按：我國的企業(yè)，不論國有企業(yè)、私有企業(yè)還是混合所有制企業(yè)，在完善公司法人治理結(jié)構(gòu)方面，都應(yīng)借鑒國際經(jīng)驗(yàn)，探索建立具有中國特色的公司法人治理結(jié)構(gòu)。具有中國特色的公司法人治理結(jié)構(gòu)，不應(yīng)是中國國情與某個國家、某個行業(yè)、某個企業(yè)公司法人治理結(jié)構(gòu)的個性相結(jié)合，而應(yīng)是與各個國家、各個行業(yè)成功企業(yè)公司法人治理結(jié)構(gòu)的共同性、趨勢性的結(jié)合。因?yàn)檫@種共同性、趨勢性，對不同國家、不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同股權(quán)企業(yè)的公司法人治理結(jié)構(gòu)，或遲或早會產(chǎn)生重大的、本質(zhì)的影響。

　　本文試圖通過公司治理的結(jié)構(gòu)、機(jī)制與效率的國際比較，來探討公司法人治理結(jié)構(gòu)的共同性、有效性。

　　一、完善公司法人治理結(jié)構(gòu)的重要性1、公司法人治理結(jié)構(gòu)與現(xiàn)代企業(yè)制度2001年以來，美國先后爆發(fā)了“安然”、“世通”、“太科”丑聞后，良好的公司法人治理結(jié)構(gòu)，越來越被國際資本市場和全球投資人，看作是改善經(jīng)營業(yè)績、提高投資回報、走向國際化的一個重點(diǎn)。世界著名的麥肯錫公司2001年在亞洲的一項(xiàng)調(diào)查表明，在財務(wù)狀況類似情況下，投資人愿意為“治理良好”的亞洲企業(yè)多付20-27%的溢價。2002年，他們在美國的一項(xiàng)調(diào)查表明，在財務(wù)狀況類似的情況下，投資人愿為“治理良好”的美國企業(yè)多付14%的溢價。另據(jù)美國標(biāo)準(zhǔn)普爾公司2001年的一項(xiàng)調(diào)查，結(jié)論是“亞洲國家的企業(yè)，在公司法人治理結(jié)構(gòu)上如果不做根本性的改革，任何管理技能的提升與科技實(shí)力的發(fā)展，都不足以讓亞洲企業(yè)在國際舞臺立足�！�

　　黨的十六大后，我國各類企業(yè)加快現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)、完善公司法人治理結(jié)構(gòu)的步伐明顯加快。但改制、建立董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營班子，是否等于建立了現(xiàn)代企業(yè)制度？上市，包括到境外上市，實(shí)現(xiàn)了股權(quán)多元化，是否等于建立了現(xiàn)代企業(yè)制度？各類企業(yè)的看法存在很大差別。其實(shí)，1990-2001年，我國新建企業(yè)的90%是股份制的。到2002年，國企的87.3%已完成公司化改革。到2003年底，上市公司已達(dá)1287家。即便如此，2002年美國出版的《投資中國》一書認(rèn)為：“在中國投資遇到的最大問題，是公司法人治理結(jié)構(gòu)太差。”在經(jīng)濟(jì)全球化和我國加入WTO的今天，各類企業(yè)都不能簡單地將改制、上市等同于建立了現(xiàn)代企業(yè)制度。溫家寶總理在學(xué)習(xí)貫徹十六屆三中全會精神時指出：“建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)鍵”。我們應(yīng)當(dāng)抓住這個關(guān)鍵，真正建立起符合國情又具有國際競爭力的現(xiàn)代企業(yè)制度。

　　2、公司法人治理結(jié)構(gòu)的概念界定我國講的公司法人治理結(jié)構(gòu)，在國際上被稱為“公司法人治理結(jié)構(gòu)” （corporate governance）。十六大報告英文版用的就是“corporate governance”。 在理論上將“corporate governance”譯成公司治理，在實(shí)踐中既有利于解決治理結(jié)構(gòu)，也有利于解決治理機(jī)制問題，最終才能真正提高治理效率。國內(nèi)一些專家認(rèn)為，我國有關(guān)公司治理研究與實(shí)踐的一個誤區(qū)，就是把“公司法人治理結(jié)構(gòu)”等同于“公司治理”，使人們只注重治理結(jié)構(gòu)、而不注重治理機(jī)制問題，造成了國企改制的“翻牌化”，新三會的“空洞化”。所以，本文后面用的公司治理，就是公司法人治理結(jié)構(gòu)。目前，國內(nèi)外理論界對公司治理的概念做了大量富有成效的探索，但仍存在不同看法。最狹義的概念界定，只局限在董事會的體制安排上；廣義的包括股權(quán)結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)、銀行體制、企業(yè)購并、公司控制權(quán)市場、產(chǎn)品市場競爭度、利益相關(guān)者的利益兼顧等。比如，在加拿大，《2002年政府向國會有關(guān)國企的報告》中，有關(guān)公司治理的內(nèi)容十分寬泛，包括治理方法、董事會的評價及更換、董事教育、董事薪酬、利益沖突、董事會與經(jīng)營班子的關(guān)系、對首席執(zhí)行官（CEO）經(jīng)營業(yè)績的考評、與利益相關(guān)者的溝通、公共政策的目標(biāo)、風(fēng)險確認(rèn)與管理，以及CEO的繼任計劃等。

　　2001年在中國召開的公司治理國際研討會上，日本學(xué)者平田光弘先生提出，在公司治理的研究方面，當(dāng)務(wù)之急是各國學(xué)者要對公司治理的關(guān)鍵詞進(jìn)行國際比較，以便取得共識。2003年10月27日，美國《華爾街日報》刊登了一篇特別報道，主要是采訪美國企業(yè)界、理論界和政界的一些要人，探討公司治理。這篇報道的第一句話是：“在過去兩年，很難找到一個詞能像公司治理那樣，既引起人們極大的關(guān)注，又給人們帶來了極大的混亂”。引起這種現(xiàn)象的一個重要原因，“是公司治理的概念不清，比如，究竟什么是公司治理？什么是好的公司治理？”

　　公司治理與企業(yè)管理（corporate management）是不同的。通俗地講，如果說企業(yè)管理主要是指經(jīng)營班子對一般員工的管理，那么公司治理則指股東、出資人、所有者（委托人）對董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營班子（代理人）的管理，按照代理理論，就是委托人對代理人的管理。在這個意義上，公司治理更接近于我國國企領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)的概念，只不過公司治理強(qiáng)調(diào)的是經(jīng)濟(jì)邏輯、法律邏輯，而領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)強(qiáng)調(diào)的是政治邏輯�？梢灾v，公司治理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。沒有好的公司治理，很難有好的企業(yè)管理。

　　一般地講，公司治理可以分為兩個部分：一個是治理結(jié)構(gòu)（governance structure），另一個是治理機(jī)制（governance mechanism）。治理結(jié)構(gòu)包括股權(quán)結(jié)構(gòu)、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營班子等。治理機(jī)制包括用人機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制和激勵機(jī)制，比如用人機(jī)制又可細(xì)分為董事長人選、獨(dú)立董事人選、CEO人選等。這兩者共同決定了治理效率的高低。

　　治理結(jié)構(gòu)，包括股權(quán)結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)、以及治理機(jī)構(gòu)設(shè)置等。解決一股獨(dú)大、建立獨(dú)立董事制度等，屬于治理結(jié)構(gòu)的問題。我國在國企中建立的黨組織、職代會等，也屬于治理結(jié)構(gòu)問題。治理機(jī)制，有企業(yè)外部的，最典型的是資本市場的監(jiān)管，也有企業(yè)內(nèi)部的，最重要的是用人機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制和激勵機(jī)制等。十六屆三中全會提出，要探索黨管干部原則與市場化配置企業(yè)經(jīng)營管理者相結(jié)合的方式和途徑。2003年，國資委已在6家中央企業(yè)公開招聘經(jīng)營管理者，并推動中央企業(yè)實(shí)行經(jīng)營者年薪制改革試點(diǎn)。這些要解決的都屬于治理機(jī)制問題。從這種概念來看，僅僅建立董事會、監(jiān)事會，或在解決一股獨(dú)大上下功夫，很難達(dá)到提高治理效率的目標(biāo)。

　　3、國企的公司治理從委托—代理關(guān)系來看，我國國企與發(fā)達(dá)國家上市公司，有一樣的地方，也有不一樣的地方。相同的是經(jīng)營班子經(jīng)營的資產(chǎn)都是別人的。不同的是國企的代理人問題和委托人問題更加嚴(yán)重。第一，國企與發(fā)達(dá)國家上市公司在代理人問題上的差別，不在于人工安排監(jiān)督和激勵，而在于他們安排的得高效，我們安排得低效。國企無論是否改制，都存在代理人問題，但改制有利于解決這一問題。正因如此，十六屆三中全會提出要加快國企股份制改革的步伐。對股份制組織形式帶來的巨大積極作用，馬克思曾給予充分肯定。當(dāng)然，馬克思和亞當(dāng)。斯密也以十分相同的理由指出了股份制存在的問題。斯密說：“對經(jīng)營者，作為其他人的資產(chǎn)而不是自己資產(chǎn)的管理者，他們不可能像經(jīng)營自己的錢那樣盡心盡力地經(jīng)營別人的錢�！� 這就需要設(shè)計安排一種結(jié)構(gòu)、機(jī)制，盡可能使經(jīng)營者能像經(jīng)營自己的錢那樣經(jīng)營別人的錢。經(jīng)過幾百年的實(shí)踐，發(fā)達(dá)國家的上市公司尋找出了一套辦法，建立了比較完善的公司治理。我國國企經(jīng)營者經(jīng)營的也是別人的錢，因此，也需要設(shè)計安排一套行之有效的治理結(jié)構(gòu)與治理機(jī)制，才能切實(shí)解決代理人問題。但目前，傳統(tǒng)的國企未能解決這一問題，改制后的公司包括上市公司也未能解決這一問題，治理效率與發(fā)達(dá)國家存在很大的差距。第二，國企與發(fā)達(dá)國家上市公司在委托人問題上的差別在于，他們的股東或是個人投資者，或是機(jī)構(gòu)投資者，因此，對委托人的監(jiān)督和激勵，或是天然形成的，或是人工安排得比較高效。而在我們的國企，委托人是目標(biāo)多元的政府部門或特設(shè)機(jī)構(gòu)，對委托人的監(jiān)督和激勵，需要人工安排，以往安排得效率低下。

