一家企業(yè)如果同時具有理智型和感性型、邏輯型和獨特型、社會型和對立型多姿多彩不同性格的管理人員，這種多樣性的企業(yè)文化在市場環(huán)境發(fā)生重大變化時將會釋放出無限的智慧和生命力

　　在企業(yè)講求協(xié)同發(fā)展的今天，誰也不愿意遇到?jīng)_突，但正如月有陰晴圓缺一樣，沖突是人力資源管理中無法回避的問題，甚至可以說沖突是一種常態(tài)。從這個意義上講，人力資源管理者就應成為化解沖突的使者，而能否成功進行沖突管理是衡量包括人力資源管理者在內(nèi)的企業(yè)管理者得失的重要標準。沖突并非全是壞事，相反，恰當激發(fā)良性沖突、盡量避免惡性沖突，還有助于激活企業(yè)人力資源管理。

　　正視沖突

　　企業(yè)內(nèi)由于人與人之間存在著各種各樣的差異性（包括知識、經(jīng)驗、崗位職務、信息來源、看問題的角度和方法、所處的環(huán)境等），對同一個問題會有不同的看法和處理方式，于是就產(chǎn)生了矛盾，這種矛盾的激化就是沖突。

　　提到?jīng)_突，人們往往認為是不好的，將沖突與無理取鬧、破壞、暴力等聯(lián)系起來，甚至將沖突看作是企業(yè)即將崩潰或管理失敗的征兆，所以管理者應當盡量避免沖突。這種看法在過去的管理實踐中較為流行，但隨著知識經(jīng)濟時代管理對象素質(zhì)的提高，這種落后于時代且不全面的看法顯然需要重新審視。誠然，沖突在企業(yè)里更多地表現(xiàn)為員工與員工、員工與管理層的正面之爭，但是人力資源管理者應該與時俱進，全面正確理解沖突為妥。

　　沖突按其性質(zhì)可以分為兩大類：一類為建設性沖突或稱良性沖突；一類為破壞性沖突或稱惡性沖突。一般來說，凡雙方目的一致而手段或途徑不同的沖突，大多屬于良性沖突，這類沖突對于企業(yè)目標的實現(xiàn)是有利的。而惡性沖突往往是由于雙方目的不一致而造成的。作為人力資源管理者在進行沖突管理時重要的是要正確區(qū)分良性沖突與惡性沖突。良性沖突的主要特點是：雙方對實現(xiàn)企業(yè)的共同目標關心；樂于了解對方的觀點、意見；大家以爭論問題為中心；在沖突中注重互相交換情況。

　　良性沖突助力管理

　　幾年前，美國哈佛大學商學院理奧娜德教授和管理咨詢家施特勞斯女士就在《哈佛商業(yè)評論》雜志上撰文指出，從生物學、心理學和認識論的角度大力主張公司應建立一種帶有“建設性沖突”的企業(yè)文化。一家企業(yè)如果同時具有理智型和感性型、邏輯型和獨特型、社會型和對立型多姿多彩不同性格的管理人員，這種多樣性的企業(yè)文化在市場環(huán)境發(fā)生重大變化時將會釋放出無限的智慧和生命力。

　　被奉為全球成功企業(yè)家典范的GE公司前任CEO杰克。韋爾奇就十分重視發(fā)揮建設性沖突的積極作用。他認為開放、坦誠、建設性沖突、不分彼此是惟一的管理規(guī)則。企業(yè)必須反對盲目的服從，每一位員工都應有表達反對意見的自由和自信，將事實擺在桌上進行討論，尊重不同的意見。韋爾奇稱此為建設性沖突的開放式辯論風格。正是這種建設性沖突培植了通用公司獨特的企業(yè)文化，從而成就了韋爾奇的曠世偉業(yè)?！叭毡镜膼鄣仙笔⑻镎逊騽t從自己的管理實踐中體會到，通過一定的途徑和方式激發(fā)良性沖突，讓員工表達自己的不滿、發(fā)表批評意見于企業(yè)非但不是不幸，反而有利于培養(yǎng)上下級一體的工作關系，使組織少冒風險。盛田昭夫在公司里鼓勵大家“公開提出意見”，即使對自己的上司，不要怕因公開提出意見而發(fā)生沖突。他認為，“不同的意見越多越好，因為最后的結(jié)論必然更為高明”，“公司犯錯的風險才會減少”。

　　激發(fā)良性沖突

　　既然已經(jīng)認識到良性沖突的積極作用，那么，作為人力資源管理者，理應運用一定的技巧，誘導、引發(fā)良性沖突。

　　一是鼓勵沖突。要激發(fā)沖突，在企業(yè)中首先就是要營造鼓勵沖突的氛圍，管理者要在企業(yè)大力倡導良性沖突，引入良性沖突機制，對那些敢于向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)、倡議新觀念、提出不同看法和進行獨創(chuàng)思考的個體給予大力獎勵，如晉升、加薪或采用其他正強化手段。對于沖突過程中出現(xiàn)的少數(shù)人的意見、觀點不能輕易地批評、指責、嘲笑、諷刺、挖苦，要以冷靜的態(tài)度與之分析，對引起沖突的原因進行深入的思考、論證。還要對某些沖突雙方，提供必要的信息，讓不同的觀點交鋒碰撞，迸發(fā)新的思想火花，引導良性的沖突深入開展。

　　二是運用溝通。良好的溝通是激發(fā)良性沖突的最好辦法。作為管理者要帶頭參與溝通，直接引發(fā)良性沖突。比如，由于良性沖突在GE公司新建立的價值觀中相當受重視，該公司經(jīng)常安排員工與公司高層領導進行對話，韋爾奇本人經(jīng)常參加這樣的面對面溝通，與員工進行辯論。通過真誠的溝通直接誘發(fā)與員工的良性沖突，從而為改進企業(yè)的管理作出決策。在運用溝通激發(fā)沖突時要特別注意運用非正式溝通來激發(fā)良性沖突。盛田昭夫就是在與員工的非正式溝通中激發(fā)良性沖突的，如在一次與中下級主管共進晚餐時發(fā)現(xiàn)一位小伙子心神不寧，于是鼓勵他說出心中的話來，幾杯酒下肚后，小伙子訴說了公司人力資源管理中存在的諸多問題，盛田昭夫聽后馬上在企業(yè)內(nèi)部進行了相應的改革，使企業(yè)的人力資源管理步入良性軌道。

　　三是引入競爭。就是要在企業(yè)中有意識地加大競爭力度，制造“鯰魚效應”。沖突的重要誘因就是競爭，一個沒有內(nèi)部競爭的企業(yè)要想誘發(fā)沖突特別是良性沖突是不可能的。如果一個企業(yè)長期聽不到不同的聲音、反對的意見，就有必要去挖掘和提升內(nèi)部“鯰魚型”員工，或通過從外界招聘方式引進背景、價值觀、態(tài)度或管理風格與當前群體成員不相同的個體，引導其直接與原有企業(yè)員工產(chǎn)生良性沖突。

　　四是變革組織。傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)特別是直線職能制特別容易誘發(fā)的是破壞性沖突，于企業(yè)目標不利。因此必須進行組織變革，變傳統(tǒng)的金字塔式的控制式組織為扁平化的網(wǎng)狀組織。變革的總體趨勢是減少管理層次、擴大管理幅度、廣泛引入工作團隊、實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化、網(wǎng)絡化、虛擬化。這種新型的組織結(jié)構(gòu)講求平等、重視溝通，有利于良性沖突的產(chǎn)生，從而提升企業(yè)管理水平。