一、 背景資料

　　耐克公司創(chuàng)建于60年代，當(dāng)時公司首席執(zhí)行官菲爾。奈特斷定高檔優(yōu)質(zhì)跑鞋定會有銷路，于是發(fā)動了一場制鞋業(yè)的革命。到80年代，他又把紅紅火火的運(yùn)動鞋公司變成了一部營銷機(jī)器。自1986年以來，該公司的股票收益率每年平均增長47%，在1986—1996年期間，《財富》雜志排出全美1000家公司中，該公司排在前10名之內(nèi)。目前，該公司變成了一部體育運(yùn)動機(jī)器，主辦高爾夫球錦標(biāo)賽之類的賽事，同時還銷售運(yùn)動器械和服裝。

　　二、耐克文化的個性

　　（一）把公司文化個性化

　　“體育、表演、灑脫自由的運(yùn)動員精神”是耐克追求的個性化的公司文化。這個具有鮮明特征的公司文化一反傳統(tǒng)觀念的企業(yè)形象，是由公司創(chuàng)始人菲利普。耐特創(chuàng)立的。

　　耐克公司初創(chuàng)時為藍(lán)帶體育用品公司，它是以奈特在斯坦弗商業(yè)研究生院上學(xué)時寫的一篇論文為模擬創(chuàng)建的。奈特胡亂地收集了一些田徑賽名將和體育迷的想法寫在文章中，他們的頭腦中有一個共同的目標(biāo)：打敗阿迪達(dá)斯，讓越來越多的運(yùn)動員穿上日本生產(chǎn)的高質(zhì)量低價格的跑鞋——Tigers（虎牌）。

　　作為公司的創(chuàng)始人，奈特把永不停息的個人奮斗和商業(yè)倫理貫穿于企業(yè)運(yùn)營的始終。對奈特被選入俄勒岡州大學(xué)田徑隊，成為專業(yè)中長跑隊員后，他對體育用品的激情被磨掉了。后來他曾在波蘭price waterhouse當(dāng)了5年會計師，他的商業(yè)意識也就是在那時培養(yǎng)起來。俄勒岡傳奇人特式的田徑教練彼爾。鮑爾，總是給他的明星運(yùn)動員訂做跑鞋。他告訴奈特，一個田徑隊是由一些個體隊員組成的，每個人必須永不停息地拼命提高他或她的成績，徑賽運(yùn)動員的信條是：“沒有端點(diǎn)”。而price waterhouse給了的啟示是“商業(yè)行為有最基本的原則”。耐克的歷史是以上兩個信條不斷對話的過程，是運(yùn)動員的個人奮斗精神與商業(yè)約束相協(xié)調(diào)的過程。奈特與鮑爾曼開始共同創(chuàng)辦藍(lán)帶，并于1972年更名為耐克，從那以后，它開始設(shè)計帶本公司商標(biāo)的鞋，并在亞洲生產(chǎn)。

　　永不停息是耐克的公司文化。當(dāng)時，在美國運(yùn)動鞋市場占據(jù)統(tǒng)治地位的是阿迪達(dá)斯、彪馬和Tiger.70年代初期，慢跑熱逐漸興起，數(shù)百萬人開始穿用運(yùn)動鞋，因為運(yùn)動鞋不僅穿著舒適，而且還是健康而年輕的象征——這就是大多數(shù)人向往的形象，運(yùn)動鞋即將流行起來，但以阿迪達(dá)斯為首的“鐵三角”卻沒有掌握這一發(fā)展趨勢，“耐克”卻跑步進(jìn)入了。1974年，鮑爾曼教練在烤華夫餅干的鐵模中擺弄出一種脲烷橡膠，制成一種新型鞋底。這種鞋底是“華爾餅干”式的，鞋底還有小橡膠圓釘，使它比市場流行的其他鞋底的彈性更強(qiáng)，這項看上去很簡單的產(chǎn)品革新推動了奈特的事業(yè)，產(chǎn)品迅速打開市場，耐克1976年的銷售窗口從前一年的830萬美元猛增到1400萬美元。耐克像野火一樣發(fā)展起業(yè)，公司為開發(fā)新樣式跑鞋而花費(fèi)巨資，到70年代末，耐克公司有將近100名研究人員，其中許多人有生物、化學(xué)、實(shí)驗生物學(xué)、工程技術(shù)、工業(yè)設(shè)計學(xué)、化學(xué)和多種相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的學(xué)位。這雄厚的研究力量開發(fā)出140余種不同式樣的產(chǎn)品，其中不少產(chǎn)品是市場最新穎和工藝最先進(jìn)的。這些樣式是根據(jù)不同腳型、體重、跑速、訓(xùn)練計劃、性別和不同技術(shù)水平設(shè)計的。這些風(fēng)格各異，價格不同和多種用途的產(chǎn)品，吸引了成千上萬的跑步者，使他們感到耐克是提供品種最齊全的跑鞋制造商，數(shù)百萬各式各樣、各種能力的跑步者都有了這種觀念，這在一個正在發(fā)展的行業(yè)里是個非常吸引人的形象。

