通用電器公司法是規(guī)劃產(chǎn)品組合的又一種企業(yè)經(jīng)營方法，因通用電器公司于1970年在公司戰(zhàn)略計劃中首先應(yīng)用而得名。作為大規(guī)模多種經(jīng)營型的通用電器公司在50年代率先采用了分權(quán)化的事業(yè)部管理體制，隨之公司事業(yè)有了驚人的增長。但沒過多久，隨著美國經(jīng)濟于60年代中期進入低速增長時期，公司業(yè)務(wù)也在60年代后半期至70年代期間增長緩慢，其中公司每股平均利潤及投資利潤率甚至呈現(xiàn)下降趨勢。

　　造成這種局面的部分原因是公司新領(lǐng)導(dǎo)人在引入核動力及商用噴氣式飛機引擎等資本密集產(chǎn)品時造成巨額虧損。其根本原因是公司的發(fā)展超出了控制范圍。到1968年，全公司的業(yè)務(wù)單位增加到200個，劃分成50個事業(yè)部，各部門間的業(yè)務(wù)與計劃互不銜接，甚至完全脫節(jié)，使經(jīng)營效率迅速下降。在這種情況下，公司上層認識到為達到減小風(fēng)險，提高收益的戰(zhàn)略目標，非得有一種能夠統(tǒng)一規(guī)劃、指揮各項事業(yè)經(jīng)營的手段，使公司各種分散的業(yè)務(wù)從總體上取得平衡與銜接，實現(xiàn)產(chǎn)品、投資組合的最優(yōu)化。

　　為達到以上目標，通用電器公司以當時負責(zé)財務(wù)工作的副董事長R.約翰為主，開始加強計劃體制，制訂新的戰(zhàn)略事業(yè)計劃。其核心之一就是采納由波士頓集團公司顧問小組提供的“波士頓咨詢集團法”，對公司業(yè)務(wù)進行分析，并在此基礎(chǔ)上，由公司咨詢部長羅斯查爾德把本公司的有關(guān)指標按“公司實力”和“市場引力”兩大類因素進行細分，并重新組合，將其整理成可進行多種因素分析的九象限圖，以便能切實地根據(jù)當時的環(huán)境變化，從多種因素中及時地找出主要影響因素。由此，誕生了企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略分析的新方法——通用電器公司法。

　　通用電器公司法是美國通用電器公司引用波士頓咨詢集團法原理，擴大其考核內(nèi)容而形成的一種規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合、評價企業(yè)發(fā)展方向的戰(zhàn)略分析方法。這種方法把市場容量、利潤率、市場銷售增長率等看作刺激企業(yè)生產(chǎn)的引力，把企業(yè)的技術(shù)力量、生產(chǎn)能力、市場占有率、推銷能力、產(chǎn)品質(zhì)量等看作企業(yè)在市場競爭中的實力。根據(jù)以上要素對企業(yè)產(chǎn)品加以定量分析、評價，劃分出九種類型，針對每一種類型列出相應(yīng)的發(fā)展、維持及淘汰等對策，在此基礎(chǔ)上調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，確定企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展方向。

　　通用電器公司法的工作步驟如下：

　　1.制訂標準

　　首先確定企業(yè)全部產(chǎn)品的市場引力和企業(yè)實力中各具體項目及其加權(quán)值，然后根據(jù)具體情況確定市場引力和企業(yè)實力的大、中、小范圍。市場引力指市場對企業(yè)的吸引力，包括產(chǎn)品市場容量、利潤率、銷售增長率、市場壟斷程度、企業(yè)進入市場的難易、市場細分化的水平等項目。企業(yè)實力指企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)力量、市場占有率、資金、產(chǎn)品能力、服務(wù)等等的狀況。

　　2.評分

　　對企業(yè)各種產(chǎn)品按照市場引力、企業(yè)實力的各項標準評分，將每一項目的得分相加，得出總分，將結(jié)果分為大、中、小三等……

　　3.定位

　　在座標圖上以縱軸表示市場引力，橫軸表示企業(yè)實力。按照產(chǎn)品市場引力和企業(yè)實力的大、中、小標準，將座標圖分成九個象限，將產(chǎn)品按標準分別填入相應(yīng)的象限內(nèi)。A、B為產(chǎn)品代號。

　　1.決策

　　對九個象限內(nèi)的不同產(chǎn)品分別采用不同的經(jīng)營戰(zhàn)略。各象限產(chǎn)品的經(jīng)營戰(zhàn)略如下：

　　第1象限區(qū)域產(chǎn)品：銷售前景好，企業(yè)實力雄厚。應(yīng)采用力保優(yōu)勢戰(zhàn)略，集中資金，擴大規(guī)模，實現(xiàn)高質(zhì)量，高價格、高收益。

