面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化，社會(huì)分工日益精細(xì)，競(jìng)爭(zhēng)日趨加劇，消費(fèi)者需求多樣化，信息技術(shù)飛速發(fā)展并得到廣泛應(yīng)用的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，為了降低物流成本，實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客的快速反應(yīng)，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，物流戰(zhàn)略越來(lái)越成為企業(yè)總體戰(zhàn)略不可分割的組成部分。在美國(guó)，通過(guò)構(gòu)筑物流戰(zhàn)略，物流成本從1980年占GDP的17.2％下降到了1997年的10.5％。本文通過(guò)對(duì)物流業(yè)比較發(fā)達(dá)的北美地區(qū)的企業(yè)物流戰(zhàn)略特點(diǎn)、演化過(guò)程、內(nèi)外部成因的深入研究，旨在總結(jié)其可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)，提出中國(guó)企業(yè)物流的發(fā)展戰(zhàn)略，用以指導(dǎo)中國(guó)企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)踐。

　　一、北美的物流戰(zhàn)略特點(diǎn)及其演化過(guò)程

　　供應(yīng)鏈管理是北美的物流戰(zhàn)略特點(diǎn)。供應(yīng)鏈管理是指集生產(chǎn)商、供應(yīng)商、分銷(xiāo)商、零售商以及運(yùn)輸、信息及其他物流服務(wù)供應(yīng)商為一體的管理——從產(chǎn)品的供應(yīng)到最終消費(fèi)，是物流管理的最高境界。其目標(biāo)是使整個(gè)供應(yīng)鏈從原料采購(gòu)、加工生產(chǎn)、分銷(xiāo)配送，到商品銷(xiāo)售給顧客的各個(gè)環(huán)節(jié)的高效協(xié)同工作，以最優(yōu)的商品供應(yīng)體系，降低整個(gè)供應(yīng)鏈的物流成本，實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客的快速反應(yīng)，同時(shí)提高顧客服務(wù)水平。在北美，目前盡管不同廠商因所處的行業(yè)部門(mén)不同、規(guī)模不同可能采用的是不同程度的一體化供應(yīng)鏈管理，但總的趨向是從20世紀(jì)70年代末業(yè)已形成的內(nèi)部一體化逐步向90年代以來(lái)的外部一體化演化，一體化程度不斷加深。以美國(guó)為例，進(jìn)入90年代以來(lái)，近70％的企業(yè)將物流業(yè)務(wù)交由第三方物流公司或與外部企業(yè)締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作來(lái)加以運(yùn)作，只有30％的企業(yè)實(shí)行物流自營(yíng)，且主要采用物流服務(wù)部或物流子公司的形式。

　?。ㄒ唬﹥?nèi)部供應(yīng)鏈組織的一體化

　　1.集中一體化

　　以成本優(yōu)勢(shì)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，通常采取集中生產(chǎn)、整合物流戰(zhàn)略來(lái)鞏固自己的競(jìng)爭(zhēng)地位。以世界最大的甲醇生產(chǎn)商——Mehanex公司（總部在溫哥華）為例，該公司在世界范圍的幾個(gè)生產(chǎn)樞紐進(jìn)行集中的大量生產(chǎn)并以一體化的方式實(shí)行從原材料采購(gòu)、生產(chǎn)到產(chǎn)品交付的供應(yīng)鏈管理，成功地以低庫(kù)存水平實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的高效交付，從而以低成本、服務(wù)贏得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　2.跨業(yè)務(wù)單位的內(nèi)部供應(yīng)鏈一體化

　　將分散在不同組織部門(mén)的物流活動(dòng)整合為一個(gè)部門(mén)加以運(yùn)作管理，是跨業(yè)務(wù)單位內(nèi)部供應(yīng)鏈一體化的實(shí)質(zhì)?；す続cro以前將物流活動(dòng)分散設(shè)置在不同組織部門(mén)，通過(guò)將世界范圍的采購(gòu)、原材料供應(yīng)、生產(chǎn)計(jì)劃、顧客支持與物流服務(wù)的供應(yīng)鏈責(zé)任交給一個(gè)組織，并由其重新設(shè)計(jì)物流過(guò)程后，不僅大大節(jié)省了流動(dòng)資金，而且還以最低的成本實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的高效交付。

