企業(yè)文化是一種觀念形態(tài)的價(jià)值觀，是企業(yè)長期形成的穩(wěn)定的文化觀念和歷史傳統(tǒng)以及特有的經(jīng)營精神和風(fēng)格，包括一個(gè)企業(yè)獨(dú)特的指導(dǎo)思想、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營哲學(xué)、價(jià)值觀念、道德規(guī)范、風(fēng)俗習(xí)慣等。企業(yè)文化是社會文化的重要組成部分，它體現(xiàn)民族文化的特色并從民族文化中汲取營養(yǎng)，是民族歷史文化在企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營過程中的濃縮和凝結(jié)。這一方面意味著企業(yè)文化是對本民族歷史文化的繼承和發(fā)展，但另一方面也給企業(yè)開展跨國經(jīng)營帶來了無形的壓力。

　　跨國公司是跨國體、跨民族、跨地域、跨政體的特殊企業(yè)，在某種意義上說，跨國公司就是跨國文化公司。企業(yè)文化建設(shè)決定著跨國經(jīng)營的成敗?？鐕颈仨氃诋愑蛭幕h(huán)境中努力建設(shè)具有本國公司特色的企業(yè)文化，樹立共同的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、道德標(biāo)準(zhǔn)和行為模式等，把具有不同文化背景的各國員工凝聚起來，共同實(shí)施公司的經(jīng)營戰(zhàn)略。

　　一、文化差異：“廣州標(biāo)致”之解體

　　目前，世界最大的500家跨國公司已有400多家在中國投資或設(shè)廠。但是，一個(gè)不容忽視的事實(shí)是，進(jìn)入中國的跨國公司，有不少是由于跨文化的差異而導(dǎo)致企業(yè)管理的困惑。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，在中國建立的中外合資企業(yè)（包括跨國公司）中，有15%左右的企業(yè)預(yù)定壽命提前終止，其中由于文化差異造成的企業(yè)不穩(wěn)定占主要成分。

　　美國學(xué)者曼姆在分析北京吉普的案例時(shí)也指出：中美雙方發(fā)現(xiàn)文化差異比任何一方在合資企業(yè)開辦之前預(yù)想的都大。由于文化差異導(dǎo)致合資失敗的企業(yè)個(gè)案，影響較大的莫過于廣州標(biāo)致的解體。

　　廣州標(biāo)致是由廣州汽車集團(tuán)公司（控股46%）、法國標(biāo)致汽車有限公司（控股22%，主要以技術(shù)入股）、中國國際信托投資公司（控股20%）、國際金融公司（控股8%）、法國巴黎國民銀行（控股4%）合資經(jīng)營的汽車生產(chǎn)企業(yè)。廣州標(biāo)致共有員工2000余人，由廣州汽車制造廠和法國標(biāo)致汽車公司共同管理。截止1997年8月，廣州標(biāo)致累計(jì)虧損10.5億元人民幣，實(shí)際年產(chǎn)量最高時(shí)才2.1萬輛，未能達(dá)到國家產(chǎn)業(yè)政策所規(guī)定的年產(chǎn)15萬輛的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，中法雙方在一些重大問題上存在分歧，合作無法繼續(xù)。1997年9月，中法國簽訂協(xié)議，廣州汽車工業(yè)集團(tuán)與法國標(biāo)致汽車公司終止合作。廣州標(biāo)致的解體，其原因是多方面的和復(fù)雜的，汽車造型失誤是關(guān)鍵因素，但合作后期由于文化的差異，雙方目標(biāo)不一致，未能及時(shí)更換車型也是重要原因之一。

　　廣州標(biāo)致合資雙方在企業(yè)文化建構(gòu)上的差異主要表現(xiàn)為：

　　表層-物質(zhì)文化的差異

　　物質(zhì)作為種實(shí)物形態(tài)，在合資企業(yè)中為中外雙方所共有，是企業(yè)賴以生存、不可缺少的基礎(chǔ)。建設(shè)合乎企業(yè)自身文化特色的企業(yè)物質(zhì)外殼是合資企業(yè)構(gòu)建企業(yè)文化的重要外在因素。法國的資金技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)代化大生產(chǎn)管理方式移植到中國后，必須面對大量低水平的手工勞動操作。法方人員要從習(xí)慣于高技術(shù)、大規(guī)模生產(chǎn)的工作環(huán)境回落到較初級的汽車生產(chǎn)方式中。這需要一定的心理和文化適應(yīng)期。