　　靠著永不停息的企業(yè)理念，到了1979年，耐克通過策劃新產(chǎn)品的上市及其強(qiáng)勁推銷，市場占有率達(dá)33%，終于擠進(jìn)原來的阿迪達(dá)斯、彪馬和Tiger所建的“鐵三角”，成為銷售明星。到了1981年，其市場份額甚至達(dá)到50%，遙遙領(lǐng)先于阿迪達(dá)斯，而奈特本人也跑步進(jìn)入了《福布斯》雜志令人垂涎的美國富有400人之列。耐克是富有冒險精神的開拓型公司，在青翠的俄勒岡州公司所在地，已經(jīng)培育出一種精心設(shè)計的文化，耐克一位老資格的經(jīng)理曾回憶：“那就像是在一個充滿手足情義的環(huán)境中工作。同事們在一起痛快地喝酒，滔滔不絕地談?wù)擉w育，并自詡為活躍且反傳統(tǒng)的人物?！泵?個月，奈特的管理隊伍要聚會討論策略。這個在吵大鬧的聯(lián)歡會以“針鋒相對”著稱。奈特總是鼓勵對抗，甚至慫恿對抗，而且他和其他人一樣，接受別人的大聲指責(zé)。耐克企業(yè)的所在地，就像校園一樣，有森林、慢跑小徑、湖泊、足球場。奈特希望創(chuàng)造出一個祥和的工作環(huán)境，他認(rèn)為世界已經(jīng)夠混亂的了，工作時間應(yīng)像家一樣自由。

　　耐克鮮明的企業(yè)文化，吸引大批年輕人，40%的耐克員工不到30歲，他們一天的工作是這樣安排的；中午時間在“校園”里的運(yùn)動休閑中心運(yùn)動兩小時，然后一直工作到晚上，他們對公司都非常忠誠，耐克公司的管理并不嚴(yán)謹(jǐn)，但是必須打破阿迪達(dá)斯的強(qiáng)烈信念把整個隊伍團(tuán)結(jié)在一起。公司的營銷人員說：“我們本能地就能判斷，什么事是耐克公司要做的，什么事是耐克公司不做的。”由于阿迪達(dá)斯屬于正統(tǒng)派，耐克能夠非常重視認(rèn)可那些對正統(tǒng)派深惡痛絕的運(yùn)動員，如史蒂夫、普雷方汀——田徑世界里的詹姆。迪安，對業(yè)余運(yùn)動員聯(lián)合會嗤之以鼻：“愛鬧別扭”的伊蕾。納斯塔斯，則是網(wǎng)球界的一位令人毛骨悚然的人物。這些反傳統(tǒng)的運(yùn)動員經(jīng)耐克資助后，使耐克公司充滿挑戰(zhàn)正統(tǒng)、進(jìn)取活力的形象。奈特對自己創(chuàng)辦的公司一往情深，就像對自己的孩子一樣充滿感情，對公司的事務(wù)，只要他認(rèn)為需要，每天都事必躬親，出出進(jìn)進(jìn)辦公室。奈特大部分時間都呆在辦公室隔壁的小屋里。小屋的地板上放著臟衣服，旁邊是成堆的東西和文件，幾乎沒有其他人進(jìn)他的屋子，奈特發(fā)牢騷說：“一旦讓人們進(jìn)你的屋子，他們便會整天進(jìn)進(jìn)出出，而我需要的是思考問題?！?/p>

　　耐克憑著自己的企業(yè)精神最好終在美國市場打敗阿迪達(dá)斯，但當(dāng)銳步作為主要競爭對手于80年代初冒出來之后，耐克公司以生產(chǎn)男士體育為重點(diǎn)的文化顯得有些鼠目寸光。耐克公司竟未能預(yù)見軟皮areobic鞋的重要性這類鞋深受女性的青睞。1986年，銳步公司超過耐克公司，成為行業(yè)的帶頭人。奈特從中得到啟發(fā)，他制定了管理細(xì)則，以此支持維護(hù)商標(biāo)信譽(yù)的中心工作。1981年，他著手對公司內(nèi)部進(jìn)行新的改造。他把一個大的鞋類部門分成幾個較小的部門，每個小部門分管一種體育項目的運(yùn)動鞋，這樣就加快了產(chǎn)品開發(fā)的進(jìn)程，他通過建立一套生產(chǎn)、銷售、廣告宣傳相連的體系把公司組成一個整體。結(jié)果是，公司群策群力開發(fā)各種鞋型，并以廣告宣傳為手段，給耐克鞋塑造一個強(qiáng)大的、具有轟動效應(yīng)的形象。