　　3.開(kāi)發(fā)內(nèi)部的水平組織或跨職能組織

　　開(kāi)創(chuàng)水平組織著眼的是業(yè)務(wù)過(guò)程而不是職能。組織設(shè)置是按照業(yè)務(wù)過(guò)程或工作流進(jìn)行，不再按任務(wù)或職能劃分，以實(shí)現(xiàn)跨任務(wù)協(xié)作、以顧客為中心，同時(shí)又發(fā)揮專(zhuān)家職能的專(zhuān)業(yè)化優(yōu)勢(shì)。水平組織沒(méi)有“過(guò)程隊(duì)”，通常由采辦、制造、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、分銷(xiāo)等專(zhuān)家組成。Kraft食品公司采用的正是這一模式，開(kāi)創(chuàng)了跨職能的由制造、采辦、質(zhì)量、工程技術(shù)、分銷(xiāo)等專(zhuān)家組成的制造、物流、營(yíng)銷(xiāo)三個(gè)“連鎖”隊(duì)伍，負(fù)責(zé)主要產(chǎn)品的生產(chǎn)、交付業(yè)績(jī)。

　　4.建立物流服務(wù)部

　　內(nèi)部的物流服務(wù)部門(mén)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，全面負(fù)責(zé)成本，并向內(nèi)部的服務(wù)對(duì)象索取費(fèi)用。內(nèi)部服務(wù)部門(mén)與內(nèi)部客戶磋商一份服務(wù)協(xié)議，規(guī)定服務(wù)水平。物流部門(mén)可為外部顧客提供服務(wù)，內(nèi)部顧客也可以任選外部供應(yīng)商提供服務(wù)。內(nèi)部的物流部門(mén)必須在成本和服務(wù)方面具有競(jìng)爭(zhēng)力，并且內(nèi)部顧客也不再享有免費(fèi)或低價(jià)服務(wù)。休斯頓照明電力公司（Houston Lighting and Power）、Shell服務(wù)公司均執(zhí)行了這一戰(zhàn)略。

　?。ǘ┙ⅹ?dú)立物流子公司

　　該模式是指把公司或企業(yè)的物流管理的一部分或全部分離出來(lái)，由一個(gè)具有法人資格的獨(dú)立企業(yè)實(shí)行社會(huì)化、專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)。1995年，Bell Canada公司就是通過(guò)建立獨(dú)立物流子公司（Progistix-Solutions），向核心經(jīng)營(yíng)部門(mén)或外部顧客提供庫(kù)存管理、訂單處理、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、退貨處理以及供應(yīng)鏈咨詢等服務(wù)。Progistix成立2年后，就將Bell Canada的物流成本降低了30％。

　　（三）外部供應(yīng)鏈一體化

　　1.外包物流

　　物流外包是指從外部購(gòu)買(mǎi)物流服務(wù)，而不是自己從事物流業(yè)務(wù)或建立子公司。像其他結(jié)構(gòu)變更一樣，物流外包也是戰(zhàn)略再造的結(jié)果。據(jù)估計(jì)，美國(guó)外包物流產(chǎn)值從1992年的100億美元增長(zhǎng)到1998年的400億美元，到2000年可達(dá)到約800億美元。Ryder Logistics，TNT Logistics以及Menlo Logistics都是典型的第三方物流企業(yè)。即使曾經(jīng)出于安全性、高質(zhì)量的考慮，由自己運(yùn)輸貨物的化工業(yè)，也采用了第三方物流。Dow Chemical與Menlo Logistics簽署了第三方合同，將所有的Dow的貨物交給Menlo Logistics承運(yùn)。Dow從Menlo經(jīng)營(yíng)的廣泛的、計(jì)算機(jī)化的分銷(xiāo)跟蹤系統(tǒng)中深受其益。