　　內(nèi)層-行為文化的差異

　　廣州標(biāo)致采用了法國標(biāo)致的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，實(shí)行層級管理，強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工和協(xié)作，同時(shí)沿用法國標(biāo)致的全套規(guī)章制度。但是，這套規(guī)章制度有很多地方不符合中國的國情。法方人員在許多情況下采取強(qiáng)制的方式要求中方人員貫徹實(shí)施其管理模式，這往往使中方被管理者對規(guī)章制度產(chǎn)生逆反心理，并在管理的空隙中盡可能地應(yīng)用中國的管理方式，使制度化管理難以貫徹實(shí)施。

　　深層-精神文化的差異

　　企業(yè)精神是合資企業(yè)創(chuàng)造的精神財(cái)富，是合資企業(yè)賴以生存的精神支柱，是合資企業(yè)內(nèi)部凝聚力和向心力的有機(jī)結(jié)合體。廣州標(biāo)致建立12年來，中法雙方的高層管理人員并沒有致力于企業(yè)共同價(jià)值觀的塑造，沒有意識到共同價(jià)值觀的塑造可以減緩文化沖突，沒有提煉出比較符合廣州標(biāo)致實(shí)際情況的企業(yè)精神，這就使中法雙方未能齊心協(xié)力、統(tǒng)一行動。加之中法合資雙方?jīng)]有致力于協(xié)調(diào)投資目標(biāo)期望的差異，導(dǎo)致許多決策出現(xiàn)意見分歧，使決策權(quán)共享這一合資企業(yè)的重要特征無法實(shí)現(xiàn)。

　　透過廣州標(biāo)致解體的全過程，可以看到表面上由各方資本、技術(shù)、人員、勞動有機(jī)組成的合資企業(yè)，其深層次的內(nèi)涵則是文化的交匯、沖突與融合。更多的合資企業(yè)管理實(shí)踐表明，由于文化差異的存在，中外雙方在交流與合作中常存在以下問題：

　　1、中外雙方對各自的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、尤其是社會文化環(huán)境缺乏足夠的了解，文化敏感性差，雙方往往依據(jù)自身的文化，對來自對方的信息做出分析和判斷，從而產(chǎn)生了不少誤解和沖突。

　　2、對對方的公司文化及管理方式缺乏了解，或完全照搬外方模式造成“水土不服”現(xiàn)象；或雙方各持己見，互不相讓，造成“雙重指揮系統(tǒng)”現(xiàn)象。

　　3、雙方對合作中可能出現(xiàn)的困難的程度沒有足夠的思想準(zhǔn)備，文化適應(yīng)能力、解決文化沖突的技能都差強(qiáng)人意，同時(shí)未能建立起相互信任和理解的協(xié)調(diào)機(jī)制。

　　由于語言上的障礙，嚴(yán)重影響了雙方的準(zhǔn)確交流，加之翻譯的水平還不盡如人意，因而造成了許多誤解。

　　再者，由于高含蓄文化中（如中國、日本）許多信息的傳遞不是用明確的語言、文字或符號，而是通過肢體語言、上下文的聯(lián)系、場景等進(jìn)行的，這對于上述這些因文化差異而產(chǎn)生的矛盾和沖突難以妥善解決，一些合資企業(yè)最終走上了“離婚”或“解體”的不歸路。即使像上海大眾等這樣一些成功的合資企業(yè)也往往是在經(jīng)歷了“煉獄”般的文化磨合后才走上坦途的。

　　可見，合資企業(yè)要獲得健康發(fā)展，中外雙方就必須重視彼此間的文化差異，并采取切實(shí)可行的措施解決好文化差異問題。實(shí)踐表明，合資企業(yè)表面、淺層次的文化融合比較容易，但深層次的文化融合則比較困難，這需要中外雙方長期的努力。因此，中外合資企業(yè)的跨文化管理更要注重決策目標(biāo)、共同價(jià)值觀等深層次文化因素的溝通與融合。

　　二、文化沖突：深層誘因及負(fù)面影響

　　不同的群體、地域或國家的程序互有差異，這是因?yàn)樗麄兊摹靶睦沓绦颉笔窃诙嗄甑纳?、工作、教育下形成的，具有不同的思維?？梢?，文化是一個(gè)群體在價(jià)值觀念、信仰、態(tài)度、行為準(zhǔn)則、風(fēng)俗習(xí)慣等方面所表現(xiàn)出來的區(qū)別于另一群體的顯著特征。正是這種文化在群體上的差異性導(dǎo)致了跨國經(jīng)營中的文化沖突。導(dǎo)致文化沖突的誘因主要有五種：

