通常，當(dāng)財(cái)務(wù)狀況艱難時(shí)，企業(yè)會(huì)采用裁員這樣一個(gè)簡(jiǎn)便的方法以期改善財(cái)務(wù)狀況?？车粢恍┕芾碣M(fèi)用以圖回報(bào)，對(duì)嗎？不一定。根據(jù)一家人力資源顧問(wèn)公司的創(chuàng)立人Bill Bliss的看法，裁員通常并不能有所回報(bào)，他說(shuō)："裁員實(shí)際上最終將付出更大的代價(jià)。"

　　裁員涉及高昂成本

　　一個(gè)公司該如何評(píng)估裁員所涉及的所有短期和長(zhǎng)期成本，從而確保其是一項(xiàng)正確的措施呢？從短期來(lái)看，公司將發(fā)生遣散費(fèi)和福利費(fèi)用，其他間接和直接的費(fèi)用也隨之出現(xiàn)，這些成本將使得解雇變得不那么吸引人了。而從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，一旦公司業(yè)務(wù)再次轉(zhuǎn)暖，較之企業(yè)主將要花在重新招募員工上的費(fèi)用，所節(jié)省的成本就太遜色了。

　　短期成本 "執(zhí)行解雇的公司發(fā)現(xiàn)，要想降低成本，在短期內(nèi)會(huì)付出一定的代價(jià)。"Center for Workforce Effectiveness的合伙創(chuàng)始人N. Fredric Crandall如是說(shuō)。除了遣散費(fèi)和福利費(fèi)，還要付應(yīng)計(jì)的休假和新職介紹費(fèi)。

　　根據(jù)Bliss的看法，還有其他短期成本需要考慮。他說(shuō)："辭退員工需要花費(fèi)時(shí)間。"經(jīng)理們不得不花費(fèi)時(shí)間坐下來(lái)，委婉地把壞消息告訴給員工、整理書(shū)面工作、重新安排工作給留下的員工、培訓(xùn)那些很幸運(yùn)留下的員工如何完成他們已經(jīng)承擔(dān)的工作，而且還要處理其他與解雇直接有關(guān)的員工問(wèn)題——所有這些既費(fèi)時(shí)，又費(fèi)錢(qián)。

　　裁員對(duì)于幸運(yùn)留下的員工的影響不是很明顯，但仍有很重要的短期財(cái)務(wù)影響。"士氣直接影響生產(chǎn)率，"Bliss說(shuō)。他估計(jì)，每個(gè)被解雇的員工每周將花費(fèi)公司該空缺職位薪酬和福利的50%，即便有人在行使這些職責(zé)；如果該職位完全空缺的話，這個(gè)比例會(huì)上升到100%.其他間接的成本包括損失知識(shí)、技能、聯(lián)絡(luò)人以及顧客，這些都很難量化，但是在決定解雇員工的短期成本方面卻是真實(shí)的因素。

　　長(zhǎng)期成本從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，一個(gè)企業(yè)最初節(jié)省的成本可被隨之而發(fā)生的費(fèi)用所抵消。"我所見(jiàn)到的最可笑的事情是，公司也許在短期內(nèi)使得平衡表看上去很漂亮，但是后來(lái)又不得不雇傭員工，"HR Advice.com公司的負(fù)責(zé)人，高級(jí)人力資源專(zhuān)家 Bob Hoffman說(shuō)。本質(zhì)上，只有公司不需要重新雇傭員工，成本節(jié)約才真實(shí)，而在多數(shù)情況下，這段時(shí)間并不長(zhǎng)。Crandall說(shuō)："解雇員工后，大多數(shù)公司發(fā)現(xiàn)，在18個(gè)月內(nèi)他們又回到了解雇員工前的用工水平。"他補(bǔ)充說(shuō)，幾乎沒(méi)有公司可以從裁員上獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。

　　裁員往往會(huì)產(chǎn)生混亂、猜疑、挫折、士氣低落、生產(chǎn)率下降、憂(yōu)傷以及組織沖突。全面理解裁員的切實(shí)缺陷，應(yīng)當(dāng)是任何勞動(dòng)力管理決策的一個(gè)不可分割的部分。對(duì)解雇者情緒和實(shí)際后果不作分析將會(huì)引起更嚴(yán)重的問(wèn)題，甚至超出你的想象。