　　2.戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作

　　核心企業(yè)打破了供應(yīng)鏈伙伴之間傳統(tǒng)的交易關(guān)系，積極尋求與供應(yīng)商、分銷(xiāo)商、顧客等供應(yīng)鏈外部參與者的合作或聯(lián)盟，以廣泛的團(tuán)隊(duì)，通過(guò)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益、共享信息、共同完成長(zhǎng)期目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客需求的快速反應(yīng)和供應(yīng)鏈總利潤(rùn)的最大化。三菱汽車(chē)制造商便與GATX Logistics締結(jié)了戰(zhàn)略聯(lián)盟。通過(guò)與三菱公司的信息共享，即使在冬天惡劣的天氣下，GATX Logistics仍能保證三菱裝配線連續(xù)不斷的運(yùn)轉(zhuǎn)。GATX Logistics還在三菱的中西部供應(yīng)商附近建起了三個(gè)交叉過(guò)載（將商品經(jīng)過(guò)分類(lèi)、簡(jiǎn)單加工和揀選后直接裝車(chē)），大大提高了物流效率，一年大約為三菱公司節(jié)省了100萬(wàn)美元。

　　世界第一大零售商沃爾瑪（Wal-Mart）以“天天平價(jià)”取得了年增長(zhǎng)率高達(dá)25％的驕人戰(zhàn)績(jī)，也離不開(kāi)與供應(yīng)商互惠互利的戰(zhàn)略合作。

　　 二、北美物流戰(zhàn)略的外部成因

　?。ㄒ唬┍泵赖牡乩怼⒔?jīng)濟(jì)環(huán)境刺激了北美物流的發(fā)展

　　北美是現(xiàn)代資本主義的重心，是資本主義經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平最高的地區(qū)，同時(shí)也是世界大自由貿(mào)易區(qū)之一，加之北美各國(guó)國(guó)土面積廣、生產(chǎn)規(guī)模大、資源與生產(chǎn)分布不均衡以及產(chǎn)品的商業(yè)性強(qiáng)，大大刺激了北美物流的發(fā)展。

　　（二）微處理器的商業(yè)化和先進(jìn)的信息技術(shù)為一體化物流提供了支撐

　　80年代以來(lái)，新的信息技術(shù)與微處理器的發(fā)展齊頭并進(jìn)。微處理器的商業(yè)化以及分布式數(shù)據(jù)處理取代了主機(jī)交易計(jì)算。在絕大多數(shù)企業(yè)中，新分布式的大功率微機(jī)十分充裕。低成本的硬件結(jié)合先進(jìn)的軟件，提供了按用戶級(jí)完成絕大多數(shù)交易、性能控制以及決策支持信息的計(jì)算能力。企業(yè)可以利用計(jì)算資源把從采購(gòu)，到制造再到制成品配送的綜合過(guò)程作為整個(gè)物流來(lái)進(jìn)行管理。關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)庫(kù)的使用以及新一代更強(qiáng)大的、費(fèi)用更低的硬件技術(shù)，結(jié)合開(kāi)放式的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，為取得空前水平的物流表現(xiàn)并刺激物流創(chuàng)新提供了信息基礎(chǔ)。同時(shí)，EDI、低成本和高度可攜帶的個(gè)人電腦、人工智能、條形碼和掃描儀、無(wú)線電頻率和衛(wèi)星通信等先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)內(nèi)、外部物流一體化提供了技術(shù)支撐。

　　（三）日本的成功經(jīng)驗(yàn)喚醒了北美的物流戰(zhàn)略再造

　　在美國(guó)，長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)采用的是“縱向一體化”戰(zhàn)略。在市場(chǎng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的條件下，該戰(zhàn)略是有效的，但是在高科技迅速發(fā)展、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、顧客需求不斷變化的條件下，“縱向一體化”戰(zhàn)略已逐漸顯示出諸多薄弱性，如無(wú)法快速敏捷地響應(yīng)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，企業(yè)投資負(fù)擔(dān)重，不得不從事自己并不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，面臨不同領(lǐng)域的眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，縱向發(fā)展的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)大，難以獲得期望利潤(rùn)等。

