“中原之行哪里去？鄭州亞細(xì)亞”。中央電視臺(tái)的廣告宣傳幾乎成了一種“擋不住的誘惑”，一時(shí)間，鄭州亞細(xì)亞集團(tuán)聲名鵲起，“亞細(xì)亞”現(xiàn)象令中國(guó)商界內(nèi)外人士趨之若鶩，甚至引起了理論權(quán)威、政府高層的關(guān)注。確實(shí)，亞細(xì)亞集團(tuán)有許多值得學(xué)習(xí)的地方：它走的是一條與傳統(tǒng)經(jīng)商之道相悖的現(xiàn)代營(yíng)銷之路；它采用的是先進(jìn)的CI戰(zhàn)略系統(tǒng)、別具一格的公關(guān)手段、新穎而又溫馨的廣告宣傳、半軍事化的管理模式……。這一切使得亞細(xì)亞集團(tuán)在硝煙彌漫的“中原商戰(zhàn)”中脫穎而出，給同行帶來(lái)了危機(jī)感和緊迫感，給計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的商界吹來(lái)了一股清新的風(fēng)。

　　突然，亞細(xì)亞集團(tuán)從昔日輝煌的頂峰匆匆滑落下來(lái)：效益猛降、債臺(tái)高筑、官司纏身、集團(tuán)瓦解。曾經(jīng)照亮中國(guó)商界的那一輪“亞細(xì)亞”太陽(yáng)隕落了，它那一抹殘留的余暉給人們以深深的思索。

　　與高新技術(shù)投資既有誘人的前景，又有極大的風(fēng)險(xiǎn)一樣，現(xiàn)代管理方法與理念也有風(fēng)險(xiǎn)，其風(fēng)險(xiǎn)就在于新與舊的矛盾與文化碰撞，因此，運(yùn)用現(xiàn)代管理方法進(jìn)行管理一定要處理好消化吸收的問題，一定要考慮其適宜的土壤和相關(guān)的條件，亞細(xì)亞集團(tuán)正是在這方面出了問題。

　　1.規(guī)模經(jīng)濟(jì)指導(dǎo)下的盲目擴(kuò)張，瘋狂連鎖。

　　我國(guó)企業(yè)偏好上規(guī)模，這除了受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的殘余影響外，還受了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的影響。搞規(guī)模經(jīng)濟(jì)本來(lái)應(yīng)該受到鼓勵(lì)和推崇，但是發(fā)展規(guī)模要實(shí)事求是，要考慮自己的能力和基礎(chǔ)，擴(kuò)張要量力而行，千萬(wàn)不能被勝利沖昏了頭腦，急于鋪攤子，弄得不好會(huì)出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的危險(xiǎn)。

　　鄭州亞細(xì)亞集團(tuán)正是這樣一個(gè)不顧資金、人才、市場(chǎng)、管理等多方面因素制約。僅憑一股激情便急速擴(kuò)張的典型。真所謂“成也蕭河、敗也蕭何”，激情使他們?nèi)〉昧藭簳r(shí)的成功，也使他們最終敗下陣來(lái)。亞細(xì)亞集團(tuán)提出了在河南省18個(gè)地市建立連鎖商業(yè)組織的計(jì)劃，并且決馬加鞭地付諸實(shí)施，緊接著便向全國(guó)四面出擊，南下廣州、昆明，北上北京、天津，在進(jìn)上海、福建，西至成都、西安。從1993年到1996年，亞細(xì)亞集團(tuán)以中國(guó)百貨業(yè)前所未有的速度在全國(guó)各地建立了20多家連鎖店，這還僅僅是開頭！急速的擴(kuò)張需要巨額資金的支持。由于鄭州的基建項(xiàng)目投入過(guò)多和省內(nèi)連鎖組織流動(dòng)資金占用過(guò)多，加之股票上市計(jì)劃流產(chǎn)，因而該集團(tuán)總裁王遂開大規(guī)?！皵U(kuò)軍備戰(zhàn)”的資金供應(yīng)部署全部被打亂了；資金的嚴(yán)重匱乏引發(fā)了連鎖反應(yīng)。龐大的連鎖體系剛剛運(yùn)作便出現(xiàn)“多米諾骨牌效應(yīng)”，不幸接踵而來(lái)：南陽(yáng)亞細(xì)亞一開業(yè)就出現(xiàn)虧損；廣州仟村百貨停業(yè)；西安仟村開業(yè)受阻；成都、福建、天津的亞細(xì)亞、仟村百貨……一個(gè)個(gè)被迫關(guān)門。由于攤子太大，戰(zhàn)線太長(zhǎng)，財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)過(guò)重，資金周轉(zhuǎn)困難、亞細(xì)亞連鎖店統(tǒng)一配送貨的貨款難以回收，鄭州中心也是危機(jī)四伏，四面楚歌。

