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第四章 用人成本控制
一、人才職業(yè)生涯規(guī)劃——企業(yè)發(fā)展的長青樹
如果某個職位的任務(wù)是爬樹,最好直接招一個松鼠,而不要招一只火雞,然后重新訓(xùn)練它爬樹。這就是反復(fù)強調(diào)的用人真諦:適才適崗。
所謂職業(yè)生涯規(guī)劃,應(yīng)該包含兩個方面的內(nèi)容:1確保個人在組織中能得到提升,如果員工的工作表現(xiàn)和潛力符合組織的需要,就能夠有機會一步步地得到提升2要確保組織中有合格的經(jīng)理人才,使組織能正常地運作。
職業(yè)生涯的規(guī)劃是一項程序性極強的工作,涉及多方面的因素。所以,需要進行戰(zhàn)略性的規(guī)劃,而絕對不能僅僅為了圖謀眼前利益。每個部門經(jīng)理在做職位規(guī)劃時要給自己找好兩個接班人,按自進行培養(yǎng),一旦自己得到提升,或有其他變故,就可以在這二者中挑一個作為接班人,從而使得部門能不間斷的保持正常的運作。這就是所謂的梯隊規(guī)劃。
案例:在北京現(xiàn)代城和中國第一商城的銷售經(jīng)理爭奪戰(zhàn)中,中國第一商城把現(xiàn)代城的六名銷售經(jīng)理,連帶副總裁一夜之間都挖走了。而次日早晨,正是現(xiàn)代城的 soho商住樓開盤的日子,但是六名經(jīng)理一夜之間全跑光了。這是怎么辦?公司有可能正常運作,也有可能完全在一夜之間就垮掉。后來,soho的旺銷場面證明了他們的人才梯隊計劃是正確而有效的。這取決于什么呢?取決于跑掉的六名經(jīng)理后面已有備份。
二、適當(dāng)?shù)氖跈?quán)
一個公司最大的不幸就在于:有才不知,知而不任,任而不用。所以,用人的最高境界是:授權(quán)給優(yōu)秀的人才,讓他充分施展出自己的才華,為自己所做的事負(fù)責(zé)任。使以犧牲成本為代價得到的人力資本真正運做起來。
在授權(quán)過程中,并不是求經(jīng)理隨意將權(quán)利進行下放,而是應(yīng)該遵循以下原則:
a授權(quán)要完整;b授權(quán)要有層次;c職責(zé)和權(quán)利要相符;d給予適當(dāng)?shù)膮f(xié)助;e讓被授權(quán)者直接參與管理;f避免逆授權(quán);g授權(quán)后不能失去控制。
在授權(quán)工作中,容易出現(xiàn)以下誤區(qū):
1、挑選困難的工作授權(quán)給下級2、授權(quán)后使其有責(zé)無權(quán)3、授權(quán)后控制力度把握不當(dāng)4、授權(quán)速度太快5、喜歡用自己的觀點去引導(dǎo)被授權(quán)人6、事必躬親,別人已完成的任務(wù)還要重新進行一遍才罷休7、當(dāng)著下級或下屬的面對授權(quán)人進行批評8、任務(wù)完成后,被授權(quán)人得不到贊賞。
要避免授權(quán)后出現(xiàn)失誤,就需要對授權(quán)進行預(yù)防性管理,可以把授權(quán)的程度按從低到高的順序進行排列,可以分為六種情況:
1、告訴領(lǐng)導(dǎo)情況,由領(lǐng)導(dǎo)親自來決策2、向領(lǐng)導(dǎo)提幾個建議,供其選擇3、告訴領(lǐng)導(dǎo)自己希望如何做,同意后再執(zhí)行4、告訴領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)備如何去做,在反對前,可以繼續(xù)5、可以去做,但事后要讓領(lǐng)導(dǎo)知道實施的過程6、可以放心去做,不需要與領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)系注意:在授權(quán)時最關(guān)鍵的一點就是,一定要根據(jù)被授權(quán)的對象選擇相適應(yīng)的授權(quán)程度。