　　在日本，企業(yè)發(fā)展更多采用的是“橫向一體化”戰(zhàn)略。日本企業(yè)通過(guò)整合和利用外部資源大大提高了響應(yīng)市場(chǎng)需求的速度，并贏得了產(chǎn)品在成本、質(zhì)量、上市時(shí)間諸多方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。美國(guó)的A.T.Kearney咨詢公司把美國(guó)企業(yè)普遍采用“縱向一體化”戰(zhàn)略視為汽車(chē)等制造業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的重要原因。

　　80年代后期，美國(guó)意識(shí)到，必須奪回在制造業(yè)上的優(yōu)勢(shì)，才能保持在國(guó)際上的領(lǐng)先地位。1999年，美國(guó)國(guó)會(huì)提出了要為國(guó)防部擬定一個(gè)同時(shí)能夠體現(xiàn)工業(yè)界利益的較長(zhǎng)期的制造技術(shù)規(guī)劃。由受托的里海大學(xué)帶領(lǐng)的國(guó)防部、工業(yè)界、學(xué)術(shù)界代表及100多家公司組成的聯(lián)合研究組最終撰寫(xiě)了一份“21世紀(jì)制造企業(yè)戰(zhàn)略”報(bào)告。報(bào)告提出了以虛擬企業(yè)或動(dòng)態(tài)聯(lián)盟等供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的敏捷制造模式，變企業(yè)之間你死我活的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系為既有競(jìng)爭(zhēng)又有合作的共贏關(guān)系。供應(yīng)鏈管理在美國(guó)企業(yè)得到了迅速的推廣應(yīng)用。

　　（四）第三方物流公司的崛起推動(dòng)了供應(yīng)鏈管理的實(shí)施

　　一方面，20世紀(jì)70年代末和80年代初，隨著美國(guó)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)入、經(jīng)營(yíng)線路、費(fèi)率等運(yùn)輸管制的解除及運(yùn)輸經(jīng)紀(jì)人的出現(xiàn)，運(yùn)輸市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，承運(yùn)人和貨主之間原有的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系被打破。隨后，加拿大也解除了運(yùn)輸管制。運(yùn)輸企業(yè)紛紛作為客戶戰(zhàn)略中不可分割的組成部分從事運(yùn)營(yíng)，不再是單純提供運(yùn)輸?shù)摹败?chē)輪”公司，他們積極為用戶設(shè)計(jì)、創(chuàng)新物流服務(wù)項(xiàng)目，迅速成長(zhǎng)為提供多功能服務(wù)的物流服務(wù)企業(yè)（第三方物流企業(yè)）。另一方面，20世紀(jì)80年代以來(lái)，美國(guó)與加拿大兩國(guó)貿(mào)易量的迅猛發(fā)展，一則造就了一批第三方物流公司，二則使得具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專(zhuān)業(yè)化優(yōu)勢(shì)的第三方物流公司反過(guò)來(lái)又進(jìn)一步推動(dòng)了貨主放棄物流自營(yíng)，將物流業(yè)務(wù)實(shí)行外包并促進(jìn)了貨主在更廣泛領(lǐng)域里實(shí)行供應(yīng)鏈管理。

　?。ㄎ澹┍泵雷杂少Q(mào)易協(xié)定鋪平了北美一體化物流戰(zhàn)略的發(fā)展道路

　　隨著1994年1月1日北美自由貿(mào)易協(xié)定的全面生效，美國(guó)在與加拿大長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)合作的基礎(chǔ)上，又與墨西哥加強(qiáng)合作，排除了關(guān)稅壁壘及縮小了投資限制等其他壁壘，為構(gòu)筑北美一體化戰(zhàn)略鋪平了道路。跨國(guó)公司的紛紛成立客觀上要求加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，以提高物流效率和獲利能力。