　　對一個企業(yè)的資本金來講，如果是委托人自己的，并不需要對委托人進(jìn)行監(jiān)督、激勵，因?yàn)橛�虧都由委托人承�?dān)。相反，如果不是委托人自己的，就存在對委托人進(jìn)行監(jiān)督、激勵的問題。發(fā)達(dá)國家上市公司的股東（委托人），主要是私人和機(jī)構(gòu)投資者，而且機(jī)構(gòu)投資者所占比例很大。比如，1997年在美國最大的1000家公司中，機(jī)構(gòu)投資者所占股權(quán)比例達(dá)60%，1998年在英國普通股中，這一比例也達(dá)到60%.機(jī)構(gòu)投資者投入的資產(chǎn)，往往主要不是投資機(jī)構(gòu)管理者自己的，因此也存在對委托人的監(jiān)督、激勵問題。但機(jī)構(gòu)投資者通常是一種以利益最大化為目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)組織，在體制上容易通過把委托人的個人利益與所委托資產(chǎn)的盈虧緊密掛鉤，來解決委托人的問題。

　　國企的資產(chǎn)也不是委托人自己的，對委托人存在監(jiān)督、激勵問題。從理論上講，建立國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)，要解決的首要問題是委托人問題，最難解決的也是委托人問題。對此，世界銀行專家認(rèn)為，我國國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)，不僅要解決“五龍治水”，也要解決按“商業(yè)化”、“專業(yè)化”和“透明化”運(yùn)作模式來運(yùn)行的問題。前一個問題屬于國資監(jiān)管體制要努力實(shí)踐十六大提出的管資產(chǎn)、管人、管事三結(jié)合的原則。后一個問題屬于要實(shí)踐十六大提出的權(quán)利、義務(wù)、責(zé)任三統(tǒng)一的原則。要解決國企委托人的問題，正像國務(wù)院國資委領(lǐng)導(dǎo)所說，“三結(jié)合”是前提，“三統(tǒng)一”是核心。在這方面，國資委的建立已向前邁出了歷史性的一步。當(dāng)然，國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)如何進(jìn)一步深化改革，真正不同于以往政府主管部門，不當(dāng)“婆婆”加“老板”，仍是當(dāng)前提高國企治理效率一個重大的問題。新加坡的一些做法，比如，政府不干預(yù)淡馬錫集團(tuán)及其下屬公司的經(jīng)營管理事務(wù)，淡馬錫也不參與下屬公司包括全資、控股公司的經(jīng)營管理事務(wù)，值得研究借鑒。

　　4、國企的“一股獨(dú)大”

　　在許多國家，不論國企還是私企，上市還是非上市公司，大多是一股獨(dú)大的。2002年英國出版的《歐洲的公司控制》一書，介紹了由“歐洲公司治理協(xié)會”組織的對奧、意、比、法、德、荷、西、瑞典、英、美等10國公司治理的比較研究。主要理論觀點(diǎn)如下：

　　第一， Berle等人的理論。1932年，根據(jù)對美國公司的分析，他們得出以下結(jié)論：一方面兩權(quán)分離，經(jīng)濟(jì)上帶來了高效率；另一方面也帶來了經(jīng)營者可能并且經(jīng)常違背股東利益的問題，也就是所謂“經(jīng)營者強(qiáng)，所有者弱”的問題。此后幾十年，西方有關(guān)公司治理的研究，大多是以這一研究為基礎(chǔ)的。

　　第二，F(xiàn)ranks等人的理論。1995年，他們提出了兩權(quán)分離的兩種類型。一種是外部型，以美國公司為典型。另一種是內(nèi)部型，以歐洲大陸公司為典型。歐洲大陸企業(yè)的特點(diǎn)是，公司很少上市，即使上市，股權(quán)也高度集中。比如，在法、德兩國，最大的170家上市公司中，80％的公司擁有一個股份超過25%的大股東。大股東主要為兩類：一個是家族，一個是其他公司。這與美、英的公司形成了鮮明的差別。Mayer還通過對德、日企業(yè)的研究后認(rèn)為，在西方經(jīng)濟(jì)學(xué)界曾流行的公司治理類型區(qū)分法，即德、日的銀行導(dǎo)向型模式和英、美的市場導(dǎo)向型模式，是站不住腳的。因?yàn)榈�、日兩國的銀行在監(jiān)督、控制公司方面，并未發(fā)揮什么特殊的作用。

　　第三，La Porta的理論。1999年，通過對27個國家、每個國家選20個最大企業(yè)的研究，他發(fā)現(xiàn)兩權(quán)分離的內(nèi)部型，不僅在歐洲大陸，而且在全球也是主要形式。相反，外部型只存在于美、英等少數(shù)國家。出現(xiàn)這種情況，最重要的原因是絕大多數(shù)國家都缺乏有效保護(hù)小股東的法律。

　　第四，“歐洲公司治理協(xié)會”的理論。90年代后期，他們對歐洲大陸企業(yè)作了比較研究，并提出以下結(jié)論：一是歐洲大陸企業(yè)投票權(quán)的集中度，顯著高于英、美國家。歐洲大陸企業(yè)控制權(quán)，往往只集中在一個絕對控股的股東手上，第二、第三大股東所持的股份都很小。相反，在英、美的公司，一般不存在一個絕對控股的股東，而且第二、第三大股東所持的股份與第一大股東也相差不大。二是最大股東在歐洲大陸企業(yè)大多是家族，在英美大多是經(jīng)營班子。三是在歐洲大陸，一般情況下存在一個絕對控股的家族股東，但只要不是自己而是委托他人經(jīng)營，股東的控制仍較弱，“經(jīng)營者強(qiáng)、所有者弱”問題，也仍然存在。

　　綜合上述研究，并結(jié)合我國國企的情況，可以看出在股份公司，股權(quán)結(jié)構(gòu)、股權(quán)性質(zhì)與公司治理的關(guān)系：一是股權(quán)分散情況下，只存在一個突出問題，即經(jīng)營者損害股東的利益。比如，美國多數(shù)上市公司的情況。二是股權(quán)集中情況下，存在兩個突出問題，即經(jīng)營者損害股東的利益，大股東損害小股東的利益。比如，歐洲大陸許多公司的情況。三是在國有股一股獨(dú)大的情況下，則存在三個突出問題，即經(jīng)營者損害股東的利益，大股東損害小股東的利益，以及大股東代表損害大股東的利益。比如，我國不少國企的情況。在這個意義上講，調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)，可以解決國有股一股獨(dú)大問題，或者加強(qiáng)對國企出資人代表包括國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)自身的監(jiān)管，強(qiáng)化對他們的激勵和約束，也可以使他們更好地代表大股東的利益。

　　二、同一行業(yè)公司治理的國際比較1、基本概況在經(jīng)濟(jì)全球化及我國加入WTO的今天，完善我國企業(yè)包括國企的公司治理，需要從國情出發(fā)，也需要借鑒國外經(jīng)驗(yàn)。從方法上講，了解、借鑒某個企業(yè)、某個國家公司治理的做法，這有一定意義。但了解、借鑒多個國家公司治理中共同性、趨勢性的做法，意義更大。因?yàn)楦鲊�公司治理的共同性、趨勢性，往往是全球投資人成熟的內(nèi)在要求，也是國際資本市場發(fā)展的必然結(jié)果。下面選擇同一行業(yè)10家企業(yè)進(jìn)行國際比較，目的在于探討公司治理的共同性、趨勢性。

　　這10家企業(yè)，分屬10個國家，同屬信息與通信業(yè)（ICT），分別是芬蘭諾基亞、美國微軟、德國西門子、日本索尼、法國電信、澳大利亞電信、韓國電信、意大利電信、英國移動、加拿大北電網(wǎng)絡(luò)。從行業(yè)看，選擇信息與通信業(yè)，是因?yàn)檫@個行業(yè)的公司治理變革相對較快，信息披露也相對充分。從國別看，選擇不同國家的企業(yè)，便于比較了解各國公司治理中共同性、趨勢性的做法。從規(guī)�？矗�除韓國電信、意大利電信外，其他8家都是世界500強(qiáng)企業(yè)。2002年，銷售額平均為328億美元。從效益上看，2002年，有6家盈利，平均為32億美元。有4家虧損：意大利電信、法國電信、英國移動、加拿大北電網(wǎng)絡(luò)。

　　2、治理結(jié)構(gòu)問題（1）股權(quán)結(jié)構(gòu)、股權(quán)性質(zhì)一個企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)、股權(quán)性質(zhì)事關(guān)治理效率。所以十六屆三中全會提出，要發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，要建立現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度。從一個企業(yè)最大股東持股比例的大小，可以將企業(yè)分為兩類：一是股權(quán)分散型，一是股權(quán)集中型。按美國的有關(guān)規(guī)定，股權(quán)分散型企業(yè)，指不存在持股比例超過5%的股東，而股權(quán)集中型企業(yè)，指存在持股比例超過5%的股東。

　　按這種標(biāo)準(zhǔn)劃分，2002年初，諾基亞、西門子、英國移動屬股權(quán)分散型，其他7家屬股權(quán)集中型，最大股東的持股比例是，法國電信是55.4%、意大利電信55%、澳大利亞電信50.1%、韓國電信40.1%、索尼28.2%、微軟11.6%、北電網(wǎng)絡(luò)9.1%.從股權(quán)性質(zhì)看，法國電信、澳大利亞電信、韓國電信的最大股東，是國家。

　�。�2）治理機(jī)構(gòu)設(shè)置一個企業(yè)治理機(jī)構(gòu)的設(shè)置事關(guān)治理效率。這10家企業(yè)的治理機(jī)構(gòu)設(shè)置，可以分為主流型和非主流型兩種。主流型指設(shè)有股東大會、董事會、經(jīng)營班子，而且股東大會領(lǐng)導(dǎo)董事會，董事會領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營班子。這10家企業(yè)中，諾基亞、英國移動、澳大利亞電信、微軟、北電網(wǎng)絡(luò)、西門子和法國電信等 7 家企業(yè)，屬于這種類型。非主流型指設(shè)有股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營班子，而且股東大會領(lǐng)導(dǎo)董事會、監(jiān)事會，董事會領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營班子，董事會、監(jiān)事會之間并不存在領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。這10家企業(yè)中，只有索尼、韓國電信、意大利電信等 3 家企業(yè)，屬于這種類型。把西門子、法國電信等列入主流型，而把索尼等列入非主流型，理由有三個。