　　第2象限區(qū)域產(chǎn)品：銷售前景好，企業(yè)實力中等。應(yīng)采用發(fā)展戰(zhàn)略。甘冒風(fēng)險，從長遠出發(fā)，以領(lǐng)先于同行業(yè)為目標，在重視收益性的同時，力求采取迅速提高市場占有率的對策。

　　第3象限域產(chǎn)品：銷售前景很好，但目前企業(yè)實力較弱。應(yīng)采取扶持戰(zhàn)略，以提高產(chǎn)品市場地位為最大目標。為追求長期、長遠收益，應(yīng)盡可能提高當前投資量，雖然眼前收益較低，但可以迅速提高企業(yè)實力。

　　第4象限區(qū)域產(chǎn)品：本企業(yè)實力雄厚，銷售前景一般，應(yīng)采取維持現(xiàn)有產(chǎn)品市場地位的戰(zhàn)略，注意抓住市場機會，維持與擴大收益性。為此，所需的資金應(yīng)優(yōu)先投入。

　　第5象限區(qū)域產(chǎn)品：市場引力與企業(yè)實力均屬一般。應(yīng)采用穩(wěn)定平衡戰(zhàn)略，重視確保收益和作風(fēng)險性較小的投資。

　　第6象限區(qū)域產(chǎn)品：市場引力一般，企業(yè)實力較弱。應(yīng)采取有選擇地投資的戰(zhàn)略，而且將投資控制在一定限度內(nèi)。即選擇那些能夠迅速地探明問題所在，并且有希望盡快解決的產(chǎn)品，以便明確產(chǎn)品發(fā)展方向，防止不必要損失。

　　第7象限區(qū)域產(chǎn)品：市場引力較小，企業(yè)能力很強。應(yīng)采用收獲戰(zhàn)略，即以實現(xiàn)收入最大化為目標，以便將由這類事業(yè)中所獲收益轉(zhuǎn)到有前途的事業(yè)上去。對這類產(chǎn)品應(yīng)盡可能減小投資，除非有希望進一步提高利潤。

　　第8象限區(qū)域產(chǎn)品：毫無銷售前景，企業(yè)實力一般。應(yīng)采用坐吃山空戰(zhàn)略。停止投資，力爭短期內(nèi)收入最大，不參加低價競爭，允許市場占有率下降，為撤退做好準備。

　　第9象限區(qū)域產(chǎn)品：市場引力和企業(yè)實力均很小應(yīng)堅決采取撤退收縮戰(zhàn)略。要以回收資金、減少損失為目標，果斷地加以淘汰，將剩余資源投入到其它事業(yè)上去。

　　綜觀上述各象限產(chǎn)品的特點，企業(yè)應(yīng)將事業(yè)，產(chǎn)品的發(fā)展重點放在第一、二、三、象限區(qū)域內(nèi)，采用積極發(fā)展戰(zhàn)略，重點投資、重點經(jīng)營；而對于市場引力弱的第七、八、九象限區(qū)域，應(yīng)采取維持收益或收縮退卻戰(zhàn)略。

　　當應(yīng)用本方法進行多因素評價時，會涉及到選用什么樣的項目，各選幾項，在多因素評分合成時如何選擇加權(quán)值等問題。一般應(yīng)遵循以下原則：

　?。?）在選擇評價市場引力和企業(yè)實力的具體項目時，應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品的具體情況，選擇能反映產(chǎn)品主要經(jīng)營特征的項目，并隨著企業(yè)環(huán)境和實力的變化及時加以增減調(diào)整。

　?。?）選擇的項目不宜過多，否則會削弱重要因素的突出地位，使評價不準確。

　?。?）加權(quán)值應(yīng)按項目的重要程度進行分配，同時也應(yīng)隨具體狀況的改變而及時加以修正。

　　“綜合調(diào)整”指的是當評價項目多時，為防止削弱重要項目的作用而進行的分數(shù)增減。例如在評價“競爭狀態(tài)”時，一般若競爭企業(yè)集中程度高，則競爭狀況較穩(wěn)定，但在本企業(yè)市場占有率過低，不在競爭企業(yè)集中范圍內(nèi)時，競爭狀態(tài)穩(wěn)定就是不利因素，需綜合調(diào)減分數(shù)。評價企業(yè)實力時也同樣要綜合調(diào)整。另外，當有些較重要項目顯得籠統(tǒng)時，可以將其細分，并給予加權(quán)值。例如，可將競爭狀況細分為：競爭企業(yè)數(shù)3分；企業(yè)集中程度4分；滲透難度3分。將銷售能力可以細分為：營業(yè)營業(yè)能力6分；知名度：4分