　?。┝闶凵糖赖匚坏淖冞w，引發(fā)了需求拉動(dòng)型的供應(yīng)鏈管理

　　盡管長(zhǎng)期以來(lái)北美經(jīng)濟(jì)趨向消費(fèi)驅(qū)動(dòng)性，廣告力度很大，但制造商仍然采取的是通過(guò)分銷(xiāo)渠道將其產(chǎn)品推銷(xiāo)給零售商的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。隨著顧客消費(fèi)水平的不斷提高，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，加之政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境的巨大變化，顧客需求的多樣性和市場(chǎng)變化的不確定性不斷增大，渠道地位發(fā)生了顯著變化，產(chǎn)品在供應(yīng)鏈的流動(dòng)方式轉(zhuǎn)由大型零售商決定，需求拉動(dòng)型的供應(yīng)鏈管理應(yīng)運(yùn)而生。

　　三、物流戰(zhàn)略演化的內(nèi)部成因

　?。ㄒ唬┫块T(mén)間利益沖突

　　部門(mén)間利益沖突的消除是內(nèi)部一體化的成因所在。一方面，物流系統(tǒng)的構(gòu)成要素（采購(gòu)、運(yùn)輸、配送、儲(chǔ)存、包裝、定單處理、庫(kù)存控制等）既相互聯(lián)系又相互制約，其中一項(xiàng)要素（活動(dòng)）的變化，會(huì)影響到其他要素相應(yīng)地發(fā)生變化。如運(yùn)輸越集成，包裝越簡(jiǎn)單，反之，雜貨運(yùn)輸對(duì)包裝要求就很?chē)?yán)格。再者，商品儲(chǔ)存數(shù)量和倉(cāng)庫(kù)地點(diǎn)的改變，會(huì)影響到運(yùn)輸次數(shù)、運(yùn)輸距離甚至運(yùn)輸方式的改變等等。因此，只有對(duì)系統(tǒng)各功能破除分項(xiàng)管理，進(jìn)行統(tǒng)一管理，才能更有效地提高整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)作效率。另一方面，物流各項(xiàng)成本間存在交替損益關(guān)系。如減少商品儲(chǔ)存的數(shù)量可以降低儲(chǔ)存成本，但由于儲(chǔ)存數(shù)量減少，在市場(chǎng)規(guī)模不變的情況下，為了滿足同樣的需求，勢(shì)必要頻繁進(jìn)貨，增加了運(yùn)輸次數(shù)，從而導(dǎo)致運(yùn)輸成本的上升。也就是說(shuō)，在追求庫(kù)存合理性時(shí)又犧牲了運(yùn)輸?shù)暮侠硇?。采用分?xiàng)物流管理的各個(gè)部門(mén)追求自身的“最優(yōu)化”，勢(shì)必會(huì)影響到整個(gè)系統(tǒng)的優(yōu)化性，只有通過(guò)采用一體化物流管理把相關(guān)的物流成本放在一起考慮，才能實(shí)現(xiàn)整個(gè)系統(tǒng)的最優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)最低總成本物流。

　?。ǘ┨岣呶锪骺?jī)效

　　提高物流績(jī)效是創(chuàng)建物流子公司的根源。物流子公司作為代理企業(yè)專(zhuān)司物流業(yè)務(wù)管理的組織部門(mén)，通過(guò)對(duì)物流業(yè)務(wù)統(tǒng)一指揮并實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，自然會(huì)加強(qiáng)對(duì)物流成本核算，不斷提高物流效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率。與此同時(shí)，企業(yè)多余的物流能力可參與社會(huì)經(jīng)營(yíng)，避免了物流能力的閑置和浪費(fèi)。

　?。ㄈ?qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力

　　強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力是追逐外部一體化的動(dòng)因。進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來(lái)，關(guān)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的研究逐漸轉(zhuǎn)移到企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力領(lǐng)域。核心競(jìng)爭(zhēng)力被認(rèn)為是企業(yè)借以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得并擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)的決定性力量，其內(nèi)涵十分豐富，反映在技術(shù)資源、知識(shí)文化、組織與管理系統(tǒng)中。由于任何企業(yè)所擁有的資源都是有限的，它不可能在所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。有的企業(yè)具有核心技術(shù)能力、核心制造能力，卻不具備核心營(yíng)銷(xiāo)能力、核心企業(yè)組織協(xié)調(diào)管理能力和企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心能力?？焖俣嘧兊氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，單個(gè)企業(yè)依靠自己的資源進(jìn)行自我調(diào)整的速度很難趕上市場(chǎng)變化的速度，因而企業(yè)必須將有限的資源集中在核心業(yè)務(wù)上，強(qiáng)化自身的核心能力，而將自身不具備核心能力的業(yè)務(wù)以合同的形式（外包）或非合同的形式（戰(zhàn)略聯(lián)盟或合作）交由外部組織承擔(dān)。通過(guò)與外部組織共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益，將上述五種核心能力加以整合集成，從而以供應(yīng)鏈的核心競(jìng)爭(zhēng)力贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　四、中國(guó)的企業(yè)物流現(xiàn)狀