　　一是西門子的監(jiān)事會。德國《公司法》規(guī)定，股份公司的治理機(jī)構(gòu)設(shè)置，是“股東大會-Aufsichtsrat-經(jīng)營班子”。Aufsichtsrat在德語中字面意思是監(jiān)事會，但從職權(quán)上看，相當(dāng)于美國或中國的董事會（board of directors）。因此，西門子在美國上市時就將Aufsichtsrat 譯成英文的董事會。也就是說，從本質(zhì)上看，西門子的治理機(jī)構(gòu)設(shè)置屬主流型。

　　當(dāng)然，治理機(jī)構(gòu)設(shè)置相同，并不等于治理效率相同。2002年德國出版的《德國公司治理》一書認(rèn)為，1970-95年，德國勞動生產(chǎn)率增長比美國低20%，除了德國產(chǎn)品市場缺乏競爭外，重要原因是治理機(jī)制較弱。2003年，美國《財富》雜志世界500強(qiáng)中，德國公司35家，銷售額平均為347億美元，總體虧損35億美元；美國192家，銷售額平均為283億，總體盈利565億美元。

　　二是法國電信的政府特派員。法國電信治理機(jī)構(gòu)設(shè)置屬于主流型。但作為一個國有控股企業(yè)，還存在廣泛的國家監(jiān)督，包括審計法院、國會財經(jīng)監(jiān)督委員會、政府特派員（government commissioner）等。審計法院負(fù)責(zé)查賬，國會財經(jīng)監(jiān)督委員會負(fù)責(zé)檢查國企實(shí)施經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的情況，政府特派員負(fù)責(zé)檢查國企實(shí)施社會目標(biāo)的情況。

　　法國的政府特派員與我國曾實(shí)行的國務(wù)院稽察特派員，是不同的。我國的稽察特派員，不僅要負(fù)責(zé)檢查國企實(shí)施社會目標(biāo)的情況，還要查賬、檢查國企實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的情況。法國國企存在多頭監(jiān)督，但效果并不理想，這種現(xiàn)象在許多國家的國企都存在，比如，意大利國企也設(shè)有國家檢查員。對國企監(jiān)督的多樣性，或我們常講的所謂“多管齊下”，并不必然帶來監(jiān)督的有效性。

　　三是索尼的法定審計人會（statutory board of auditors）。法定審計人會也被我國許多學(xué)者譯成監(jiān)事會。這10家企業(yè)中，索尼、韓國電信、意大利電信的治理機(jī)構(gòu)，除了設(shè)有股東大會、董事會、經(jīng)營班子外，還設(shè)有監(jiān)事會，而且這3家監(jiān)事會的職權(quán)也基本相同。

　　90年代后期，日本監(jiān)事會協(xié)會認(rèn)為，監(jiān)事會很難發(fā)揮作用。1998年頒布的《日本公司治理原則》提出新的治理機(jī)構(gòu)設(shè)置類型，不再同時設(shè)有董事會、監(jiān)事會，并靠監(jiān)事會進(jìn)行監(jiān)督，而是取消監(jiān)事會，通過強(qiáng)化以獨(dú)立董事為主體的董事會來進(jìn)行監(jiān)督。2002年，日本頒布新《日本商法》，允許企業(yè)自主選擇，或者繼續(xù)保留監(jiān)事會、或者取消監(jiān)事會，改為在董事會中設(shè)審計委員會。

　　由此看來，這10家企業(yè)的治理機(jī)構(gòu)設(shè)置，多數(shù)采取的是主流型，即不設(shè)監(jiān)事會。另一方面，非主流型的企業(yè)也在轉(zhuǎn)型。比如，2002年索尼決定取消監(jiān)事會。2003年韓國電信也決定取消監(jiān)事會。

　　（3）德、意、中三國企業(yè)監(jiān)事會的比較將德國的監(jiān)事會、意大利的監(jiān)事會與中國上市公司監(jiān)事會的比較可以看出，一是在工作定位上，三國的監(jiān)事會都是起監(jiān)督作用的，但監(jiān)督重點(diǎn)不同。德國的是經(jīng)營業(yè)績，意大利、中國的是執(zhí)行法規(guī)的情況；二是在工作權(quán)力上，德國的具有中國企業(yè)董事會的權(quán)力，而意大利、中國的沒有實(shí)行有效監(jiān)督的人權(quán)、財權(quán)、事權(quán)；三是在工作人員上，德國的主要是企業(yè)家，意大利的全部是注冊的法定審計人，而中國沒有專業(yè)資格方面的任職要求；四是在工作時間上，德、意都為非全日制工作，還可以在其他公司任職或兼職，中國沒有明確規(guī)定。

　　一般說來，企業(yè)監(jiān)督機(jī)構(gòu)的有效性，至少應(yīng)具備以下四個條件。一是獨(dú)立性。德、意的監(jiān)事會是比較獨(dú)立的。中國上市公司的監(jiān)事會基本不獨(dú)立。中央企業(yè)的“外派監(jiān)事會”，不是企業(yè)的員工，并實(shí)行“六要六不”規(guī)定，具有很強(qiáng)的獨(dú)立性，也因此得到了被監(jiān)督國企廣泛的好評。二是專業(yè)性。德、意的監(jiān)事會都由專業(yè)人才組成。中國的監(jiān)事許多缺乏專業(yè)資格。三是積極性。這三國的監(jiān)事會，都未形成有效的激勵機(jī)制。四是監(jiān)督權(quán)力。只有德國的監(jiān)事會具備有效的監(jiān)督權(quán)力。意大利、中國的都不具備有效的監(jiān)督權(quán)力。確保監(jiān)督機(jī)構(gòu)的有效性是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，上述四個條件缺一不可，不然容易成為“花瓶”。在監(jiān)督經(jīng)營班子方面，我國上市公司的監(jiān)事，工作是全職的，而美國企業(yè)的董事，德國企業(yè)的監(jiān)事，工作都是兼職的。為什么全職工作的成效還不如兼職的？問題并非出在我國監(jiān)事的工作不努力，而出在制度設(shè)計和安排方面。

　�。�4）治理機(jī)構(gòu)權(quán)力安排對治理結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響的，不僅是治理機(jī)構(gòu)的設(shè)置，更重要的是治理機(jī)構(gòu)的權(quán)力安排。

　　第一，股東大會。這10家企業(yè)，股東大會一般具有以下權(quán)力：一是選舉董事，設(shè)有監(jiān)事會的還選舉監(jiān)事；二是決定董事、監(jiān)事的薪酬；三是批準(zhǔn)年度財務(wù)報告、審計報告；四是批準(zhǔn)董事會上報的重大事項(xiàng)，如批準(zhǔn)分紅方案；五是修改和批準(zhǔn)《公司章程》。

　　在這10家企業(yè)，股東大會的權(quán)力大小，與治理機(jī)構(gòu)設(shè)置類型關(guān)系不大，與股權(quán)結(jié)構(gòu)關(guān)系密切。在股權(quán)集中的企業(yè)，股東大會的權(quán)力較大，大股東的權(quán)力大。在股權(quán)分散的企業(yè)，股東大會的權(quán)力較小，并且沒有哪一個股東的權(quán)力較大。

　　第二，董事會。這10家企業(yè)的董事會平均為14人。在治理機(jī)構(gòu)設(shè)置屬主流型的7家企業(yè)，董事會具有以下5項(xiàng)權(quán)力：一是確定公司戰(zhàn)略規(guī)劃、批準(zhǔn)經(jīng)營計劃和預(yù)算；二是決定重大投資、籌資、撤資、購并、非經(jīng)常性交易；三是確認(rèn)執(zhí)行董事、經(jīng)營班子的經(jīng)營業(yè)績；四是任命CEO及經(jīng)營班子成員；五是決定 CEO及經(jīng)營班子其他成員的薪酬。從權(quán)力性質(zhì)看，對這5項(xiàng)權(quán)力作個劃分，如果把前兩項(xiàng)列入戰(zhàn)略決策，那么后三項(xiàng)則屬于監(jiān)督權(quán)力。

　　在3家治理機(jī)構(gòu)設(shè)置屬非主流型的企業(yè)，董事會具有的權(quán)力與主流型的大體相同。由此帶來一個問題，即監(jiān)督權(quán)力留在董事會，但監(jiān)督職責(zé)交給了監(jiān)事會。這種“權(quán)職分離”的后果，是有監(jiān)督權(quán)力的董事會，不去履行監(jiān)督職責(zé)，而履行監(jiān)督職責(zé)的監(jiān)事會，又沒有監(jiān)督權(quán)力。這是造成索尼、韓國電信決定取消監(jiān)事會的根本原因，也是意大利帕馬拉特公司監(jiān)事會形同虛設(shè)，使其能在長達(dá)15年的時間有計劃偽造帳目、造假數(shù)額高達(dá)上百億歐元的重要原因。

　　《投資中國》一書作者在研究我國《公司法》后認(rèn)為，中國股份公司監(jiān)事會沒有很好發(fā)揮作用，最主要的問題就是“權(quán)職分離”。他說，中國《公司法》賦予股份公司監(jiān)事會最大的權(quán)力是，“當(dāng)董事和經(jīng)理的行為損害公司利益時，要求董事和經(jīng)理予以糾正”， 但并沒有規(guī)定監(jiān)事會如何能使這一“要求”生效。另一方面，2002年中國證監(jiān)會、原國家經(jīng)貿(mào)委頒發(fā)的《上市公司治理準(zhǔn)則》，雖比我國《公司法》前進(jìn)了一步，規(guī)定審計委員會對獨(dú)立審計人的聘用和解聘具有建議權(quán)，但對于支付獨(dú)立審計人費(fèi)用、確定審計范圍等，還沒有明確規(guī)定。因此，下一步在完善我國公司的法規(guī)方面，應(yīng)當(dāng)突出研究解決目前監(jiān)事會存在的“職權(quán)分離”問題。