第五章 如何降低離職成本就管理效率來看,企業(yè)內(nèi)適度的人員流動可以促進員工間的競爭,提高整個組織的運轉(zhuǎn)效率,對增強企業(yè)活力有較大好處。但過于頻繁的、不必要的人員流動卻給企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)帶來消極影響,導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟上的損失,即包括商業(yè)機密、客戶關(guān)系方面的損失,也有通過人力資源投資而形成的人力資源方面的損失。以下通過對一假設(shè)情景中企業(yè)部門主管的價值構(gòu)成簡單會計計算來看看人員離職究竟會給企業(yè)的人力資源帶來多大的損失。假設(shè)某公司為獲得一名合適的部門主管發(fā)生以下的成本:取得成本=15萬元,培訓(xùn)費5萬元,該部門主管的初始價值為100萬元,預(yù)計其任期為5年,年薪=10萬元,則在培訓(xùn)完成后,該部門主管開始為企業(yè)服務(wù)時的基年價值為100+15+5=120萬元。而取得成本和開發(fā)成本,作為人力資源的投資,則在進行會計核算時是需按資產(chǎn)的使用期限進行攤銷,此處采用直線攤銷法,則任期內(nèi)每年攤銷4萬元,年薪作為使用成本計入有關(guān)費用。則該部門主管以后各年價值=基年價值+年薪累計—取得成本和培訓(xùn)成本攤銷,即:
第一年價值:=120 +10-4=126萬元;
第二年價值:=120+20-4=136萬元;
第三年價值:=120+30-4=146萬元;
第四年價值:=120+40-4=156萬元;
第五年價值:=120+50-4=166萬元。
若該部門主管在任職一年后離職,那么它將直接給公司的人力資源造成126萬元的損失;并且還將造成空職成本,即由于人員離職,任務(wù)沒有完成而造成的間接損失。若主管是主動辭職,組織可以要求他做出必要賠償,但這種賠償并不足以彌補組織人力資源方面的損失,更毋論其行為對在職員工的不良影響;若該主管是被解雇,相應(yīng)的企業(yè)還要支付離職金,這樣,損失將進一步擴大。故從企業(yè)的效益方面考慮,要盡量避免企業(yè)內(nèi)的不必要的人員流動。那么,該如何降低企業(yè)內(nèi)的離職流動率呢?我們從以下方面分析:
一、激勵機制留人才
所謂激勵,是指利用各種必要得手段最大限度地激發(fā)員工的工作動機,以實現(xiàn)組織目標(biāo)的一種心理過程。而員工激勵是人力資源管理工作中最重要的一個組成部分,只有對員工實行了充分的激勵措施,才能留住所需的人才。所以,是否實施激勵行為是決定企業(yè)能否留住員工的一個關(guān)鍵。
實施激勵機制有以下可供參考的理論依據(jù):
1.馬斯洛的“需求層次理論”主要討論了人的五種不同層次的需求,包括生理需求,安全需求,歸屬需求,尊重需求和自我實現(xiàn)需求。對中國企業(yè)而言,想留住優(yōu)秀的人才就要做到:優(yōu)先滿足員工層次需求的兩端——生理需求和自我實現(xiàn)的需求,并同時對其余三個層次需求進行適當(dāng)?shù)目紤]和安排。
2.成就需要理論,麥戈萊倫的“成就需要理論”主要討論了人的三種不同的需要類型,成就需要,權(quán)利需要和友情需要。并且其中總會有一種需要占主導(dǎo)地位。