　　從理論上講，連鎖有其先進(jìn)性，因?yàn)椤霸诒镜臧l(fā)展受到過(guò)多束縛時(shí)，連鎖經(jīng)營(yíng)就成為大百貨企業(yè)發(fā)展的必然?！笔聦?shí)上，國(guó)外大的零售企業(yè)像沃爾瑪?shù)纫捕嗍且揽窟B鎖方式壯大的。連鎖在國(guó)外暢行無(wú)阻，怎么在國(guó)內(nèi)就舉步維艱呢？從亞細(xì)亞集團(tuán)的教訓(xùn)中我們可以看到，許多企業(yè)沒有從自己的實(shí)際出發(fā)，沒有用理性思維對(duì)待充滿風(fēng)險(xiǎn)的擴(kuò)張，沒有形成真正意義上的規(guī)模效益。其關(guān)鍵問題是我們的連鎖企業(yè)只是“連”了起來(lái)，但并沒“鎖”住，也就是說(shuō)，配送機(jī)制和管理手段沒跟上?！芭渌汀笔前l(fā)展連鎖的命脈。只有實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一配送，零售商才能通過(guò)大規(guī)模進(jìn)貨獲得更多的優(yōu)惠，從而確立價(jià)格優(yōu)勢(shì)。同時(shí)統(tǒng)一配送能夠減少流通環(huán)節(jié)，避免分頭進(jìn)貨帶來(lái)的重復(fù)和浪費(fèi)?？梢哉f(shuō)，沒有統(tǒng)一的配送。就不存在真正意義上的連鎖。世界上發(fā)達(dá)國(guó)家連鎖企業(yè)的配送比例一般都已達(dá)到80%－90%.而我國(guó)的配送率僅為30%－60%、配送問題不僅是個(gè)意識(shí)問題，也是個(gè)管理問題，從亞細(xì)亞集團(tuán)的教訓(xùn)中我們還應(yīng)認(rèn)識(shí)到：建立抗風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)，對(duì)于迅速擴(kuò)張的企業(yè)非常必要。規(guī)模愈大，愈要留有后路以防不測(cè)。在這一點(diǎn)上，日本八佰伴有過(guò)人之處，八佰伴日本公司雖已破產(chǎn)，但它在海外的子公司并沒有一損俱損，這是因?yàn)樵谄髽I(yè)組織機(jī)制上，它的子公司和母公司一樣是獨(dú)立的法人，從而有效地避免了全軍覆沒。我國(guó)許多大型企業(yè)在熱心發(fā)展連鎖業(yè)時(shí)，別忘了建立和完善抗風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。