　　3、治理機(jī)制問題（1）經(jīng)營班子的人選在這10家企業(yè)，經(jīng)營班子平均為19人，最多的42人，最少的9人。經(jīng)營班子人數(shù)多的企業(yè)，有兩個共同點(diǎn)：一個是設(shè)一個常務(wù)委員會，一般不超過10人，在經(jīng)營班子中起主導(dǎo)作用；另一個是公司總部部門負(fù)責(zé)人和重要子公司CEO，都是經(jīng)營班子成員。也就是說，經(jīng)營班子成員兼子公司CEO這種縱向交叉任職的現(xiàn)象十分普遍。

　　10家中，在7家主流型的企業(yè)，董事兼經(jīng)營班子成員這種橫向交叉任職的很少，一般是1-2人，通常是CEO，以及首席運(yùn)營官（COO）或首席財務(wù)官（CFO）。相反，在非主流型企業(yè)，橫向交叉任職的就多，一般是4-6人，也就是說，經(jīng)營班子的主要成員都是董事。我國的股份公司不論上市與否，都普遍存在橫向交叉任職過多的現(xiàn)象。人們普遍看到了這種做法帶來的弊端，但在解決這一問題上存在兩種觀點(diǎn)，一種是對已建董事會的，要求取消，對未建的，不再建立；另一種是應(yīng)當(dāng)建立董事會，但應(yīng)按國際慣例，同時建立規(guī)范的獨(dú)立董事制度。

　　10家企業(yè)CEO的年齡平均為56歲，最大的65歲，最小的46歲。除3家未披露外，有5家的CEO是財經(jīng)專家，多數(shù)從企業(yè)外部聘請；有2家是技術(shù)專家，從企業(yè)內(nèi)部提升。2001年英國出版的《五國公司治理比較》一書認(rèn)為，在CEO由技術(shù)專家擔(dān)任的企業(yè)，技術(shù)專家一般僅熟悉某個領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，在公司經(jīng)營決策上往往傾向于民主，但過于民主，個人責(zé)任就輕，個人收入一般也不會太高，最終影響治理效率。

　�。�2）獨(dú)立董事的人選這10家企業(yè)將董事分為兩類，一類是執(zhí)行董事、管理董事、常務(wù)董事、代表董事；另一類是非執(zhí)行董事、外部董事、非常務(wù)董事、獨(dú)立董事。值得注意的是，外部董事不一定是獨(dú)立董事。在美國、加拿大比較常見的一種現(xiàn)象是，聘請著名的律師作為外部董事，但他不一定是獨(dú)立董事，因他正是為這家公司服務(wù)的律師事務(wù)所的合伙人。

　　這10家中，諾基亞、微軟、澳大利亞電信的獨(dú)立董事占全部董事的比例超過85%，獨(dú)立性標(biāo)準(zhǔn)也較嚴(yán)。在這3家企業(yè)，獨(dú)立董事的個人素質(zhì)很高。學(xué)歷上多數(shù)為世界名校的博士、碩士；專業(yè)上多數(shù)為經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、法學(xué)；閱歷上多數(shù)現(xiàn)在或曾任其他大公司、金融機(jī)構(gòu)的CEO，具有豐富的籌資、投資、購并特別是業(yè)績評價、獎懲任免、識人用人等企業(yè)高層的經(jīng)營、管理與監(jiān)督經(jīng)驗(yàn)。這與目前我國獨(dú)立董事多數(shù)由從事會計、律師、技術(shù)或經(jīng)濟(jì)學(xué)研究的人來擔(dān)任的做法是不同的。當(dāng)然，獨(dú)立董事主要由其他大公司CEO來擔(dān)任，可能會產(chǎn)生“相互保護(hù)”（interlocks）的問題。

　　（3）激勵安排這10家中，諾基亞、微軟、澳大利亞電信在薪酬安排上的一些做法，是有利于完善激勵機(jī)制的。一是薪酬前提。關(guān)鍵是對經(jīng)營班子經(jīng)營業(yè)績真假的確認(rèn)。年度的經(jīng)營業(yè)績，主要靠審計委員會、獨(dú)立審計人來確認(rèn)；3-5年的經(jīng)營業(yè)績，主要靠資本市場上公司股價的變化來衡量。二是薪酬構(gòu)成。經(jīng)營者的薪酬=工資+短期激勵（如獎金）+長期激勵（如期權(quán)）。進(jìn)一步看，這三者的比例在許多企業(yè)大體上是1：1：X，三是薪酬水平。是由市場競爭決定的。具體地講，工資一般向同行業(yè)、同類企業(yè)、同類職務(wù)人員的看準(zhǔn)；短期激勵通常與當(dāng)年的銷售額、息稅前凈利潤、現(xiàn)金流量、每股收益等指標(biāo)掛鉤；長期激勵往往與近3-5年扣除零售物價指數(shù)的每股收益掛鉤。四是薪酬差別。經(jīng)營班子的薪酬比獨(dú)立董事要高得多，而CEO的薪酬又顯著高于經(jīng)營班子其他成員，但差別不是來自工資、短期激勵，而是長期激勵。五是薪酬披露。在全球投資人看來，建立披露制度，提高透明度，是提高治理效率一項(xiàng)重要舉措。特別是披露經(jīng)營班子薪酬，對于評估他們的經(jīng)營行為和業(yè)績具有重大意義。美國是最早實(shí)行薪酬披露的國家，1992年又進(jìn)一步修改了薪酬披露制度，加大了披露的力度。具體內(nèi)容主要包括：逐個披露薪酬最高5名經(jīng)營班子成員前3年的薪酬；詳細(xì)披露每人的薪酬構(gòu)成；披露過去5年本公司的股東回報率與同行業(yè)同類企業(yè)的比較。

　　目前，我國國企經(jīng)營班子的薪酬，從結(jié)果看，內(nèi)部縱向差距已不小，外部橫向差距仍較大，但從體制安排上看，一是由于出資人或其代表未行使薪酬安排權(quán)，造成國企負(fù)責(zé)人自己給自己定工資。二是由于對國企經(jīng)營業(yè)績的真假缺乏科學(xué)的確認(rèn)與評價機(jī)制，因此與經(jīng)營者薪酬掛鉤的“效益數(shù)”，在不少國企類似于考生自己給自己“判的分”。三是由于對薪酬及職務(wù)消費(fèi)未建立披露機(jī)制，少數(shù)國企存在按“膽”分配現(xiàn)象。這些年，在國企推行的廠務(wù)公開，是探索職工民主管理一種有效途徑。當(dāng)然，這與建立規(guī)范的披露制度還有較大的距離。比如，對國企有知情權(quán)的，不僅僅是本企業(yè)的職工，而應(yīng)是全國人民。

　　4、產(chǎn)權(quán)變化與治理效率到2002年底，法國電信、澳大利亞電信、韓國電信、意大利電信，都已從國有獨(dú)資企業(yè)，改成了國有控股、參股甚至完全私有的公司。但帶來的治理效率存在很大差異。

　　（1）國有獨(dú)資改為國有控股澳大利亞電信、法國電信，都從國有獨(dú)資改為了國有控股的企業(yè)。改制后，法國電信并未下功夫去完善公司治理，治理效率仍低。相反，澳大利亞電信對公司治理進(jìn)行了較大的改革，也帶來了較高的治理效率。

　　澳大利亞電信改為國有控股公司后，在完善公司治理上有以下特點(diǎn)：一是在董事組成上，12名董事中，有11名獨(dú)立董事，而且沒有一個獨(dú)立董事是由政府官員擔(dān)任。 二是在經(jīng)營班子組成上，絕大多數(shù)是從市場招聘的職業(yè)經(jīng)理人。三是在薪酬安排上，獨(dú)立董事的收入不高，但經(jīng)營班子成員的薪酬很高，CEO的薪酬更高。四是在職權(quán)安排上，國家作為控股股東，僅在股東大會上行使權(quán)力。這樣，只“治理企業(yè)”，不“管理企業(yè)”，較好解決了“婆婆”加“老板”的問題。

　�。�2）國有獨(dú)資改為私人企業(yè)韓國電信、意大利電信，都從國有獨(dú)資改為了私人企業(yè)。隨著產(chǎn)權(quán)的變化，韓國電信對公司治理進(jìn)行了徹底改革，帶來了較高的治理效率。而意大利電信并沒有因產(chǎn)權(quán)變化而改革公司治理，治理效率仍很低下。

　　意大利電信改為私人企業(yè)后，公司治理仍存在多方面的問題。一是股東大會的權(quán)力過大。只是從操縱在國家控股股東手上，轉(zhuǎn)變到操縱在私人控股股東手上；二是董事會、經(jīng)營班子的主要成員，都是大股東的代表。董事會、經(jīng)營班子操縱在大股東手上；三是獨(dú)立董事制度作用不大。獨(dú)立董事的比例小，獨(dú)立性標(biāo)準(zhǔn)又低；四是監(jiān)督機(jī)構(gòu)不起作用。既設(shè)有監(jiān)事會，又設(shè)有審計委員會，看起來既有事后監(jiān)督，又有事前監(jiān)督、事中監(jiān)督，但這兩個機(jī)構(gòu)都沒有履行監(jiān)督職責(zé)所必需的監(jiān)督權(quán)力，所以只是“擺設(shè)”。意大利電信公司治理存在的問題值得重視。有些問題在我國少數(shù)上市公司中也存在。比如，不重視改革監(jiān)事會，靠增設(shè)審計委員會的做法，在實(shí)踐中大多難以解決原有的問題，可能又會造成機(jī)構(gòu)重疊、增加摩擦和費(fèi)用的新問題。

　　前幾年，在我國上市公司已出現(xiàn)一些民營企業(yè)收購國有股并成為控股股東的情況。十六大后，地方國企的股份制改革步伐明顯加快，民營企業(yè)成為大股東的現(xiàn)象迅速增加。在這類企業(yè)，這些改革帶來的一個可喜的變化，是隨著產(chǎn)權(quán)的改變，大股東代表損害大股東利益問題得到了改變。當(dāng)然，這些改革并沒有解決經(jīng)營者損害股東利益、大股東損害小股東利益這兩個問題。所以，仍需在完善公司治理上下大功夫。特別是這些改革中，還出現(xiàn)了一批管理層收購（MBO）、員工普遍持股以及主輔分離、輔業(yè)改制的企業(yè)。對對于調(diào)動經(jīng)營班子和全體員工的積極性，具有重要的作用。但如何完善這些企業(yè)的公司治理，也需探索。