　?。ǘI銷戰(zhàn)略創(chuàng)新的動力來自文化理念的創(chuàng)新

　　塑造企業(yè)和產(chǎn)品完美和充滿活力的形象是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。奈特認(rèn)為，青少年的模仿能力極強(qiáng)，對品牌也極為敏感，校園里的明星人物的穿著經(jīng)常會成為模仿的對象，因此只要設(shè)法讓最有魅力的運(yùn)動員穿上耐克，就必定能吸引全國為數(shù)眾多的人的模仿。最偉大的世界級得明星、大紅人喬丹出色地把握耐克公司的獨(dú)特精神氣質(zhì)，即完美且充滿活力的工作作風(fēng)。耐克通過贊助這位“第一飛人”，同時也成為千萬喜愛運(yùn)動者的偶像。現(xiàn)在耐克成為銷售額達(dá)40億美元的大型公司后，其反傳統(tǒng)的形象正受到威脅，一位商業(yè)評論家罵道：“奈特發(fā)現(xiàn)，耐克公司在迅速變成美國商業(yè)和體育相結(jié)合而產(chǎn)生的普通矛盾心理的避雷針。”奈特自己也認(rèn)為：“當(dāng)你的家業(yè)越來越大時，你必須注意使企業(yè)降溫，但千萬不要把火熄滅掉?！痹诿绹?，雖然每賣出的3雙旅游鞋中便有一雙標(biāo)有耐克公司的商標(biāo)Swooshk，但分析表明，截至1994年5月31日，耐克公司本年度財政總收入將下降6%，跌到37億美元。最大的籃球鞋銷售市場也急劇下降，耐克公司最重要的，有發(fā)展?jié)摿Φ氖袌鍪菤W洲和日本，但這兩個國家的經(jīng)濟(jì)卻不怎么景氣。

　　問題的核心在于，過去幾年曾推動耐克公司發(fā)展的消費(fèi)者——青少年及20出頭的年輕一代已經(jīng)紛紛放棄了旅游鞋，他們厭倦了泛濫成災(zāi)的運(yùn)動員參與的鞋類廣告。他們在尋找新穎的、少一點(diǎn)商業(yè)氣的產(chǎn)品——類似粗皺的皮鞋。這一切影響了耐克的股票，股價1990年11月達(dá)到最高峰，到1992年下降了40%，奈特所持的35%股票，過去價值23億美元，現(xiàn)在只值13億美元。很多分析家認(rèn)為，耐克公司已跌到最低谷，他們估計，1995年，耐克的利潤將升到12%，約為3.16億美元。盡管仍然落后于1992年財政年度的利潤，但3月15日公布的的3/4結(jié)果，使華爾街發(fā)現(xiàn)了他們一直找尋的好消息的跡象。夏季幾個月的訂貨情況已出現(xiàn)一點(diǎn)好轉(zhuǎn)，新的款式——包括新推出的一系列籃球鞋——將受零售商歡迎，但是，56歲的耐克公司董事長仍然憂心忡忡，他深知要在已經(jīng)飽和的美國市場再次實(shí)現(xiàn)他曾創(chuàng)造的那種增長，已經(jīng)不再可能。他花了大量的時間考慮兩件事；怎樣才能既實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，又不喪失對公司成功至關(guān)重要的創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的精神。奈特高深莫測而又孤僻。