　　2.快快發(fā)展中選人不慎，用人失察。

　　一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)可以盤活一個(gè)企業(yè)，一個(gè)不好的領(lǐng)導(dǎo)可以搞垮一個(gè)企業(yè)。在我國(guó)硬件設(shè)施跟不上的情況下，用人顯得尤為重要。鄭州亞細(xì)亞集團(tuán)在短時(shí)間內(nèi)的大舉擴(kuò)張，使得它的人才奇缺，這給一些外行乘虛而入提供了條件。1995年底，廣州、上海等地的“仟村”要開業(yè)了，亞細(xì)亞集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)只好從西安招進(jìn)數(shù)百名青年，經(jīng)過(guò)短期培訓(xùn)后、由老總對(duì)著花名冊(cè)，憑五官、口才委以重任。什么德才兼?zhèn)洹⑷稳宋ㄙt，都談不上了。派往開封亞細(xì)亞的經(jīng)理竟是從未干過(guò)商務(wù)工作的原鄭州歌舞團(tuán)的一名年輕報(bào)幕員，由于不懂成本控制，不懂財(cái)務(wù)管理，不到兩年就賠了7000萬(wàn)元，開封亞細(xì)亞只好“關(guān)門大吉”?！皼]有一個(gè)好的管理人才，就不能鋪新攤子”，這是亞細(xì)亞集團(tuán)給予我們的深刻教訓(xùn)。

　　3.重大問題個(gè)人決策，管理不當(dāng)。

　　企業(yè)在初創(chuàng)階段，憑借創(chuàng)始人的才智和魄力，加上難得的市場(chǎng)機(jī)遇，可以獲得成功。但在實(shí)現(xiàn)了資本的原始積累以后。能人式的管理就成為企業(yè)發(fā)展的障礙了，創(chuàng)始人忽然會(huì)感到自己創(chuàng)建的“龐然大物”，自己都很難控制了。如何改變企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期的“人治”管理，建立符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的企業(yè)組織治理結(jié)構(gòu)、管理制度，并把企業(yè)納入制度管理的軌道？這成為擺在這類企業(yè)面前的一道門檻，因?yàn)閷?duì)于一個(gè)規(guī)模做大了的企業(yè)來(lái)說(shuō)，鶴立雞群的“老板”的重要性正在下降，一個(gè)配合默契、互相制衡、由各種知識(shí)結(jié)構(gòu)人士組成的領(lǐng)導(dǎo)班子的重要性正在上升。亞細(xì)亞集團(tuán)股票在深、滬乃至香港上市計(jì)劃的流產(chǎn)便是因?yàn)榧瘓F(tuán)內(nèi)部高層人士意見不一而造成的。在作出象跨省連鎖這樣重大的投資決策時(shí)，一定要注意地區(qū)的差異性，在管理方法上也應(yīng)因地制宜，不同地區(qū)采用不同的方法。以形成自己的特色。廣州仟村百貨關(guān)閉的一個(gè)重要原因就在于南方員工普遍不能接受“河南人生硬的管理方法”，以致企業(yè)內(nèi)部文化沖突頻繁，矛盾不斷升級(jí)，企業(yè)最終瓦解。

　　創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)多半采用的是高度集中的決策機(jī)制，這一決策機(jī)制在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期充分體現(xiàn)了決策的高效率。但當(dāng)企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，個(gè)人綜合素質(zhì)還不高時(shí)，集體決策機(jī)制的缺乏，特別是對(duì)一個(gè)人的錯(cuò)誤決策束手無(wú)策時(shí)，企業(yè)的運(yùn)行就相當(dāng)艱難了。亞細(xì)亞集團(tuán)動(dòng)輒“高起點(diǎn)”、“高檔次”，不進(jìn)行深入的市場(chǎng)調(diào)查，這是十分危險(xiǎn)的。例如，在南陽(yáng)這個(gè)不足30萬(wàn)人的地方，商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)本來(lái)已經(jīng)夠多了，而南陽(yáng)亞細(xì)亞竟在這里又投資1.2億元建商場(chǎng)，其結(jié)果可想而知。

　　“亞細(xì)亞”留給我們的教訓(xùn)是深刻的。中國(guó)的優(yōu)秀企業(yè)似乎都逃不過(guò)拋物線式的發(fā)展軌跡，逃不過(guò)“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的宿命。我們剖析“亞細(xì)亞”衰落的原因，就是希望企業(yè)能從失敗的教訓(xùn)中得到啟示，引以為戒。