　　借鑒經(jīng)驗(yàn)，努力完善董事會制度——公司治理結(jié)構(gòu)、機(jī)制與效率的國際比較（下）

　　按：公司治理是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，董事會是公司治理的關(guān)鍵。90年代以來，美國大公司改進(jìn)公司治理的重點(diǎn)，不是規(guī)范股東大會、經(jīng)營班子，而是改進(jìn)董事會。我國各類企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度過程中，也應(yīng)把完善董事會制度作為重點(diǎn)。從上市公司，如何完善獨(dú)立董事制度，到一股獨(dú)大的混合所有制企業(yè)，如何規(guī)范董事會的運(yùn)作；從國有或私有的獨(dú)資公司是否要建立董事會，到如何建立真正有效的董事會，都應(yīng)結(jié)合國情，進(jìn)行與時俱進(jìn)、求真務(wù)實(shí)的探索。

　　三、不同行業(yè)公司治理的國際比較1、基本概況在公司治理方面，不同國家、同一行業(yè)企業(yè)的一些共同做法，是否適用于其他行業(yè)？為回答這一問題，下面進(jìn)一步選擇10個不同行業(yè)10家企業(yè)的公司治理進(jìn)行國際比較。這10家企業(yè)都屬美國，分別是沃爾瑪零售（屬多元零售業(yè)）、波音飛機(jī)（航空與國防業(yè)）、�？松�美孚石油（石油業(yè)）、輝瑞制藥（制藥業(yè)）、通用汽車（汽車制造業(yè)）、時代華納（媒體業(yè)）、通用電氣（多元金融業(yè)）、美國電力（能源業(yè)）、商用機(jī)器（計算機(jī)業(yè)）、福路工程（工程建筑業(yè)）。

　　《財富》世界500強(qiáng)共分了50個行業(yè)。撇開銀行、保險等金融業(yè)外，這里所選的10個行業(yè)，具有較強(qiáng)代表性。比如，我國通常講的商貿(mào)類，在《財富》中分了7個行業(yè)：一是食品和藥物商店，二是多元零售，三是專賣店，四是大宗貿(mào)易，五是電子與辦公用品批發(fā)，六是食品與雜貨批發(fā)，七是化妝品批發(fā)。沃爾瑪在這7個商貿(mào)類行業(yè)中，具有較強(qiáng)代表性。

　　這10家都屬2003年《財富》世界500強(qiáng)企業(yè)。 《財富》世界500強(qiáng)，是按銷售額排名的，關(guān)注的只是“做大”的問題。而《福布斯》世界500強(qiáng)，是按銷售額、利潤、資產(chǎn)和市值這4個指標(biāo)加權(quán)平均排名的，關(guān)注的是“做強(qiáng)”的問題。這10家除美國電力、福路工程外，其他8家都進(jìn)入2003年《福布斯》世界500強(qiáng)。按銷售額，這8家在本行業(yè)都排在前3位。2002年除時代華納、美國電力虧損外，其他8家均盈利，利潤平均為60.8億美元。

　　2、改進(jìn)董事會的做法公司治理是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，董事會是公司治理的關(guān)鍵。90年代以來，美國大公司改進(jìn)公司治理一項(xiàng)重要的舉措，就是制定并不斷完善《公司治理指南》。在這10家企業(yè)，《公司治理指南》的重點(diǎn)，主要不是規(guī)范股東大會、經(jīng)營班子，而是改進(jìn)董事會。所以，《公司治理指南》實(shí)質(zhì)上就是董事會的運(yùn)作指南。在改進(jìn)董事會方面，他們具有共性的做法如下：

　�。�1）縮小董事會的規(guī)模這10家企業(yè)中，除3家未做規(guī)定外，有7家規(guī)定董事會的人數(shù)為7-13人。2002年，10家董事會平均為13人，最多的17人，最少的10人。當(dāng)年，美國標(biāo)準(zhǔn)普爾500家企業(yè)董事會的人數(shù)平均為11人，最多的31人，最少的3人。

　　董事會的人數(shù)：一是與資產(chǎn)規(guī)模沒有相關(guān)關(guān)系�；ㄆ旒瘓F(tuán)總資產(chǎn)是9萬多億人民幣，但董事會只有17人。二是與銷售規(guī)模、員工規(guī)模沒有相關(guān)關(guān)系。沃爾瑪?shù)匿N售額超過2萬億人民幣，員工130萬，但董事會只有14人。三是與下屬子公司數(shù)量沒有相關(guān)關(guān)系。時代華納擁有1500多家子公司，董事會只有13人。據(jù)《2003年上市公司董事會治理藍(lán)皮書》介紹，2002年我國上市公司董事會的人數(shù)平均為10人。

　�。�2）提高獨(dú)立董事的比例盡管10家都未規(guī)定獨(dú)立董事在全體董事中應(yīng)占多大的比例，但都明確規(guī)定董事會大多數(shù)應(yīng)由獨(dú)立董事組成。2002年，10家獨(dú)立董事的比例平均為80%，最高的92%，最低的57%.當(dāng)年，美國標(biāo)準(zhǔn)普爾500家獨(dú)立董事的比例平均為72%.2002年，我國上市公司董事會中有98%設(shè)立了獨(dú)立董事，獨(dú)立董事比例平均為23%，也就是說，每個上市公司的董事會平均有2名獨(dú)立董事。

　�。�3）放松CEO兼董事長的規(guī)定從規(guī)定看，有2家仍堅持CEO必須兼董事長。有3家規(guī)定可兼可不兼，并且如果兼，則在獨(dú)立董事中增設(shè)一名首席董事（lead director），這相當(dāng)于副董事長，以遏止CEO兼董事長帶來的弊端。有5家規(guī)定CEO不兼董事長。但到2002年，在這10家企業(yè)，CEO兼董事長仍有9家。2002年，我國上市公司總經(jīng)理兼董事長的比例僅為12%，但總經(jīng)理兼董事的比例高達(dá)85%.（4）改善獨(dú)立董事的薪酬安排除3家未做規(guī)定外，有7家規(guī)定，獨(dú)立董事的薪酬應(yīng)以股票形式支付，其中4家規(guī)定大部分要以股票形式支付。還有4家規(guī)定，獨(dú)立董事從加入董事會之日起5年內(nèi)，應(yīng)持有相當(dāng)于3-5倍董事年薪的股票，并禁止在服務(wù)期內(nèi)出售這部分股票。2002年，這10家獨(dú)立董事薪酬，平均為9萬美元，最多的23萬美元，最少的3.5萬美元。當(dāng)年，《財富》美國1000強(qiáng)企業(yè)獨(dú)立董事的平均薪酬是8.9萬美元。為激勵獨(dú)立董事勤勉盡職，越來越多的公司開始放棄基于出勤率的薪酬安排，改為基于公司業(yè)績的薪酬安排，使獨(dú)立董事的利益與股東的利益掛起鉤來。

　　2002年，我國上市公司董事中，有37%的人不在上市公司領(lǐng)取報酬，領(lǐng)取報酬的年薪平均為9萬元人民幣，所有董事的平均持股為3.2萬股。需要說明的是，我國的董事主體是非獨(dú)立董事、全日制工作的。他們的年薪是全日制工作的報酬，而不像美國獨(dú)立董事的年薪只是一種兼職收入。

　�。�5）延長獨(dú)立董事退休年齡，限制退休CEO留在董事會除3家未做規(guī)定外，有7家規(guī)定退休年齡為70歲以上。延長退休年齡，是由獨(dú)立董事的工作性質(zhì)以及獨(dú)立董事的人才市場性質(zhì)決定的。獨(dú)立董事是非全日制工作，工作量相對不大，但工作閱歷與工作經(jīng)驗(yàn)的要求很高，勝任的人才是稀缺的。2002年，這10家獨(dú)立董事的年齡平均為61歲，最大的65歲，最小的58歲。當(dāng)年，美國標(biāo)準(zhǔn)普爾500家獨(dú)立董事的年齡平均是59.9歲。已有3家規(guī)定，退休CEO不能留在董事會。這種做法也是為了提高董事會的獨(dú)立性。2002年，我國上市公司董事的年齡分布是，40歲以下的占22%，40-49歲的占39%，50-59歲的占30%，60歲以上的占9%.（6）建立獨(dú)立董事的執(zhí)行會議除5家未做規(guī)定外，已有5家規(guī)定，每年必須召開不少于3-4次獨(dú)立董事執(zhí)行會議（executive session meetings），經(jīng)營班子成員包括CEO不得參加。據(jù)1999年美國的一項(xiàng)調(diào)查，69%的董事會一年平均召開3次獨(dú)立董事執(zhí)行會議。執(zhí)行會議的主要目的是，讓全體獨(dú)立董事在制定CEO的經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)、檢查CEO經(jīng)營業(yè)績的真實(shí)性、評價CEO的實(shí)際經(jīng)營業(yè)績、確定CEO的薪酬安排等問題上，能夠真正發(fā)揮作用。

　�。�7）推行董事一年一選，限制董事的兼職除4家未做規(guī)定外，有6家規(guī)定董事實(shí)行一年一選。 對在其他公司董事會的兼職，有5家未做規(guī)定，有3家規(guī)定不得超過4家，有2家規(guī)定不得超過2-3家。2002年，美國標(biāo)準(zhǔn)普爾500家獨(dú)立董事的任期平均為8.4年。美國公司文庫提供的美國最大的1700家公眾公司獨(dú)立董事在其他公司董事會的兼職情況如下：1家不兼的占66%；兼1-3家的占32%；兼4家以上的占2%.規(guī)定董事一年一選，有助于鞭策董事盡心盡力做好董事工作；而限制董事的兼職，有助于他們集中精力做好董事工作。我國《上市公司治理準(zhǔn)則》規(guī)定，我國上市公司獨(dú)立董事的兼職不得超過5家。

　　（8）聘請獨(dú)立的外部顧問10家都規(guī)定，董事會及其專門委員會，都有權(quán)聘用獨(dú)立的外部財務(wù)、法律、薪酬和其他顧問，聘請的費(fèi)用由公司承擔(dān)。聘請獨(dú)立的外部顧問，有助于董事會及各專門委員會在戰(zhàn)略決策、監(jiān)督經(jīng)營班子時提高專業(yè)判斷能力，增強(qiáng)決策、監(jiān)督的可靠性。

　　上述8種做法，反映了美國大公司目前改進(jìn)董事會中一些帶有共性的做法，也與美國著名公司治理專家R. Monks提出的加強(qiáng)董事會的12項(xiàng)建議，大體是一致的。