　　種族優(yōu)越感

　　指認(rèn)定一種族優(yōu)越于其他種族，認(rèn)為自己的文化價(jià)值體系較其他優(yōu)越。如果一位跨國公司的管理者以此種觀點(diǎn)對待東道國的人，他的行為將可能被當(dāng)?shù)厝怂浐蓿部赡茉獾降种?，引發(fā)沖突，造成管理失敗。

　　以自我為中心的管理

　　管理是一種藝術(shù)，而非一種教條。精明的跨國公司的管理者不僅需要具備在本土管理公司的能力，更應(yīng)具備在不同文化環(huán)境中從事綜合管理的能力。如果片面以自我為中心，死守教條，不知變通，勢必導(dǎo)致管理上的失敗。

　　溝通誤會

　　溝通是人際或群體之間交流和傳遞信息的過程。由于語言或非語言障礙的存在，人們對時(shí)空、習(xí)俗、價(jià)值觀等的認(rèn)識也有所不同，充分溝通往往有一定難度，容易產(chǎn)生溝通誤會。例如：西班牙人想將百威啤酒（BUDWElSER）翻譯成“啤酒國王”，使用了“CERVEZA”這個(gè)詞，可是啤酒（CERVEZA）在西班牙語中是一個(gè)陰性名詞，因而翻譯的結(jié)果是“啤酒女王”。

　　不同的感性認(rèn)識

　　感性認(rèn)識是通過感覺器官對客觀事物局部的、現(xiàn)象的和外在的認(rèn)識。一個(gè)人獨(dú)特的感性認(rèn)識是在自己特殊文化背景中通過親身經(jīng)歷獲得并發(fā)展起來的，存在某種慣性，其變化不及環(huán)境變化的速度，一旦進(jìn)入異域文化，這種慣性常常導(dǎo)致錯誤的估計(jì)和判斷。

　　文化態(tài)度人的個(gè)性是基于一定的生理素質(zhì)，在特定的社會文化環(huán)境和社會實(shí)踐活動中形成并發(fā)展起來的。當(dāng)管理者從一個(gè)文化域進(jìn)入另一個(gè)文化域時(shí)，必然遇到與自己個(gè)性特征不完全相同的人群。能否正確理解受特定文化影響的員工的特點(diǎn)，就成為異域文化中管理者成功駕馭文化沖突的關(guān)鍵所在。

　　跨國公司的管理者在異域文化中如果不能很好地解決以上五個(gè)方面的問題，必將引發(fā)文化沖突。文化沖突對跨國公司經(jīng)營活動的影響是多方面的。

　　1、文化沖突影響了跨國公司管理者與當(dāng)?shù)貑T工之間的和諧關(guān)系，甚至產(chǎn)生“非理性反應(yīng)”。

　　管理是“管”與“理”的有機(jī)統(tǒng)一。如果跨國公司管理者不相信工人，只“管”他們，而不會“理”他們，就會造成管理者和職工關(guān)系的疏遠(yuǎn)和社會距離的增加，就會影響溝通，甚至造成溝通中斷。管理者如果不能正確面對這種文化沖突，對職工采取情緒化的或非理性的態(tài)度，職工也會采取非理性的行動，這樣，誤會越多，矛盾越深，對立與沖突就成為必然，后果不堪設(shè)想。

　　2、文化沖突導(dǎo)致跨國公司市場機(jī)會的損失和組織機(jī)構(gòu)的低效率

　　由于價(jià)值取向的不同，必然導(dǎo)致不同文化背景的人采取不同的行為方式，而同一公司內(nèi)部便會產(chǎn)生文化沖突。隨著跨國公司經(jīng)營區(qū)位和員工國籍的多元化，這種日益增多的文化沖突就會表現(xiàn)在公司的內(nèi)部管理上和外部經(jīng)營中。在內(nèi)部管理上，人們不同的價(jià)值觀、不同的生活目標(biāo)和行為規(guī)范必然導(dǎo)致管理費(fèi)用的增大，增加組織協(xié)調(diào)的難度，甚至造成組織機(jī)構(gòu)低效率運(yùn)轉(zhuǎn)。在外部經(jīng)營中，由于文化沖突的存在，使跨國公司不能以積極和高效的組織形象去迎接市場競爭，往往在競爭中處于被動地位，甚至喪失許多大好的市場機(jī)會。

