審計工作奠定了基礎(chǔ)。

　　領(lǐng)導重視，內(nèi)控體系建設(shè)全面啟動

　　內(nèi)控體系建設(shè)從2003年8月著手準備起，就受到了中國石油股份公司管理層的高度重視。由于這項龐大的系統(tǒng)工程在國際上屬于全新領(lǐng)域，沒有可資借鑒的經(jīng)驗，為了給內(nèi)控項目贏得時間，2005年2月18日，中國石油股份公司在春節(jié)過后召開的第一次大型會議，就是內(nèi)控建設(shè)視頻會。由此拉開了2005年中國石油股份公司內(nèi)控攻堅戰(zhàn)的序幕。

　　從項目啟動以來，中國石油股份公司從各企業(yè)抽調(diào)業(yè)務(wù)骨干組成了內(nèi)控體系建設(shè)項目組，全面負責內(nèi)控體系建設(shè)工作。根據(jù)中國石油股份公司內(nèi)控項目建設(shè)委員會審定的《內(nèi)部控制體系框架》，按照“關(guān)注重點、鎖定時間、落實責任單位、全面推進、確保2005年建設(shè)目標實現(xiàn)”的原則，中國石油股份公司內(nèi)控建設(shè)項目組制定了內(nèi)控體系建設(shè)階段具體實施計劃。

　　2月28日到3月11日，中國石油股份公司按照不同單位類型，采用典型引路的方法，分別組織化工銷售企業(yè)、成品油銷售企業(yè)、煉油化工企業(yè)、勘探生產(chǎn)和天然氣管道企業(yè)在4家試點單位召開了現(xiàn)場會，對內(nèi)控體系建設(shè)進行示范推廣。此后，內(nèi)控體系建設(shè)按照預定計劃，工作緊鑼密鼓，有條不紊地進行。

　　上下配合，內(nèi)控體系建設(shè)有序推進

　　內(nèi)控體系建設(shè)作為中國石油股份公司2005年一項重要的管理工作實施以來，各地區(qū)公司都十分重視。各公司認真執(zhí)行總部制定的統(tǒng)一標準，并從地區(qū)公司的實際出發(fā)，按照自身業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)特點，在總原則框架下制定了相應(yīng)的內(nèi)控體系建設(shè)方案和程序。大慶油田公司作為股份公司內(nèi)控體系建設(shè)試點單位，率先將以文本為載體的制度化建設(shè)的基本思路引入內(nèi)控體系建設(shè)，率先將內(nèi)控體系從地區(qū)公司層級向二、三級單位延伸，構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)長遠發(fā)展需要的管理體系，對股份公司及地區(qū)公司內(nèi)控體系建設(shè)，具有很強的借鑒意義，為勘探生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)控體系實施階段的工作創(chuàng)造了一個良好的開局。華北銷售公司十分重視內(nèi)控體系建設(shè)，公司總經(jīng)理與各分公司經(jīng)理及總會計師簽訂了落實關(guān)鍵控制文件承諾書，這個公司將50名測試人員分成8個測試工作組到5個分公司、3個駐廠公司和20余家控股公司全面開展自我測試驗收工作；吐哈油田項目組從計劃和規(guī)劃、產(chǎn)品銷售、人力資源等16大流程入手，繪制流程圖，編制流程文字說明，完成了勘探與生產(chǎn)板塊的15個一級流程和煉化與銷售板塊生產(chǎn)過程流程，共形成16個一級業(yè)務(wù)流程的流程圖繪制、流程文字說明和風險控制描述。中國石油股份公司先是對所屬84家地區(qū)公司的內(nèi)控體系實施方案進行了審核，隨后又對所屬地區(qū)公司的內(nèi)控體系建設(shè)人員進行了內(nèi)控體系建設(shè)驗收檢查培訓、信息系統(tǒng)培訓等，5月初，《中國石油股份公司職業(yè)道德建設(shè)手冊》編制完成，并向所屬單位發(fā)放，這是內(nèi)控體系建設(shè)的又一重要環(huán)節(jié)。在進行驗收試點的基礎(chǔ)上，5月10日至6月25日，內(nèi)控項目組組織由內(nèi)控項目相關(guān)人員、中介機構(gòu)等420余人組成的驗收檢查隊伍，分兩期進入42家重點單位進行了驗收檢查，對地區(qū)公司的內(nèi)部控制體系建設(shè)工作起到了很好地檢查、指導和督促作用。

　　6月中下旬，在大量基礎(chǔ)性工作后，中國石油股份公司內(nèi)控建設(shè)委員會編制的《內(nèi)部控制管理手冊》經(jīng)過審議后，將作為試行稿在全公司范圍運行實施。該手冊集中體現(xiàn)了公司內(nèi)控管理要求，是內(nèi)控體系建立、運行和維護的統(tǒng)一標準和行動準則，是達到內(nèi)控目標的綱領(lǐng)性文件。這一手冊的編制成功意味著股份公司內(nèi)控體系建設(shè)設(shè)計階段的工作基本完成。

　　初見成效，任務(wù)依然艱巨

　　從項目正式啟動一年多時間里，股份公司以COSO框架為基礎(chǔ)，以“設(shè)計有效、執(zhí)行有力”為標準，以“通過外部審計、提高經(jīng)營管理水平”為目標，以“培訓、試點、推廣”為方式，按照六個階段的工作部署，有計劃、分步驟地推進了內(nèi)控體系建設(shè)的有序開展。

　　加強內(nèi)控體系建設(shè)，既是中國石油股份公司作為一個上市公司，必須遵從的法律要求，同時，也是深化企業(yè)內(nèi)部管理制度的必然要求。對于提高中國石油在國際資本市場的聲譽意義重大。通過加強內(nèi)控體系建設(shè)，各地區(qū)公司的內(nèi)部管理水平有了很大提升，正朝著“產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學”的目標邁進。

　　內(nèi)控體系建設(shè)設(shè)計階段工作雖然完成，但內(nèi)控建設(shè)任務(wù)依然繁重。尤其是和國外公司比較起來，無論項目推進現(xiàn)狀還是管理現(xiàn)狀，以及在信息的獲取上，中國石油股份公司都沒有任何優(yōu)勢。但作為在美上市公司，中國石油股份公司又必須和他們站在同一起跑線上。從這個意義上講，股份公司內(nèi)控工作要達到審計要求，更富有挑戰(zhàn)性。