　　3、加強(qiáng)專門委員會在改進(jìn)公司治理方面，美國公司還都在加強(qiáng)董事會中的專門委員會上下功夫。對于主要由獨(dú)立董事組成的董事會來講，不依靠強(qiáng)有力的專門委員會，很難真正發(fā)揮作用。

　　（1）提名委員會這10家董事會，都設(shè)有提名委員會（nominating committee）。2002年，這10家企業(yè)提名委員會由4-8人組成。除4家未披露外，其他6家均由獨(dú)立董事組成。 除2家未披露外，其他8家提名委員會主席的年齡，平均為62歲。

　　提名委員會的基本作用，是幫助董事會挑選董事人選，研究提出董事薪酬安排的建議。主要職權(quán)：一是幫助董事會挑選董事候選人；二是推薦董事會各專門委員會的成員、主席人選；三是檢查董事的薪酬和福利，并向董事會提出建議。需要說明的是，美國公司的提名委員會，一般并不負(fù)責(zé)經(jīng)營班子成員的提名，但負(fù)責(zé)董事的薪酬安排。這與我國《上市公司治理準(zhǔn)則》所規(guī)定提名委員會的職權(quán)是不一樣的。在對董事的管理方面，他們的提名委員會是把“管人”與“管事”結(jié)合起來的，而我們的則是把 “管人”與“管事”分開的。值得注意的是，近年來，在美國公司越來越多的提名委員會，開始承擔(dān)修改與完善《公司治理指南》的職責(zé)，不少公司將其改名為治理委員會。 目前，美國公司提名委員會存在的問題，除了獨(dú)立董事的激勵安排不當(dāng)外，主要是董事的提名。據(jù)調(diào)查，在美國大公司，有95%的董事候選人，不是由股東，而是由提名委員會推薦的，提名委員會提出的候選人名單，多數(shù)情況下又來自CEO.對此，以往也進(jìn)行了一些改革，比如，減少CEO的干預(yù)。但未能奏效。美國證交會打算在2004年推出一項(xiàng)改革，以改善獨(dú)立董事在提名方面的權(quán)力。這項(xiàng)改革出臺后，仍面臨新的挑戰(zhàn)。這就是提名委員會成員大多是獨(dú)立董事，他們也是代理人，能否真正代表股東利益來進(jìn)行提名，仍需探索。此外，與董事提名相關(guān)的選舉也存在問題。國外許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，理想的董事選舉應(yīng)同政治家的選舉。但實(shí)踐中，董事的選舉缺乏像政治家選舉那樣一種競爭的程序。一旦確定了候選人名單，這種選舉就不是一種真正意義上的選舉（elect），而只是一種象征性的、形式主義的確認(rèn)（ratify）。

　�。�2）薪酬委員會這10家企業(yè)薪酬委員會（compensation committee）由3-6人組成。除3家未披露外，其他7家全由獨(dú)立董事組成。薪酬委員會主席的年齡，平均為63歲。除1家未披露外，有8人現(xiàn)在或曾任其他公司的董事長或CEO，有1人為投資合伙人。

　　薪酬委員會的基本作用，一是向董事會推薦CEO及其他經(jīng)營班子成員的人選；二是制定CEO的年度和長期經(jīng)營目標(biāo)，并據(jù)此考核評價CEO和其他經(jīng)營班子成員的業(yè)績；三是根據(jù)業(yè)績考核，向董事會提出經(jīng)營班子成員的薪酬安排建議。美國公司的薪酬委員會，往往并不負(fù)責(zé)董事的薪酬安排，但負(fù)責(zé)CEO及經(jīng)營班子成員的提名。

　　美國大公司CEO與生產(chǎn)工人的平均薪酬之比，1980年是40倍，1990年是85倍，2002年約是400倍。1990-2002年，美國CEO的平均薪酬增長了279%， 標(biāo)準(zhǔn)普爾500家的股票指數(shù)只增長166%.2002年，美國大公司的利潤下降，CEO的平均薪酬卻增長了6%.因此，美國著名投資人 W.Buffett在《董事會改革之道》一文中說：“近年來，CEO的薪酬增長，是有史以來和平時期最大規(guī)模的財富轉(zhuǎn)移。CEO薪酬的過快增長，一直被看作是董事會失靈一個集中表現(xiàn)。這個問題首先出在負(fù)責(zé)CEO薪酬安排的薪酬委員會。

　　經(jīng)營者自己給自己定薪酬的情況，在美國是否存在？一些美國學(xué)者認(rèn)為，不僅存在，也是不可想象的。2001年， R.Monks在《公司治理》一書中說：“像歌星、影星、體壇明星、投資銀行家和CEO這些高薪階層，在全社會為數(shù)很少。除CEO外，其他4種人的薪酬都與業(yè)績掛鉤。這并非偶然。CEO是全社會唯一的一種人，是他們來挑選決定他們工資的人。其他4種人的薪酬與業(yè)績是緊密掛鉤的。1991年，麥當(dāng)娜賺了3800萬美元，幾乎全來自于演出的票房價值。80年代，在美國能賺上百萬美元的投資銀行家，到90年代靠領(lǐng)取失業(yè)保險金維持生活的并不少見。但統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，不管業(yè)績?nèi)绾�，CEO們的生活總是過得很好�！� 2003年10月，英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志刊登一篇題為“大棒在哪里？”的文章。該文指出，在CEO的薪酬安排上，需要“胡蘿卜”，也需要“大棒”。當(dāng)然，“大棒”不應(yīng)在政府，只能在公司治理中尋找。

　�。�3）審計委員會相對于提名委員會、薪酬委員會來講，審計委員會（audit committee）建立的歷史要早得多。2002年，這10家企業(yè)審計委員會由3-7人組成，全部是獨(dú)立董事，在專業(yè)資格上，至少有1人符合美國證交會關(guān)于財務(wù)專家的資格標(biāo)準(zhǔn)。除1家未披露外，9家審計委員會主席的年齡，平均為64歲。這9人中，有8人現(xiàn)在或曾任其他公司的CEO，1人是前政府官員。審計委員會的基本作用，是幫助董事會保證財務(wù)報表的真實(shí)性。主要職權(quán)：一是選聘獨(dú)立審計人；二是決定獨(dú)立審計人的薪酬；三是檢查獨(dú)立審計人的工作。

　　審計委員會作為美國最流行的企業(yè)監(jiān)督機(jī)構(gòu)，是否具有有效性，首先要具備前面提到的獨(dú)立性、專業(yè)性、積極性、監(jiān)督手段這四個條件。具備這四個條件后，工作的成敗主要取決于以下兩個因素，一個是工作目標(biāo)要單一、工作重點(diǎn)要突出，就是對經(jīng)營班子年度經(jīng)營業(yè)績的真假進(jìn)行檢查確認(rèn)。這是解決“監(jiān)督什么”問題的核心。另一個是被監(jiān)督機(jī)制要嚴(yán)格，就是每年必須詳細(xì)披露審計委員會的人員資格、工作、薪酬情況，以及獨(dú)立審計人的收費(fèi)性質(zhì)、水平和構(gòu)成等。這樣才能解決美國學(xué)者L.Spira在《審計委員會》一書中提出的“監(jiān)督者自身的可信度”問題。

　　“安然”事件暴露了美國公司審計委員會存在的問題。針對這一問題出臺的《索克斯法案》，首要目標(biāo)是要確保公司披露的財務(wù)數(shù)據(jù)，也就是經(jīng)營班子經(jīng)營業(yè)績的真實(shí)性。主要內(nèi)容：一是在提高獨(dú)立性方面，規(guī)定CEO、CFO做假賬一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，將處以500萬美元罰款到20年徒刑的懲罰；二是在加強(qiáng)專業(yè)性方面，規(guī)定審計委員會必須有1名財務(wù)專家；三是在監(jiān)督手段方面，規(guī)定公司必須把雇傭、解雇和監(jiān)督獨(dú)立審計人的職權(quán)授給審計委員會，否則將取消上市資格。“安然”前任的CEO斯基林先生，目前面臨8000萬美元罰款及325年監(jiān)禁的處罰。2003年，對美國公司董事的一項(xiàng)調(diào)查表明，認(rèn)為《索克斯法案》有很大作用的占28%，有較大作用的占41%，有一定作用的22%，不起作用的占8%.目前，我國國企的監(jiān)督機(jī)制還不很健全。在一些國企，老總在位時，業(yè)績很好；離任后一審計，往往出現(xiàn)問題。理論界把這種現(xiàn)象稱為“馬桶效應(yīng)”。比如，去年多家媒體披露，國家審計署在《關(guān)于2002年度的審計報告》中說：2002年他們對12戶國企領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行了經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計，發(fā)現(xiàn)的主要問題，是財務(wù)報表特別是利潤不真實(shí)的現(xiàn)象比較普遍。今年媒體又披露，2004年1月30日全國審計工作會議公布，某特大型中央企業(yè)被查出的“涉案金額”高達(dá)10多億元。這確實(shí)不能說中央企業(yè)各類監(jiān)督機(jī)構(gòu)包括“外派監(jiān)事會”的工作不努力，但卻反映了體制安排存在急需改進(jìn)的問題。2004年在中央企業(yè)開展的“清產(chǎn)核資”工作，十分重要。這一工作不僅會清理出許多不良資產(chǎn)，而且也會進(jìn)一步暴露出目前國企監(jiān)督存在的弊端。

　　我國上市公司監(jiān)事會和審計委員會，存在的一個共同問題，是工作的定位不明確、重點(diǎn)不突出。我國有關(guān)公司的法規(guī)，未將他們的工作重點(diǎn)定位在檢查與確認(rèn)被監(jiān)督企業(yè)年度財務(wù)報告的真實(shí)性上，因此，他們很難對企業(yè)盈虧的真實(shí)性負(fù)責(zé)，投資人也難以知道企業(yè)盈虧的真相。