　　從裁員產(chǎn)生的長(zhǎng)遠(yuǎn)影響可以看出，它對(duì)公司產(chǎn)生了一些重要費(fèi)用，尤其是當(dāng)組織決定需要重新雇傭員工時(shí)。老板將為吸引有價(jià)值的人才而支付額外費(fèi)用，包括招聘和篩選應(yīng)聘人員的成本。老板還必須使新員工適應(yīng)新的工作環(huán)境，并且在這些新員工變得老練起來(lái)的過(guò)程中，還得讓主管人員提供其他指導(dǎo)和支持。

　　根據(jù)Crandall的看法，這就產(chǎn)生了經(jīng)濟(jì)-機(jī)會(huì)成本，即如果公司保留已解雇員工可獲得的生產(chǎn)率與新人在熟悉工作中的生產(chǎn)率之間的差額。"該費(fèi)用可以達(dá)到兩倍或者三倍于被解雇人員的年薪酬，是新人年薪之外的一項(xiàng)額外費(fèi)用。"他補(bǔ)充道。

　　所以，裁員真的值得一試嗎？乍一看，裁員似乎是個(gè)簡(jiǎn)便的解決辦法，但是從長(zhǎng)期看，其實(shí)不是一個(gè)合算的戰(zhàn)略性決議。

　　避免裁員有法可循

　　Hoffman相信，采取一些預(yù)防措施有助于公司避免裁員事件。他的建議是：計(jì)算出公司理想的用人水平，確定在不景氣時(shí)供養(yǎng)他們的方法。

　　類(lèi)似地，許多公司使用單位員工利潤(rùn)的計(jì)量方法。分析利潤(rùn)下降的確切原因可以揭示出更有效的節(jié)約成本的措施，Bliss如是說(shuō)?；蛟S公司已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)新的產(chǎn)品或者服務(wù)領(lǐng)域，而公司對(duì)處理該領(lǐng)域卻準(zhǔn)備得不充足?？赡芤粋€(gè)或者多個(gè)顧客已經(jīng)成為公司的拖累，再與其做業(yè)務(wù)已無(wú)任何價(jià)值。那么，去掉一個(gè)產(chǎn)品或者服務(wù)線，或者過(guò)濾掉那些特定的顧客可能使得公司可以削減成本而不用裁減人員。

　　按照N. Fredric Crandall的看法，探索其他節(jié)約成本的措施——例如，各種選擇性的工作安排，像任務(wù)共享、合同工，以及在家工作優(yōu)惠而縮短上班時(shí)間——也顯露出一定的貨幣效益。甚至減少加班或者降低年終紅利也可對(duì)財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)生足夠的積極影響，以保證留下員工。

　　謹(jǐn)慎構(gòu)思裁員戰(zhàn)略

　　縮減員工從來(lái)就不是一件容易的事。所以，公司需要確保在執(zhí)行一項(xiàng)裁員策略前已經(jīng)有足夠的依據(jù)。HR Advice.com提出了在解雇之前、在其過(guò)程中以及之后的基本的技巧。

　　在行動(dòng)之前細(xì)察原因。在進(jìn)行解雇之前，要考慮公司總體的財(cái)務(wù)狀態(tài)、會(huì)計(jì)操作準(zhǔn)則以及行業(yè)基準(zhǔn)。公司其他運(yùn)行方式的變化能達(dá)到同樣的目標(biāo)嗎？用更少的人員公司能保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)嗎？從長(zhǎng)計(jì)議通常對(duì)決策過(guò)程至關(guān)重要。你的決策對(duì)用工周期有什么影響？如果你需要在經(jīng)濟(jì)周期變化時(shí)招聘同樣的人，那么去掉一個(gè)職位或具有豐富閱歷的人員真的很明智嗎？在作減員決策前，需要評(píng)估一下培訓(xùn)新員工的成本、招聘的成本以及長(zhǎng)期戰(zhàn)略。