3.期望理論,弗隆的“期望理論”是指員工通過自己的努力工作,使個人需要的回報與組織期望的要求趨向一致時,能夠產(chǎn)生激勵效應(yīng),且目標(biāo)激勵作用M的大小取決于兩個因素:期望E和效價V,二者之間的關(guān)系為:M=EV 4.公平理論,亞當(dāng)斯的“社會公平理論”其主要思想是員工不僅會關(guān)心自己得到的實際報酬量,而且還會關(guān)心相對報酬量。
利用以上的理論依據(jù)可以綜合使用新,舊金字塔激勵機制,示意圖如下:
圖1 舊金字塔式激勵機制示意圖
在舊金字塔式激勵機制中(參見圖1),以工資、獎金激勵的方式為基礎(chǔ),其次是企業(yè)思想政治工作激勵、干部任用制激勵和勞動競賽活動激勵??梢?,其重點是放在了物質(zhì)的基礎(chǔ)上。隨著經(jīng)濟的飛速發(fā)展,公司制度和結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整,這種激勵機制已遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法適應(yīng)新的經(jīng)濟環(huán)境的需要。因此,誕生了新的金字塔式激勵機制。
圖2 新金字塔式激勵機制示意圖
在新金字塔式激勵機制中(參見圖2),雖然工資和獎金仍然是重要的激勵機制因素之一,但是產(chǎn)權(quán)也加入其中,成為另一個重要組成部分。其次分別為:危機激勵、考核激勵、企業(yè)文化激勵。可見,與舊金字塔式激勵機制相比,新的模型中更多的關(guān)注于激發(fā)員工的主動性、參與性,使他們由過去的“工具”變成了現(xiàn)在的 “工人”,實現(xiàn)了由“被動的工作”向“主動的工作”的轉(zhuǎn)變。
二、情感機制留人才
所謂情感機制留人,意在用企業(yè)文化留人,關(guān)鍵在于要求企業(yè)為員工帶來一個家一樣的感覺,使員工忠誠于企業(yè),并自愿主動的把自身的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來。使員工擁有共同的價值觀,以企業(yè)的目標(biāo)為自己的最高目標(biāo),把自己融于企業(yè)。用文化、用感情留人才是最根本的手段。
被譽為全球第一CEO的前通用電器公司總裁杰克、韋爾奇先生在GE2000年度報告時曾經(jīng)把GE的員工分為三類:
第一類是既能為公司創(chuàng)造價值又符合公司的文化精神、價值標(biāo)準(zhǔn)的人。對于這樣的員工,要提拔重用。
第二類是目前不能為公司創(chuàng)造價值,但其思維方式、價值觀符合公司的文化精神、價值標(biāo)準(zhǔn)的人。對于這樣的員工,要對其進行培訓(xùn),為其創(chuàng)造發(fā)展機會。
第三類是能夠為公司創(chuàng)造價值的人,但其思維方式、價值觀卻不符合公司的文化精神和價值標(biāo)準(zhǔn)。對于他們,開除掉。
這位全球第一CEO的話并非危言聳聽,只有同心同德、眾志成城,事業(yè)才能夠發(fā)展,否則那些持“異議”者遲早成為事業(yè)發(fā)展的破壞力量。一個人只能做事情,一批人才能干事業(yè)。因此,對人員的團隊精神和價值觀不能忽視。
“物以類聚,人以群分”,文化與價值標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同是人才與企業(yè)合作的基礎(chǔ)。如果員工與企業(yè)的文化價值標(biāo)準(zhǔn)背道而馳或大相徑庭,那么就會失去相互合作的前提,不是企業(yè)淘汰人才,就是人才淘汰企業(yè)。你也許給了人才很優(yōu)厚的待遇,或為培養(yǎng)他們投入了很多心血和精力,但他們?nèi)匀粭壞阌诓活櫍x你而去,這是為什么呢?