　　獨(dú)立審計人（independent audit）相當(dāng)于我國的會計師事務(wù)所（實(shí)質(zhì)上是“批卷人”）。影響?yīng)毩�審計人工作質(zhì)量的因素很多。首先是獨(dú)立性。安達(dá)信會計師事務(wù)所在“安然”事件中扮演合謀的角色，問題就出在獨(dú)立性上。我國一些企業(yè)年度財務(wù)報告審計的可信度較低，首要原因是會計師事務(wù)所由他們的經(jīng)營班子自己聘用的（自己聘請“批卷人”）。其次是專業(yè)素質(zhì)。前、后10家企業(yè)披露的獨(dú)立審計人，都是世界五大會計師事務(wù)所。我國企業(yè)年度財務(wù)報告審計質(zhì)量不高，與他們聘請的會計師事務(wù)所執(zhí)業(yè)能力不高，是密切相關(guān)的（“批卷人”的素質(zhì)不高）。最后是支付的審計費(fèi)用。前10家企業(yè)支付的審計費(fèi)，除1家未披露外，平均為5，101萬美元。按每元審計費(fèi)審計的總資產(chǎn)計算，平均為2，654美元。我國企業(yè)普遍存在每元審計費(fèi)審計的總資產(chǎn)太大的問題（“批卷人”的工作質(zhì)量不高）。

　　4、關(guān)于完善董事會的幾個熱點(diǎn)問題2003年，針對“安然”事件，美國著名董事會問題研究專家R.Ward提出美國公司董事會失靈的10個原因：一是數(shù)據(jù)災(zāi)難：董事會得到的材料太多，但有用的信息太少。二是董事會與CEO的沖突：董事會應(yīng)監(jiān)督CEO，但CEO卻領(lǐng)導(dǎo)董事會。三是董事會的“業(yè)余癥”：獨(dú)立董事缺少時間，缺少經(jīng)費(fèi)、缺少人手，還缺少經(jīng)驗(yàn)。四是“3F現(xiàn)象”（即財務(wù)、欺詐和抓不住重點(diǎn)）：為什么審計委員會成了一種諷刺？五是董事會究竟應(yīng)干什么？：各種治理措施，即使不相互沖突，至少也相互不協(xié)調(diào)。六是“霍華德。休斯癥”：獨(dú)立董事與員工、股東、重大決策是隔絕的。七是獨(dú)立董事知道為何來這里嗎？：糟糕的董事會會議及會前準(zhǔn)備。八是其他都別說了：董事們相互之間缺乏起碼的溝通。九是獨(dú)立董事的工作在增加，但人們不知如何評價、激勵他們。十是董事會總要等到事情拖得太糟，以致無法收拾時才采取行動：對壞消息別太認(rèn)真了。目前，全球完善公司治理面臨的挑戰(zhàn)很多。結(jié)合上面的案例，探討幾個熱點(diǎn)問題。

　�。�1）董事會作用直到2003年底，美國各界認(rèn)為：“董事會的作用，從來沒有像現(xiàn)在這樣如此至關(guān)重要，又如此模糊不清的”，以至于國外不少學(xué)者認(rèn)為，董事會的作用至今仍是“黑箱”。造成這種狀況一個重要原因是，董事會的作用定位不清。

　　一是法律上，目前從法律條款來看，除由股東自己行使的權(quán)力外，幾乎把管理公司一切事務(wù)的權(quán)力都賦予了董事會。實(shí)踐中，各公司根據(jù)自己對董事會作用的理解，決定該把多少權(quán)力再轉(zhuǎn)授給經(jīng)營班子。由于各公司對董事會作用的理解存在巨大差異，有的強(qiáng)調(diào)董事會應(yīng)起戰(zhàn)略決策作用，有的強(qiáng)調(diào)董事會應(yīng)起監(jiān)督作用，因此，各公司董事會保留在自己手中的權(quán)力，是有很大差別的。所以，國外許多研究者認(rèn)為，從現(xiàn)有法律條款來看董事會的作用，意義不大。

　　二是經(jīng)濟(jì)理論上，目前主流理論是代理理論和交易成本理論。他們認(rèn)為，董事會是一種控制工具，是一部分管理者控制另一部分管理者的主要手段。董事會的作用是監(jiān)督管理者的行為，具體地講，就是評價CEO及整個公司的經(jīng)營業(yè)績，挑選、解聘及獎勵CEO，并監(jiān)督公司的戰(zhàn)略決策與執(zhí)行。但是，其他理論像受托責(zé)任理論、資源依賴?yán)碚�、階層支配理論、管理者控制理論等，則有其自己的看法。比如，資源依賴?yán)碚撜J(rèn)為，董事會的作用就是提供信息，以減少環(huán)境的不確定性，并為公司發(fā)展提供各種資源。又如，管理控制理論認(rèn)為，由于受經(jīng)營班子的控制，董事會只能被動地履行職責(zé)，在決策上沒什么發(fā)言權(quán)，也無法對CEO的業(yè)績實(shí)施控制，因此，董事會的作用僅是CEO的一個工具。所以，從經(jīng)濟(jì)理論上也很難說清董事會的作用。

　　三是歷史上，美國就有強(qiáng)調(diào)董事會作用是領(lǐng)導(dǎo)、決策的傳統(tǒng)。200多年前，美國第一家股份公司董事會作用定位就是決策。1791年，第一任財政部長Hanmildon對美國第一家公司董事會作用的界定，是“公司的一切事務(wù)在13個董事的管理下”，也就是說，董事會的作用是領(lǐng)導(dǎo)、決策。但是，美國也有強(qiáng)調(diào)監(jiān)督董事會的傳統(tǒng)。Hanmildon當(dāng)時就已注意到兩權(quán)分離后，監(jiān)督董事會、經(jīng)營班子的重要性。因此，在組建美國第一家股份公司時，他就設(shè)計了一個“檢查委員會”（committee of inspectors）的公司治理機(jī)構(gòu)。這個委員會與董事會是分離的，由5名股東組成，通常是從競選董事的落選者中挑選。檢查委員會成員有權(quán)查看公司賬目，有權(quán)檢查公司的所有事務(wù)。在后來的實(shí)踐中，這個檢查委員會并未演變成今天意大利、日本、中國的“監(jiān)事會”，而是形成了今天美國董事會中的“審計委員會”，從而使董事會的不僅具有領(lǐng)導(dǎo)、決策作用，還具有了監(jiān)督作用。歸結(jié)起來，對董事會作用的爭論，主要不是在范圍上，而是在重點(diǎn)上，即重點(diǎn)究竟是領(lǐng)導(dǎo)、決策，還是監(jiān)督。很長一段時期，美國一直強(qiáng)調(diào)董事會的作用是領(lǐng)導(dǎo)、決策，后果就是“經(jīng)營者強(qiáng)、董事會弱”。針對這一問題，從上個世紀(jì)90年代起，美國董事會的改革趨向，是強(qiáng)調(diào)董事會要承擔(dān)監(jiān)督職責(zé)。董事會如何有效地監(jiān)督經(jīng)營班子？美國的實(shí)踐，正像哈佛大學(xué)教授J.W.Lorsch先生總結(jié)的那樣，是沿著三個方面向前推進(jìn)的：一是確保財務(wù)報告的真實(shí)性；二是對CEO的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行嚴(yán)格的考核；三是審查和批準(zhǔn)公司發(fā)展戰(zhàn)略。

　�。�2）獨(dú)立董事制度早在70年代，美國一系列的公司丑聞推動了人們?nèi)ブ匦抡J(rèn)識董事的作用。如果董事會由內(nèi)部董事組成，內(nèi)部董事又都在經(jīng)營班子任職，那么，由董事會來監(jiān)督經(jīng)營班子，實(shí)際上就是由自己來監(jiān)督自己，或形象地說，是由“考生自己給自己的考卷評分”。基于這一認(rèn)識，人們開始強(qiáng)調(diào)建立獨(dú)立董事制度的重要性，認(rèn)為只要獨(dú)立董事在董事會占大多數(shù)，就能改變“考生自己給自己的考卷評分”的做法，從而很好地監(jiān)督經(jīng)營班子。

　　獨(dú)立董事制度建立以來，在以下三個方面進(jìn)行了不斷的努力。一是增加獨(dú)立董事的比例；二是提高獨(dú)立董事的獨(dú)立性標(biāo)準(zhǔn)；三是賦予獨(dú)立董事廣泛的監(jiān)督權(quán)力。比如，在提高獨(dú)立性標(biāo)準(zhǔn)方面，越來越多美國公司都規(guī)定，除了作為該公司董事外，不得與本公司有任何“ material”的關(guān)系，譯成中文就是不得有任何“物質(zhì)的”、“重要的”、“實(shí)質(zhì)性的”關(guān)系，具體地講，身份上，本人及其親屬不在也未曾在本公司擔(dān)任過高級管理職務(wù)；經(jīng)濟(jì)利益上，本人及其親屬不能與本公司有關(guān)聯(lián)交易；在公司運(yùn)作上，不能參與公司日常的經(jīng)營管理活動等。

　　經(jīng)過多年的探索，許多美國公司在完善獨(dú)立董事方面取得了明顯的進(jìn)展，但“安然”事件使獨(dú)立董事的作用重新受到質(zhì)疑，早就存在的一些負(fù)面看法被重新提了出來。比如，英國出版的《董事會的工作》一書就把獨(dú)立董事比作是一種“貴婦狗”（poodles）、“假寵物” （pet rocks）、 “燉魚上擺的能看不能吃的裝飾品”（parsley on the fish）等。因?yàn)閺男问缴峡?“安然”的董事會是美國的楷模。“安然”持續(xù)高速增長，進(jìn)入美國50強(qiáng)行列，14名董事中，除CEO兼董事長外，其他13人都是獨(dú)立董事，審計委員會主席是斯坦佛大學(xué)退休的會計學(xué)教授和商學(xué)院院長，但仍然發(fā)生了令全美甚至全球震驚的財務(wù)丑聞。

　　許多人在探討問題究竟出在什么地方？不少人認(rèn)為，美國獨(dú)立董事制度目前存在的主要問題：一是獨(dú)立董事的薪酬安排；二是獨(dú)立董事的提名與選舉；三是CEO兼董事長。以薪酬為例，首先，薪酬安排很少與公司業(yè)績或獨(dú)立董事個人業(yè)績掛鉤，不具有激勵機(jī)制。接著，薪酬水平低下。比如， 90年代末，美國大公司獨(dú)立董事的薪酬平均為4萬美元，到2002年，《財富》美國1000強(qiáng)企業(yè)獨(dú)立董事的薪酬平均達(dá)到了8.9萬美元。但獨(dú)立董事每年投入到公司的工作時間，也在大幅度增加，70年代平均為40小時， 2001年為250個小時，2002年為300小時。這種薪酬水平與工作時間之比，對于主要由大公司CEO組成的獨(dú)立董事來講，確實(shí)太低�，F(xiàn)在美國也出現(xiàn)了大公司CEO不愿擔(dān)任其他公司獨(dú)立董事的問題。下一步獨(dú)立董事薪酬安排改革遇到的一項(xiàng)重大挑戰(zhàn)，就是薪酬水平過低、與公司業(yè)績不掛鉤，可能影響他們的積極性；薪酬水平過高、與公司業(yè)績掛鉤過緊，又可能動搖他們的獨(dú)立性�？磥�，今后這方面的探索十分艱難。