　　通用電器公司法適合于多樣化生產(chǎn)的綜合性企業(yè)分析產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及評價各項事業(yè)是否成功，以便為確定投資組合決策提供依據(jù)。通用電器公司法既可用以進行靜態(tài)分析——作出某一時點的九象限圖，也可用以進行動態(tài)分析——對過去、現(xiàn)在和將來的事業(yè)構(gòu)成及其戰(zhàn)略效果進行分析與評價。最常見的辦法就是將不同時期的靜態(tài)九象限圖按時間序列排列，直觀地觀察每種主品的發(fā)展軌跡以及企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)在過去、現(xiàn)在及未來時期的發(fā)展變化，為企業(yè)研究企業(yè)經(jīng)營、產(chǎn)品銷售及技術(shù)開發(fā)的戰(zhàn)略效果、發(fā)現(xiàn)成功機會而提供依據(jù)。

　　一、企業(yè)的新業(yè)務(wù)計劃

　　每一個企業(yè)，都要謀求業(yè)務(wù)的宏大發(fā)展。無論何時，在何種情況下，都在力圖增加收益，擴大規(guī)模，逐年持續(xù)發(fā)展，不斷鞏固經(jīng)營基礎(chǔ)。但是，這一目標不是所有企業(yè)都能實現(xiàn)。西方不少的企業(yè)，其成功往往是失敗的開始。荷蘭的菲利浦公司原是非常強勁的企業(yè)，它在收音機和電視機方面，都曾擁有高人一籌的技術(shù)。但這樣的企業(yè)也會衰頹下來。其衰頹原因，是由于它的真空管技術(shù)太強了，強到令他們執(zhí)著不放，以致電晶體出現(xiàn)后，想趕已經(jīng)來不及了。再如，東萊東洋紡公司，都是日本紡織行業(yè)大企業(yè)中的佼佼者。40年代時，東洋紡的銷售額為東萊的3倍，處于絕對領(lǐng)先地位。但到了50年代，兩公司的市場位置開始顛倒。到了1980年，根據(jù)財務(wù)決算，東萊公司的銷售額猛增到4800億日元，經(jīng)營利潤為320億日元；而同期東洋紡的銷售額僅為2400億日元，經(jīng)營利潤猛降到92億日元。造成這種現(xiàn)象的原因何在？日本經(jīng)濟學(xué)家伊丹敬之在《經(jīng)營戰(zhàn)略理論》一書中分析到：“1951年，東萊公司大膽決策，果斷地投入了遠遠超過本公司自有資金數(shù)量的巨額資金，作為特許權(quán)使用費，從美國的戴龍伯公司購買尼龍生產(chǎn)專利，并竭盡全力使其大批量生產(chǎn)，以此向合成纖維領(lǐng)域發(fā)展。50年代后半期，滌特綸在該公司批量生產(chǎn)一舉成功，從而迅速開辟了日本的化纖市場。與此相反，以棉紡織品為中心的日本著名企業(yè)——東洋紡，卻缺乏戰(zhàn)略眼光，不愿大膽地向風(fēng)險性較大的合成纖維領(lǐng)域發(fā)展。雖在50年代初期也曾試圖生產(chǎn)丙烯，但決心不大，進展不快，終于和東萊公司拉開了距離，退出了紡織行業(yè)的霸主地位?！?/p>

　　可見，生存在變動社會中的企業(yè)，如果茍安于昨日的成長事業(yè)，仍然抱著原來的經(jīng)營觀念、守著同樣的體制，則必然導(dǎo)致成嚴重的后果。換言之，在現(xiàn)代的經(jīng)濟社會中，產(chǎn)品和事業(yè)領(lǐng)域的成長與衰退的交替乃是普遍的現(xiàn)象，必須隨時做好事業(yè)轉(zhuǎn)換和業(yè)務(wù)革新的準備。

　　現(xiàn)代社會，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境既復(fù)雜而且變化多端，如何適應(yīng)復(fù)雜多變的環(huán)境，這是戰(zhàn)略計劃應(yīng)該解決的問題。環(huán)境的轉(zhuǎn)變，對企業(yè)帶來壓力、困難，或者機會。它迫使企業(yè)對事業(yè)或產(chǎn)品領(lǐng)域產(chǎn)生轉(zhuǎn)變的要求。這就是西方國家提出的蛻變經(jīng)營哲學(xué)的背景，也是西方企業(yè)新業(yè)務(wù)計劃的指導(dǎo)思想。