　　從宏觀和外部環(huán)境來(lái)看，中國(guó)發(fā)展一體化物流存在著各種瓶頸，諸如：長(zhǎng)期以來(lái)受“重商流”、“輕物流”理論和思想的影響，對(duì)物流在經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)中的作用和地位缺乏足夠認(rèn)識(shí)和重視；物流標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化建設(shè)、學(xué)科建設(shè)嚴(yán)重滯后；缺乏物流的法律、法規(guī)建設(shè)；長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，對(duì)于支撐物流發(fā)展的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃，各部門(mén)、各地區(qū)各自為政，閉門(mén)造車(chē)，缺乏協(xié)作，尚沒(méi)有形成統(tǒng)一、開(kāi)放的物流市場(chǎng)；就業(yè)機(jī)制和社會(huì)保障機(jī)制不健全；第三方物流市場(chǎng)薄弱，等等。從微觀環(huán)境來(lái)說(shuō)，企業(yè)物流管理與運(yùn)作也不容樂(lè)觀：

　?。ㄒ唬┪锪髦щx破碎，整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)作效率低下

　　受宏觀環(huán)境的影響，企業(yè)沒(méi)有將物流看成優(yōu)化生產(chǎn)過(guò)程、強(qiáng)化市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵，而將物流活動(dòng)置于附屬地位，被動(dòng)地接受生產(chǎn)、銷(xiāo)售服務(wù)。大多數(shù)企業(yè)將倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、裝卸搬運(yùn)、采購(gòu)、包裝、配送等物流活動(dòng)分散在不同部門(mén)，沒(méi)有納入一個(gè)部門(mén)對(duì)物流活動(dòng)進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃和統(tǒng)一運(yùn)作與管理。中國(guó)的多數(shù)企業(yè)在管理機(jī)構(gòu)設(shè)置上沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的物流管理組織就是例證。由于物流活動(dòng)跨職能、跨部門(mén)設(shè)置，各部門(mén)各自為戰(zhàn)，且缺乏對(duì)物流成本的核算和物流財(cái)務(wù)分析，致使整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)作效率非常低下。以物流總成本為例，根據(jù)1997年IMF的數(shù)據(jù)，美國(guó)的占GDP的10.5％，日本的占GDP的11.4％，而中國(guó)的卻占GDP的16.9％，且中國(guó)業(yè)內(nèi)人士估計(jì)可能在20％或以上。

　　（二）信息滯后，物流難以暢通無(wú)阻

　　在物流管理上，很多企業(yè)還停留在紙筆時(shí)代，有些企業(yè)雖然配備了電腦，但還沒(méi)有形成系統(tǒng)，更沒(méi)有形成網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)在物流運(yùn)作中也缺乏對(duì)EDI、個(gè)人電腦、人工智能/專(zhuān)家系統(tǒng)、通信、條形碼和掃描等先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用。由于信息收集、處理、跟蹤的低效性以及企業(yè)缺乏對(duì)各方物流信息全面、準(zhǔn)確、動(dòng)態(tài)的把握，且不說(shuō)企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)內(nèi)、外部物流一體化以尋求物流系統(tǒng)的最優(yōu)化和合理化，參與供應(yīng)鏈管理，就連基本的物暢其流也難以做到，更不用說(shuō)去抓住稍縱即逝的機(jī)遇，快速開(kāi)發(fā)出高性能、高可靠性、價(jià)格合理的新產(chǎn)品并準(zhǔn)確及時(shí)地交付給顧客，滿足消費(fèi)者快速變化、日趨個(gè)性化和多樣化的需求，進(jìn)而強(qiáng)化企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　（三）粗放型經(jīng)營(yíng)突出，缺乏對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育