一位美國著名的人力資源管理學(xué)家說:“那些員工有較強獻身精神的公司都很明白,培養(yǎng)員工獻身精神的工作不是在員工被雇傭之后開始的,而是在他們被雇傭之前就開始了。因此,具有高度獻身精神的企業(yè)通常都是十分仔細(xì)地對待他們所要雇傭的人,從一開始就執(zhí)行以價值觀為基礎(chǔ)雇傭的策略。他們力圖去獲得對于每個被甄選對象的整體感覺,甚至包括他或她的素質(zhì)和價值如何,所以他們設(shè)計了許多員工篩選工具,比如精心組織的面談等,來確定求職者的價值觀同企業(yè)的價值觀體系是否一致?!?/p>
日本的豐田公司也是努力尋找經(jīng)歷和價值觀與公司文化相吻合的應(yīng)聘者。他們明確告訴應(yīng)聘者可以期待什么。實際上,日本的大公司早在80年代就開始篩選錄用注意應(yīng)聘者具備什么樣的價值觀、有什么樣的人生追求,使用許多測量手段和方法來實現(xiàn)這一目標(biāo)。豐田美國公司的總裁說:“我們需要的是能夠自己進行思考的人,這些人有自己解決問題的能力;其次,我們尋找的是有強壯心智的人,而不是有強壯脊梁的人?!币簿褪钦f企業(yè)招聘員工,對優(yōu)秀的要求是相對的,對適合的要求是絕對的,換而言之,沒有最優(yōu)秀,只有最適合。不同的組織有不同的文化和價值觀念,形成了各自的“水土”,根據(jù)本組織的文化和管理風(fēng)格,就可以推斷合適的人需要具備哪些素質(zhì)、特性,然后以此為指導(dǎo)來考慮應(yīng)聘者是否能與企業(yè)的環(huán)境很好地融合。由此可見尋找到融于本企業(yè)文化的人才,是企業(yè)留人才的最治本的方法。只有理念共鳴,才能合作至遠(yuǎn),降低流失率。
三、福利機制留人才
薪酬,福利系統(tǒng)可以分為兩部分:
經(jīng)濟型薪酬,能夠用金錢數(shù)量的大小衡量其大小,屬于物質(zhì)性因素;
非經(jīng)濟型薪酬,無法用確切的數(shù)量概念衡量其大小,屬于非物質(zhì)性因素。如果能夠通過薪酬,福利計劃的制定工作使上述兩個因素得到恰當(dāng)?shù)陌才?,也會對員工起到很好的激勵作用。
經(jīng)濟型薪酬在確定員工基本工資收入和其他的工資收入:如效益工資、崗位工資、特殊津貼等之后,則應(yīng)視企業(yè)具體的崗位設(shè)置、效益狀況及員工的業(yè)績情況而設(shè)置,原則應(yīng)以“激起員工的最大熱情為限”,并做到“對內(nèi)具有公平性,對外具有競爭力”。獎金是對超額勞動所支付的報酬,是企業(yè)薪酬體系的重要組成部分,在企業(yè)內(nèi)部獎金表現(xiàn)為企業(yè)對員工圓滿完成工作任務(wù)的一種額外獎勵,是企業(yè)對員工工作的一種肯定。獎金的作用主要是首先起到激勵作用,能增加員工的收入,體現(xiàn)組織對員工工作結(jié)果的認(rèn)可,因而能夠有效激勵員工的積極性;其次起到提高效率的作用,由于獎金計劃主要考查員工的工作結(jié)果及其對企業(yè)的貢獻,因此合理的獎金計劃能促使員工注重工作效率,提高績效水平。最后起到穩(wěn)定人才的作用,獎金計劃的實行可以使組織中一些能力強、表現(xiàn)良好的員工在增加收入的同時,感到組織對他的認(rèn)可和個人的成就感,使其對企業(yè)更加忠誠,繼續(xù)為企業(yè)效力,因而穩(wěn)定企業(yè)人才,降低人才的成本。
非經(jīng)濟型薪酬可以分為兩種:成果型和過程型。具體內(nèi)容如下:
成果型,包括成就感、勝任感、發(fā)展機會,影響力等;
過程型,包括提供有挑戰(zhàn)性的工作機會、彈性工作時間、獲得相應(yīng)授權(quán)等。
四、善待流失人才
從人力資源管理方面考慮,對流失人才的管理是企業(yè)對人才“招—養(yǎng)—育—留”的最后一環(huán),也是最重要的一環(huán),留才的成功與否直接決定著前三個環(huán)節(jié)是否有效。因而,流失人才管理在整個離職人才管理中處于主要位置。分析人才流失的原因則是離職人員管理的重要環(huán)節(jié)和切入口,在人力資源管理中具有非常重要的地位,是使公司高層管理者能夠?qū)χ懈唠x職率的原因做出準(zhǔn)確的判斷和界定,針對人才流失的原因?qū)崿F(xiàn)優(yōu)化管理,達到標(biāo)本兼治的關(guān)鍵。