　　要實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)，企業(yè)文化的改革勢在必行。奈特已經(jīng)連續(xù)幾個月沒有過問耐克公司的日常事務(wù)。為了應(yīng)付公司目前難以駕馭的境況，奈特再次參與公司決策。事實(shí)正是如此，耐克公司對部門主管克里斯。范戴克來說：“奈特又回來了?！?月中旬，董事長召集了31位高級管理層經(jīng)理在俄勒岡海邊別墅開會，其中8位是駐海外分公司的經(jīng)理。會上，他宣布6月份，42歲的克拉克將接替耐克公司66歲的總裁查德。多納休。這一新任命受到公司上下普遍擁護(hù)。它充分肯定了克拉克以加強(qiáng)通訊聯(lián)系為手段，博采眾長的才干，同時也為耐克公司這位“落伍者”搭起了充分施展的大舞臺。但這一新戰(zhàn)略要求耐克公司各部門全力合作。在一次中層管理會議，總裁克位克向60名經(jīng)理闡述“合作經(jīng)營方式”的重要性，奈特雖然平時不喜歡開會，但也在后排列席了會議。克拉克談到，耐克公司在使交流渠道更加暢通及加快決策方面做的還很不夠?！拔覀兊幕蚶锷L著合作意識，”他總結(jié)說：“但以前那種一部分人聚集在大廳里決策的日子已一去不復(fù)返了?！蹦翁啬托牡貎A聽著，直到克拉克邀請他——這位意外的來賓——到前臺去，他身著雙排扣西服及一雙寒酸的平底便鞋，奈特看上去有些衣冠不整。他緩步穿過走道，當(dāng)燈光著他時，他瞇起了黯淡的眼睛，他用笑話強(qiáng)調(diào)溝通渠道的重要性：“幾天前，肖恩。埃克哈特頭頂一只青蛙走進(jìn)一家酒巴。酒巴招待員問：”那是什么‘青蛙回答說：“我也不知道。開始的時候，它只是我屁股上長的一個肉瘤’?！蹦翁赝ㄟ^笑話向經(jīng)理們傳授的信息是：我們必須走向成功，但不能丟掉幽默感，還有我們的叛逆文化。到美國，只有少數(shù)首席行政總裁能像奈特那樣，一出現(xiàn)在雇員面前，就能令他們歡欣鼓舞，他的傳奇魅力在于他打出一個最微不足道的手勢，也能讓人回憶起耐克整個輝煌的歷史。

　　體育精神和商業(yè)精神構(gòu)筑了耐克，錘煉了奈特的精明和強(qiáng)干。奈特起家時，耐克公司只是無名小卒，但他打敗了阿迪達(dá)斯，打出自己的牌子。他的成功秘訣是：首先是熱愛體育，而后是打破商業(yè)行為中的條條框框。他仍然戴著折疊式奧克利太陽鏡，也不忌諱開一些難登在雅之堂的玩笑。他是易激動又沉著的人。他的雇員都心甘情愿與他共同創(chuàng)造耐克神話，除此之外，別無他求。盡管如此，奈特首先是一位精明強(qiáng)干的人。他清楚的知道，在過去的歲月中，當(dāng)他們?yōu)槟茉诟偁幹腥俣鲴R拉松式的不懈努力時，耐克公司碰過壁，經(jīng)過6年最艱難的發(fā)展，公司成為體育世界中最強(qiáng)大的一支力量。如今，由于年銷售額總是停留在近40億美元，奈特正在尋求擺脫這種滯留不前狀況的途徑。

　?。ㄈ┻M(jìn)一步改革創(chuàng)新、實(shí)施營銷新策略

　　為了能在已飽和的美國市場站住腳，耐克已更新“外觀”技術(shù)，推出了一系列新款跑鞋運(yùn)動鞋等多種訓(xùn)練用鞋。他還將致力于擴(kuò)大范戴克主管的資金達(dá)2億美元的房租外運(yùn)動品部門。旅游鞋外表粗皺的鞋類是鞋行業(yè)中惟一熱門的產(chǎn)品。戶外運(yùn)動用品部門將在此領(lǐng)域與廷伯蘭德公司等有實(shí)力的同行競爭，它的產(chǎn)量已增長了1倍，利潤也高出1倍數(shù)。奈特信心十足地認(rèn)為，到1996年，它將成為耐克公司盈利最佳的部門，銷售額將達(dá)到5億美元。

　　同時，耐克也改變銷售方式。戶外用品部門已把銷售的焦點(diǎn)對準(zhǔn)了雅皮士和新一代未知的顧客，但耐克公司能否通過運(yùn)動員認(rèn)可和電視廣告使他們對耐克鞋感興趣，這一點(diǎn)令人疑慮。為了吸引他們，同時，為了回?fù)艄妼δ涂斯镜睦涑盁嶂S，耐克公司開展了有史以來最大的宣傳活動。1994年春天，耐克公司調(diào)整了廣告形式。退役的籃球明星邁克爾。喬丹穿著芝加哥White Sox的隊服出現(xiàn)在成年棒球春季回聯(lián)賽上，耐克公司趁此機(jī)會，把它弄成一次旅游商品展示，這使純粹的棒球愛好者非常惱火。