　　在我國，建立立獨(dú)立董事制度的改革已有幾年，特別是在上市公司提高獨(dú)立董事的比例也已成了一種規(guī)范，盡管理論界對我國實(shí)行這一制度的爭論較多，有的稱之為“管制革命”，有的稱之為“裝飾革命”，但這并未影響實(shí)踐的發(fā)展。目前，在這方面探索遇到的最大難題，也許是要解決由什么人擔(dān)任，以及如何提名、激勵、監(jiān)督他們的問題。尤其是在國有企業(yè)建立獨(dú)立董事制度，對獨(dú)立董事固然要有勤勉盡職的要求，也要建立明確的專業(yè)性、閱歷性的任職條件，解決了這些問題，我國獨(dú)立董事制度一定會更健康地發(fā)展。

　�。�3）CEO兼董事長90年代末，在美國大公司中，有93% 的CEO兼董事長。2002年，CEO兼董事長的比例，在美國所有公司中已下降到2/3，但在標(biāo)準(zhǔn)普爾500家中仍高達(dá)3/4.說明公司越大，CEO兼董事長的比例越高。早在1992年，美國Korn/Ferry咨詢公司調(diào)查表明，約20%的人贊成CEO兼董事長，20%的人反對，60%的人棄權(quán)。贊成的人認(rèn)為，公司由一個人領(lǐng)導(dǎo)是十分重要的，你只能有一個老板，如果CEO不兼董事長，不是董事長不起作用，就是會篡取CEO的權(quán)力。反對的人認(rèn)為，CEO兼董事長不利于公正地評價CEO的業(yè)績。棄權(quán)人的人認(rèn)為，讓CEO兼董事長不是一個重要的問題。董事長只是董事中的一個會議主持人，而且也沒有實(shí)證研究能夠證明，CEO是兼董事長好，還是不兼好。

　　CEO兼董事長的好處和弊端究竟是什么？在美國企業(yè)界看來，CEO不兼董事長帶來的最大問題可能是：影響決策效率，使公司面臨競爭力下降的風(fēng)險。比如，在歐洲大陸，CEO大多不兼董事長，英國CEO兼董事長的比例也只占1/3.總體上講，歐洲公司的競爭力一直不如美國公司，這是否與歐洲CEO大都不兼董事長這一問題有關(guān)。另一方面，CEO兼董事長帶來的最大問題可能是，CEO控制董事會的會議議題，只要CEO控制信息流，獨(dú)立董事就無法客觀實(shí)施監(jiān)督。

　　在理論界，不同經(jīng)濟(jì)理論之間的爭論一直存在。根據(jù)受托責(zé)任理論，CEO和董事長由一人擔(dān)任，能夠?yàn)楣�司提供更統(tǒng)一的方向，實(shí)施更強(qiáng)有力的控制，最終有利于股東利益。而根據(jù)代理理論，如果CEO和董事長由一人擔(dān)任，將導(dǎo)致權(quán)力集中，增加代理成本，減少股東收益。爭論的起因在于假設(shè)不同。受托理論假定，CEO的行為動機(jī)，不僅有經(jīng)濟(jì)方面的，還有其他方面的。比如，他們需要通過完成非常具有挑戰(zhàn)性的工作，以獲得同行或上司的認(rèn)可，以實(shí)現(xiàn)內(nèi)心和精神的滿足。但代理理論則假定，CEO是“有限理性的”，是“經(jīng)濟(jì)人”，經(jīng)常存在著違背股東利益的私利。

　　在解決CEO兼董事長的問題上，美國已經(jīng)歷三個階段：一是最早要求在確定董事會會議議題時，要更多地發(fā)揮獨(dú)立董事的作用，也就是說CEO要與獨(dú)立董事進(jìn)行溝通、商量，任何一個獨(dú)立董事都有權(quán)增加會議議題。這未能解決問題。二是前幾年，一些公司在獨(dú)立董事中增設(shè)了一名首席董事，并賦予首席董事在挑選董事會專門委員會的成員、確定董事會會議議題上，有較大的發(fā)言權(quán)，結(jié)果也未能解決問題。三是“安然”事件后，更多的人認(rèn)為要根本解決問題，還是要將CEO與董事長分設(shè)。2002年在《財富》美國500強(qiáng)的董事中進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查表明，有70%贊成分設(shè)�？磥�，CEO是否應(yīng)兼董事長的問題，在美國還會爭論下去。但有一點(diǎn)可以肯定，CEO兼董事長帶來董事會監(jiān)督CEO不力的問題，確實(shí)需要解決。

　　90年代中期開始，我國就對現(xiàn)代企業(yè)制度試點(diǎn)單位提出要求，董事長要與總經(jīng)理分設(shè)。但我國《公司法》規(guī)定，“董事長為公司的法定代表人”。法定代表人是全面負(fù)責(zé)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動和日常工作的負(fù)責(zé)人。董事長作為法定代表人帶來的問題是，不論董事長是否兼總經(jīng)理，都無法對法定代表人形成有效的監(jiān)督和約束。所以，在完善有關(guān)公司法規(guī)時，應(yīng)研究解決這一問題。

　�。�4）國有獨(dú)資公司董事會發(fā)達(dá)國家民營化過程中，總有少數(shù)國企因這樣或那樣的原因，一點(diǎn)也未民營化，仍是百分之百的國有獨(dú)資企業(yè)。一般說來，這些企業(yè)的治理效率是比較低的。因此，他們面臨完善公司治理的任務(wù)很重。從發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗(yàn)看，這些企業(yè)完善公司治理的第一步，就是進(jìn)行公司化的改革（corporatization）。這在歐洲如此，北美也如此。比如，2003年，意大利共有中央國企23家，其中國有獨(dú)資的有18家。這18家中，有16家都進(jìn)行了公司化改革，成了國有獨(dú)資股份公司。再如，2002年加拿大中央政府共有43家國企，全部都是國有獨(dú)資的，并都進(jìn)行了公司化改革。

　　公司化與民營化是不同的。民營化是通過改革產(chǎn)權(quán)，完善公司治理，而公司化則試圖在不觸及產(chǎn)權(quán)變動的情況下，完善公司治理。在發(fā)達(dá)國家，國有獨(dú)資企業(yè)推行公司化改革，關(guān)鍵是要解決以下三個問題：一是要追求利潤最大化目標(biāo)。國企在經(jīng)營目標(biāo)上存在的缺陷，主要不在實(shí)現(xiàn)公共目標(biāo)上，而在實(shí)現(xiàn)利潤最大化這個經(jīng)濟(jì)目標(biāo)上。二是要政企分開。政府在這些企業(yè)的治理框架中，只是股東，只能依法行使股東的權(quán)利。三是要按市場辦法引進(jìn)人才。不僅董事會要按市場辦法來選聘經(jīng)營班子成員，股東也應(yīng)按市場辦法來選聘董事會成員。國有獨(dú)資企業(yè)推行公司化改革的主要做法，首先，要成為一個以經(jīng)濟(jì)效益最大化為目標(biāo)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，與此同時，要改變原來的治理框架，建立董事會，并遵循上市公司的治理原則。在發(fā)達(dá)國家，一個國有獨(dú)資企業(yè)，只要進(jìn)行了公司化改革，都會建立董事會。這不論是歐洲還是北美，都是如此。

　　在歐洲，奧地利國家郵政公司是一家國有獨(dú)資公司。董事會（與德國一樣，形式上叫監(jiān)事會，職權(quán)上相當(dāng)于董事會）由12人組成，其中股東董事8人，員工董事4人。經(jīng)營班子成員3人，設(shè)CEO 1人。CEO是法律博士，擔(dān)任此職前是西門子奧地利公司的副總經(jīng)理。其他2名經(jīng)營班子成員，一個是法律博士，一個是建筑工程博士。意大利國家電網(wǎng)公司是一家國家擁有100%股份的公司。該公司董事會由7人組成，監(jiān)事會由3人組成，經(jīng)營班子由12人組成。除了《公司法》等法律規(guī)定的由股東執(zhí)行的權(quán)力外，其他權(quán)力全部歸董事會。

　　在北美，上面提到的加拿大43家中央國企都進(jìn)行了公司化改革，因此，每一家的所有權(quán)都屬皇家，但都建立了董事會，并將經(jīng)營權(quán)交給了董事會。美國國家郵政局是一家國有獨(dú)資公司。董事會由11人組成。具體產(chǎn)生辦法是，其中9人由總統(tǒng)任命；由這9人選舉CEO，CEO成為董事；然后再由這10人選舉副總裁，副總裁成為董事。在權(quán)力上，除調(diào)整郵政資費(fèi)的董事會外，CEO和副總裁與其他董事享有同樣的權(quán)力。除CEO和副總裁外，其他董事都是兼職的。董事長法學(xué)院畢業(yè)，是一律師事務(wù)所合伙人。經(jīng)營班子有30多人，CEO畢業(yè)于麻省理工學(xué)院的斯隆商學(xué)院。

　　在我國，按十六屆三中全會的精神，面廣量大的一般國企都將成為混合所有制企業(yè)，但少數(shù)關(guān)系國家安全、國民經(jīng)濟(jì)命脈的國企，仍將是國有獨(dú)資企業(yè)。如何完善這些國有獨(dú)資企業(yè)的公司治理，事關(guān)重大，面臨的任務(wù)也很艱巨。目前在一些基本問題上應(yīng)形成共識。比如，要不要把國有獨(dú)資企業(yè)改為國有獨(dú)資公司？改為國有獨(dú)資公司后，要不要建立董事會？建立董事會后，國有獨(dú)資公司的股東，將多大的責(zé)任和權(quán)力授給董事會？等等。看來需要借鑒國外的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)我國的實(shí)踐，進(jìn)行求真務(wù)實(shí)的探索。