　　了解過(guò)程。在選擇取消職位的員工時(shí)，有時(shí)經(jīng)理們會(huì)使用不適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)。為安全起見(jiàn)，用工和重新委派的決策通常要考慮多個(gè)因素，包括工作閱歷和技能、歷史業(yè)績(jī)以及在公司或者職位上的服務(wù)年限。

　　在裁員過(guò)程中傳達(dá)真實(shí)的消息。實(shí)際的裁員行動(dòng)是如何溝通的，這對(duì)解雇后的后果可產(chǎn)生巨大的影響。應(yīng)當(dāng)非常小心地告訴員工，公司選擇裁員策略的確切原因。為你的顧客準(zhǔn)備一份正式的通知單。關(guān)鍵是給所有的顧客發(fā)送一致的、有關(guān)減員行動(dòng)的消息，避免你的客戶(hù)因?yàn)殚g接地聽(tīng)到這個(gè)消息而導(dǎo)致不適當(dāng)?shù)慕Y(jié)論。

　　在裁員之后準(zhǔn)備好工作流程分配策略。評(píng)估裁員后的工作流程，以確定保持生產(chǎn)率的最佳方法，同時(shí)找出最不干擾和影響留下員工的途徑。

　　與關(guān)鍵員工及時(shí)溝通。減員之后，許多有才能并且追求穩(wěn)定的員工由于害怕經(jīng)濟(jì)的不確定性，可能選擇一個(gè)更安全的老板作為避風(fēng)港。對(duì)遭受影響的老板來(lái)說(shuō)，最好的解決辦法是暗示一種風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬的文化氣氛。強(qiáng)調(diào)在最有競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)業(yè)精神的組織中，那些做出巨大貢獻(xiàn)的員工將獲得最大的回報(bào)。減員之后的日子，是向員工解釋公司認(rèn)為他們必須留下來(lái)的極好時(shí)機(jī)。聰明的經(jīng)理將定期與員工溝通，以確定不滿(mǎn)程度和因其離開(kāi)會(huì)對(duì)公司造成的損失。當(dāng)知道一個(gè)人的意圖時(shí)，可以準(zhǔn)備好挽留計(jì)劃以便留住組織中的最佳人才。

　　設(shè)置考核目標(biāo)。裁員之后是重新關(guān)注員工的關(guān)鍵時(shí)期。一定要指出對(duì)老員工的期望。制定一項(xiàng)績(jī)效考核目標(biāo)，如果沒(méi)有的話。該計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括對(duì)每個(gè)員工明確的、可測(cè)量的以及可達(dá)到的目標(biāo)。在設(shè)計(jì)目標(biāo)時(shí)，在公司的財(cái)務(wù)狀況允許的條件下，為每個(gè)職位安排好任務(wù)職能，使得員工對(duì)降低成本、改善流程以及創(chuàng)新理念等負(fù)有責(zé)任。要展示員工期望與公司理念之間的一致性。在公司減員后艱難的過(guò)渡期中，目標(biāo)設(shè)置過(guò)程可作為一個(gè)很好的雙向溝通的基礎(chǔ)。

　　類(lèi)似地，許多公司使用單位員工利潤(rùn)的計(jì)量方法。分析利潤(rùn)下降的確切原因可以揭示出更有效的節(jié)約成本的措施，Bliss如是說(shuō)。或許公司已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)新的產(chǎn)品或者服務(wù)領(lǐng)域，而公司對(duì)處理該領(lǐng)域卻準(zhǔn)備得不充足?？赡芤粋€(gè)或者多個(gè)顧客已經(jīng)成為公司的拖累，再與其做業(yè)務(wù)已無(wú)任何價(jià)值。那么，去掉一個(gè)產(chǎn)品或者服務(wù)線，或者過(guò)濾掉那些特定的顧客可能使得公司可以削減成本而不用裁減人員。 按照N. Fredric Crandall的看法，探索其他節(jié)約成本的措施——例如，各種選擇性的工作安排，像任務(wù)共享、合同工，以及在家工作優(yōu)惠而縮短上班時(shí)間——也顯露出一定的貨幣效益。甚至減少加班或者降低年終紅利也可對(duì)財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)生足夠的積極影響，以保證留下員工。