　　3、文化沖突使跨國公司全球戰(zhàn)略的實(shí)施陷入困境

　　從一般的市場戰(zhàn)略、資源戰(zhàn)略向全球戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，是跨國公司在世界范圍內(nèi)提高經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)全球競爭力的重要步驟。為保證全球戰(zhàn)略的實(shí)施，跨國公司必須具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模，以全球性的組織機(jī)構(gòu)和科學(xué)的管理體系作為載體。但是，目前大多數(shù)跨國公司普遍采取矩陣式的組織機(jī)構(gòu)，由于文化沖突和缺乏集體意識，導(dǎo)致組織程序紊亂，信息阻塞，各部門職責(zé)不分，相互爭奪地盤，海外子公司與母公司的離心力加大，使得母公司對子公司的控制難上加難，從而造成跨國公司結(jié)構(gòu)復(fù)雜，運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，反應(yīng)遲鈍，大大不利于全球戰(zhàn)略的實(shí)施。

　　三、跨文化管理：文化融合與成功運(yùn)營

　　跨國公司是一種跨文化的特殊企業(yè)，其管理必然就是一種跨文化管理。所謂跨文化管理，又稱為交叉文化管理，是指涉及不同文化背景的人、事、物的管理，是研究在跨文化條件下如何克服異質(zhì)文化的沖突，進(jìn)行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中，設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織機(jī)構(gòu)和管理機(jī)制，最大限度地發(fā)掘和利用企業(yè)的潛力和價(jià)值。據(jù)調(diào)查資料顯示，約82%的跨國公司的失敗是因?yàn)榭缥幕芾硎《鴮?dǎo)致的。目前約有1/3的著名跨國公司因?yàn)槎嘣髽I(yè)文化管理不善而面臨內(nèi)部關(guān)系緊張的狀況。

　　跨文化企業(yè)的經(jīng)營管理過程，既表現(xiàn)為不同文化間的沖突或離散過程，又表現(xiàn)為不同文化間的交匯或融合。所謂“文化沖突”，是指不同形態(tài)的文化或者其文化因素之間相互對立、相互排斥的過程；所謂“文化融合”，則是指不同形態(tài)的文化或者變化因素之間的相互結(jié)合、

　　相互吸收的過程。文化沖突和文化融合作為文化交匯的兩個(gè)方面，之間有著不可分割的關(guān)系，在兩種文化交匯的過程中總是共存其中、相伴而行。因?yàn)楫愘|(zhì)工作團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)實(shí)，使文化沖突和離散不可避免，而現(xiàn)實(shí)利益與目標(biāo)的同向選擇又使文化融合成為可能。通過有效的跨文化管理，降低企業(yè)跨國經(jīng)營中的文化沖突，實(shí)現(xiàn)跨國公司對東道國的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和文化環(huán)境的雙重適應(yīng)，使文化適應(yīng)走向經(jīng)濟(jì)融合，已成為跨國公司健康發(fā)展的重要保證。

　　解決組織跨文化沖突有三種方案可供選擇：

　　1、凌越

　　所謂凌越是指組織內(nèi)一種文化凌駕于其他文化之上而扮演統(tǒng)治者的角色，組織內(nèi)的決策及行為均受這種文化支配，而其他文化則被壓制。該種方式的好處是能夠在短時(shí)期內(nèi)形成一種“統(tǒng)一”的組織文化，但其缺點(diǎn)是不利于博采眾長，而且其他文化因遭到壓抑而極易使其成員產(chǎn)生強(qiáng)烈的反感，最終加劇沖突。

　　2、折中

　　所謂折中是指不同文化間采取妥協(xié)與退讓的方式，有意忽略回避文化差異，從而做到求同存異，以實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)的和諧與穩(wěn)定，但這種和諧與穩(wěn)定的背后往往潛伏著危機(jī)，只有當(dāng)彼此之間文化差異很小時(shí)，才適應(yīng)采用此法。

　　3、融合

　　所謂融合是指不同文化間在承認(rèn)、重視彼此間差異的基礎(chǔ)上，相互尊重，相互補(bǔ)充，相互協(xié)調(diào)，從而形成一種你我合一的全新的組織文化，這種統(tǒng)一的文化不僅具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性，而且極具“雜交”優(yōu)勢。