　　面臨“經(jīng)濟(jì)全球化”、“物流無(wú)國(guó)界”的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，美國(guó)的企業(yè)在與日本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，已經(jīng)感覺(jué)到了壓力，他們紛紛實(shí)施歸核戰(zhàn)略——要求企業(yè)集中資源，培育其核心能力，大力發(fā)展核心主業(yè)，把主業(yè)做大、做強(qiáng)、做精，走集約化道路，并在全球范圍謀求物流外包或與全球的外部企業(yè)締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟，以整個(gè)供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢(shì)參與國(guó)內(nèi)、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。隨著中國(guó)加入WTO，對(duì)外各種貿(mào)易壁壘的逐步取消，應(yīng)該說(shuō)，中國(guó)企業(yè)更是面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，然而中國(guó)企業(yè)的物流管理依然是“大而全”、“小而全”，麻雀雖小，五臟俱全。多數(shù)企業(yè)都有自己的運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)等部門(mén)，或有自己專(zhuān)門(mén)的運(yùn)輸公司、倉(cāng)儲(chǔ)公司等，奉行肥水不流外人田的原則，進(jìn)行物流自營(yíng)。由于這些部門(mén)或?qū)I(yè)公司大都圍繞著母體轉(zhuǎn)，飯來(lái)張口，衣來(lái)伸手，不去市場(chǎng)找生意，資源閑置和浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重；時(shí)下，還有一些在國(guó)內(nèi)具有一定競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，不顧企業(yè)物流管理能力是否具備，不惜斥巨資在國(guó)內(nèi)建立自己的物流子公司，也不把物流交由具有比較優(yōu)勢(shì)的第三方經(jīng)營(yíng)。如此這般“大而全”、“小而全”并僅依靠企業(yè)自身力量參與國(guó)內(nèi)、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的粗放型物流經(jīng)營(yíng)，不僅會(huì)拖累企業(yè)自身的核心能力，更談不上以整個(gè)供應(yīng)鏈的核心競(jìng)爭(zhēng)力參與國(guó)內(nèi)、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。

　　五、對(duì)中國(guó)企業(yè)物流發(fā)展戰(zhàn)略的啟示

　?。ㄒ唬┨岣呶锪餍畔⒒剑瑸閷?shí)現(xiàn)一體化物流奠定基礎(chǔ)

　　中國(guó)企業(yè)應(yīng)加快建立起集成化的物流管理信息系統(tǒng)，以提高需求預(yù)測(cè)程度，促進(jìn)信息共享，同時(shí)要積極引入和使用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、EDI、人工智能、條形碼與POS等各種先進(jìn)信息技術(shù)，從而真正實(shí)現(xiàn)物流信息的商品化、物流信息收集的數(shù)據(jù)庫(kù)化和代碼化、物流信息處理的電子化和計(jì)算機(jī)化，為一體化物流的實(shí)現(xiàn)提供信息與技術(shù)支撐。

　　（二）消除部門(mén)間利益沖突，構(gòu)筑一體化物流

　　在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，中國(guó)企業(yè)必須將物流活動(dòng)納入系統(tǒng)化、統(tǒng)一管理，通過(guò)一體化物流，既提高顧客服務(wù)水平，又降低物流總成本，進(jìn)而提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)不了一體化，就談不上與供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間合作形成一體化供應(yīng)鏈。但至于是否每個(gè)企業(yè)都成立物流服務(wù)部甚或物流子公司，筆者認(rèn)為，只有那些物流活動(dòng)具有相當(dāng)規(guī)模的企業(yè)，才有必要成立物流服務(wù)部或物流子公司。對(duì)于新成立的企業(yè)，就應(yīng)該將精力集中在自己的主業(yè)中，將物流交給第三方經(jīng)營(yíng)。當(dāng)然，對(duì)于那些大規(guī)模的制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，如TCL、美的、科龍等，號(hào)稱(chēng)要拿出幾個(gè)億來(lái)自己做物流，依據(jù)國(guó)際的經(jīng)驗(yàn)，仍值得認(rèn)真思考。在不需大量投資的情況下，整合內(nèi)部物流，把外部物流交由第三方去做，會(huì)獲得更好的效果。