聯(lián)合包裹服務(wù)公司(USP)為了控制和降低其司機的流失率,采取了果斷措施。該公司很清楚尋找和培訓(xùn)新司機所需的成本,新司機通常要幾個月才能熟悉新路線。USP首先調(diào)查眾多司機流失的真正原因,結(jié)果發(fā)現(xiàn)許多人離職都是因為不喜歡每次出車前繁重的包裹裝載任務(wù)。該公司決定把裝卸貨物的工作分配給新成立的小組,從而大大降低了司機的流失率。盡管裝卸工的流失率也非常高,但是USP愿意承受,因為更換裝卸工比司機容易得多。這是一個典型的例子,說明公司如何有目標(biāo)、有選擇的保留其最不能流失的員工
當(dāng)人才流失的時候,也就是公司自我檢查,提高競爭能力的時候。知道了人才流失的原因,然后要針對這些原因,對公司的內(nèi)部管理、企業(yè)文化、公司戰(zhàn)略以及其他管理問題進行改進,最終完成企業(yè)從人才流失到吸引人才的轉(zhuǎn)變,使人才流失由災(zāi)難變成財富。對于流失掉的人才,不要怒目而視,而要善待之,在當(dāng)前人才流動已經(jīng)成為一種趨勢,為此,把流失掉的人才變成自己的客戶和朋友才是上策。
后記
當(dāng)前,科學(xué)技術(shù)突飛猛進,信息革命和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟使市場呈現(xiàn)全球化趨勢,企業(yè)間的競爭日趨激烈,人才便成為不可或缺的驅(qū)敵制勝的法寶之一。從而,人才、人力資源、人力資源成本、人力資本被提到了新的議程。
在過去相當(dāng)一段歷史時期,中國企業(yè)的快速成長和發(fā)展,主要依靠“人海戰(zhàn)術(shù)”和資源的大量投入。而中國經(jīng)濟發(fā)展到今天,隨著各行業(yè)的平均利潤率越來越低,競爭越來越白熱化,市場空白越來越少。在這種條件下,過去的粗放式人海戰(zhàn)術(shù)由于其管理成本居高不下已經(jīng)走到了盡頭。所以如何從粗放式的人海戰(zhàn)術(shù)到精兵強將就成了一個重要的問題。
與此同時,相當(dāng)長的時間內(nèi)會計工作也只局限于單純的做分錄、記帳目、制報表。而管理工作也更多的是針對市場的銷售狀況做出各種應(yīng)對策略,人事部門也只是進行獨立的人事管理,各部門很難統(tǒng)一協(xié)調(diào)為企業(yè)整體的目標(biāo)愿景很好的服務(wù),經(jīng)濟效益也難有較大的提高。隨著經(jīng)濟的發(fā)展,人才的重要性在企業(yè)中日益顯露,如何衡量人才的價值,如何招募人才,如何有效的利用人才,如何使人才轉(zhuǎn)化為有效的生產(chǎn)力,怎樣進行人才的資本化,以及怎樣確定人力資源的成本并進行有效的控制,便處在一個緊迫的位置上,要求人們更多的關(guān)注。鑒于當(dāng)前的經(jīng)濟形勢,本文以財務(wù)會計學(xué)、成本會計、人力資源會計、財務(wù)管理學(xué)的理論為根基,交叉以管理學(xué)、人力資源管理和企業(yè)文化管理等幾種學(xué)科理論,力求能對企業(yè)的人力資源成本進行較為有效的控制,進而達到降低企業(yè)成本、提高經(jīng)濟效益的目的。
人力資源成本、人力資本都是比較新的認(rèn)知,而人力資源會計也是一個比較年輕的學(xué)科,加之本人才疏學(xué)淺,盡管做過一些研究,但掌握的理論文獻和實踐信息仍十分有限,對人力資源成本控制的認(rèn)識和理解仍顯膚淺,不足之處還懇請讀者批評指正。最后,我還要感謝會計學(xué)、企業(yè)管理學(xué)、企業(yè)文化學(xué)、人力資源管理學(xué)各界的前輩們,他們的大量著作、研究成果、寶貴經(jīng)驗及真知灼見,豐富了本文。
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