　　近年來，中國企業(yè)在參與國際循環(huán)中如何建立新型的企業(yè)文化，避免文化沖突成為企業(yè)管理所面對的現(xiàn)實(shí)問題。

　　首先，中國的三資企業(yè)需要跨文化管理。一方面，建立在中國境內(nèi)的三資企業(yè)的經(jīng)營管理必然要受到中國大環(huán)境的制約，它不但要遵守中國的有關(guān)法規(guī)、制度，而且其組織管理體制必須與中國的文化相適應(yīng)；另一方面，三資企業(yè)的跨文化管理具有雙向性，其員工多來自中國本土，對來自國外的跨國公司的管理方式有一個(gè)適應(yīng)的過程，中外雙方的溝通可能是多方面的，多層次的，不同管理方式的融合也是長期的。但是，東西方文化的不斷滲透及融合將促使跨國公司的經(jīng)營管理走向多元化和全球化。其次，中國企業(yè)跨國經(jīng)營也需要跨文化管理。隨著中國企業(yè)在現(xiàn)代化的基礎(chǔ)上越來越向國際化方向發(fā)展，企業(yè)也越來越多地走向國際市場。目前，我國已在境外120多個(gè)國家和地區(qū)建立了企業(yè)。通過跨國投資實(shí)現(xiàn)資源的有效配置，充分而有效地利用國際市場，提高企業(yè)的國際競爭力，已經(jīng)成為中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一種趨勢。因此，中國企業(yè)如何在異域文化中實(shí)施溝通和合作是當(dāng)前急需研究的課題。

　　對中國企業(yè)而言，在跨國經(jīng)營中實(shí)施跨文化管理關(guān)鍵是要做好以下工作：

　　識別文化差異

　　由于文化沖突是文化差異造成的，必須對文化差異進(jìn)行分析識別。根據(jù)美國人類學(xué)家愛德華·赫爾的觀點(diǎn)，文化可以分為三個(gè)范疇：正式規(guī)范、非正式規(guī)范和技術(shù)規(guī)范。正式規(guī)范是人的基本價(jià)值觀，判別是非的標(biāo)準(zhǔn)，它能抵抗來自外部企圖改變它的強(qiáng)制力量，因此正式規(guī)范引起的沖突往往不易改變；非正式規(guī)范是人們的生活習(xí)慣和習(xí)俗等，由此引起的文化沖突可以通過較長時(shí)間的文化交流克服；技術(shù)規(guī)范是指人們的知識、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)等，它可以通過人們技術(shù)知識的學(xué)習(xí)而獲得，很容易改變。由此看來不同規(guī)范的文化沖突所造成的文化差異和文化沖突的程度和類型是不同的。跨國公司管理者首先要識別和區(qū)分文化差異，才能采取針對性的措施。

　　進(jìn)行跨文化培訓(xùn)

　　跨文化培訓(xùn)是為了加強(qiáng)人們對不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通和理解?？缥幕嘤?xùn)的主要內(nèi)容有對文化的認(rèn)識、文化敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突的處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。這種培訓(xùn)的目的主要有這樣幾個(gè)方面：

　　減輕駐外經(jīng)理可能遇到的文化沖突，使之迅速適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境并發(fā)揮正常作用；

　　促進(jìn)當(dāng)?shù)貑T工對公司經(jīng)營理念及習(xí)慣做法的理解；

　　維持組織內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系；

　　保持企業(yè)內(nèi)信息流的暢通及決策過程的效率；

　　加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神與公司的凝聚力。

　　不僅如此，跨文化培訓(xùn)與其他培訓(xùn)一樣，越來越多地被用于留住企業(yè)所需要的人力資源。這是因?yàn)楣净ㄥX或提供培訓(xùn)，不僅是對業(yè)績出色的員工的激勵，而且也顯示了公司對員工長期發(fā)展的誠意。

　　建立共同的經(jīng)營觀和公司文化

　　通過識別文化差異和進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，公司員工提高了對文化的鑒別和適應(yīng)能力。在對文化共性認(rèn)識的基礎(chǔ)上，根據(jù)環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略發(fā)展的原則要建立起公司的共同經(jīng)營觀和強(qiáng)有力的公司文化。這一點(diǎn)至關(guān)重要，它有利于減少文化沖突，使得每個(gè)員工能夠把自己的思想與行為同公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來，也使子公司與母公司的結(jié)合更為緊密，同時(shí)又能在國際市場上建立起良好的聲譽(yù)，增強(qiáng)跨國公司的文化變遷能力。