　?。ㄈV泛運(yùn)用第三方物流

　　為了發(fā)揮各自的比較優(yōu)勢(shì)，生產(chǎn)性企業(yè)應(yīng)從繁雜的物流活動(dòng)中解放出來(lái)，將自己的主要精力用在自己的核心業(yè)務(wù)上，以提高自身的核心能力，將物流服務(wù)交由第三方物流服務(wù)公司，從而以整合的核心競(jìng)爭(zhēng)力在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。

　　（四）締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟，以供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢(shì)參與競(jìng)爭(zhēng)

　　中國(guó)的大型制造企業(yè)、商業(yè)企業(yè)要迅速?gòu)摹按蠖钡慕?jīng)營(yíng)誤區(qū)中解脫出來(lái)，不失時(shí)機(jī)地與合適的供應(yīng)商、儲(chǔ)運(yùn)商等結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過(guò)合作以供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢(shì)參與競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)又實(shí)現(xiàn)互惠互利。作為小型生產(chǎn)性企業(yè)更應(yīng)走出“小而全”的誤區(qū)，積極尋求與核心企業(yè)的戰(zhàn)略合作，成為核心企業(yè)長(zhǎng)期的、穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴。結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，實(shí)行供應(yīng)鏈管理，以供應(yīng)鏈參與國(guó)內(nèi)、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，提高中國(guó)產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力和市場(chǎng)份額已是大勢(shì)所趨。

　?。ㄎ澹╅_(kāi)拓全球性物流，尋求全球性市場(chǎng)空間

　　中國(guó)的企業(yè)要增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)憂患意識(shí)，在抓住國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的同時(shí)，要放眼世界，構(gòu)筑全球化戰(zhàn)略，以一體化的物流管理和供應(yīng)鏈管理在全球?qū)で筚Y源采購(gòu)、生產(chǎn)裝配和產(chǎn)品分銷(xiāo)，參與國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)。在全球范圍內(nèi)，通過(guò)實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客的快速反應(yīng)、提高顧客服務(wù)水平、降低物流總成本或供應(yīng)鏈成本，提高企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，并在全球性競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

　　此外，中國(guó)企業(yè)要按市場(chǎng)規(guī)律構(gòu)筑適合自己的物流戰(zhàn)略，離不開(kāi)完善的宏觀環(huán)境和外部環(huán)境。中國(guó)政府在物流法律、法規(guī)建設(shè)，社會(huì)保障，就業(yè)機(jī)制，物流人才培養(yǎng)，物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，信息基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等方面，要為企業(yè)實(shí)現(xiàn)一體化物流管理和一體化供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造有利的硬、軟環(huán)境，提供必要的政策保障；要積極培育和發(fā)展第三方物流服務(wù)市場(chǎng)，以滿足企業(yè)尋求物流外包或戰(zhàn)略聯(lián)盟的需要。

　　總之，從北美的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，物流戰(zhàn)略已從內(nèi)部一體化向外部一體化轉(zhuǎn)變；供應(yīng)鏈管理已成為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中非常重要的組成部分。供應(yīng)鏈的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，離不開(kāi)供應(yīng)鏈合作伙伴的相互信任、相互依存、互惠互利和共同發(fā)展的價(jià)值觀，離不開(kāi)有利的環(huán)境和先進(jìn)的信息系統(tǒng)。中國(guó)的企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極探索，銳意進(jìn)取，直面入世后國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)有力挑戰(zhàn)，將一體化物流管理、供應(yīng)鏈管理納入到企業(yè)總體戰(zhàn)略中加以運(yùn)作，縮小同發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)在物流管理和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力上的差距，穩(wěn)定和提高國(guó)有產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的占有率，并進(jìn)一步開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)空間。