　　在策劃企業(yè)形象的同時，還有一項重要的是：存貨控制體系，但公司卻常常忽視了它。這種體系被稱為“期貨”，是耐克能夠持續(xù)創(chuàng)利的關(guān)鍵所在。耐克要求零售商業(yè)必須提前6—8個月就預(yù)訂其總購量的80%，只有這樣耐克才能保證發(fā)貨時間并給予10%的折扣。結(jié)果，由于耐克公司對供訂貨情況了如指掌，它有足夠的時間按訂貨來安排生產(chǎn)。這就避免了過多的庫存，同時也確保了能從其按亞洲各分廠獲得較理想的出廠價。零售商們討厭這種制度，因為一時他們對市場的估計出現(xiàn)差錯，他們就會被這些鞋困住。但是耐克的市場吸引他們?nèi)ピ囋囘\(yùn)氣。雖然耐克的競爭對手也在做同樣的事，但當(dāng)耐克公司按照已經(jīng)達(dá)成的交易開始發(fā)貨時，它就已經(jīng)領(lǐng)先對手一程。銳步公司的卡莫迪說：“耐克擁有一個強(qiáng)大的后勤體系，比我們的后勤體系要強(qiáng)大的多?！?/p>

　?。ㄋ模I銷中的跨文化問題

　　跨文化問題是每一個跨國公司在經(jīng)營和管理中都要遇到的問題。德國的阿迪達(dá)斯是耐克和銳步在歐洲的最大競爭對手。歐洲人出于本能，偏愛歐洲大陸上生產(chǎn)的一切。阿迪達(dá)斯正是利用這點(diǎn)向耐克展開強(qiáng)大攻勢。此外，耐克運(yùn)動鞋價格昂貴，每雙售價高達(dá)80—200美元，使一些歐洲人難以接受。針對這點(diǎn)，耐克公司刻意揣摸迎合歐洲人的心理特點(diǎn)。比如法國青年好標(biāo)榜，美國人就在鞋上貼上價格標(biāo)簽，以滿足法國青年的身份表現(xiàn)欲。荷蘭25歲以上的人喜歡穿白色的運(yùn)動鞋，25歲以下的人則喜歡色彩鮮艷的運(yùn)動鞋，耐克就區(qū)分對待。

　　歐美文化傳統(tǒng)的差異也使一些歐洲人地美國貨深惡痛絕。法國巴黎一所時裝設(shè)計學(xué)院的絡(luò)莉女士對穿運(yùn)動鞋極為反感，她說：“簡直是墮落，不擦鞋是其一，而最可惡的是穿運(yùn)動鞋”另一位意大利人稱穿運(yùn)動鞋上班的女子“丑陋不堪”。但同時迪斯尼樂園與美國電影一樣，美國文化在歐洲大有市場，耐克正在利用美國形象塑造歐洲的“運(yùn)動鞋族”。國際市場是耐克的策略重點(diǎn)，奈特說，我們都已強(qiáng)烈地意識到，幾年后，本公司在國外開展的業(yè)務(wù)要比在國內(nèi)大的多。問題是，即使目前的國外銷售占了耐克公司總銷售的1/3，但這些業(yè)務(wù)的開展只不過是分公司通過單純模仿美國機(jī)器實(shí)現(xiàn)的。公司必須到足球及其他國際性體育項目中去開辟市場。奈特?fù)?dān)心，在海外，耐克鞋正失去原有的正宗、做工的形象。這一切歸咎于忽視營銷策略以及銷售體松散。外國零售商也是怨聲載道，耐克公司總是采用高壓手段強(qiáng)迫他們早早地訂購耐克鞋，而只有美國零售商才習(xí)慣這種方式。

　　為了改變這種情況，耐克買斷了世界各地分銷業(yè)務(wù)，以期獲得更多的控制權(quán)，奈特號召部下集中精力到德國、墨西哥和日本這超級重要市場去開展業(yè)務(wù)。在那兒，耐克公司將使零售商們相信：提前訂貨并非樁痛苦的事，廣告宣傳的重點(diǎn)對象將特別放在體育界，耐克還將推出迎合特殊市場要求的旅游鞋。例如，銷往亞洲的羽毛球鞋，銷往新堪的那維亞島的手球用鞋。真正的挑戰(zhàn)還在要找到一批稱職的經(jīng)理，并給他們灌輸耐克的經(jīng)營方式。但這個過程充滿艱辛。在美國，奈特相信本公司的經(jīng)理能干得很出色，因為他知道他們理解耐克這塊牌子的意義。那就是：體育、表演、灑脫自由的運(yùn)動員精神。這就是傳奇總裁闡述的耐克集體文化的豐富內(nèi)涵。現(xiàn)在，奈特很想在國外找一批信得過的經(jīng)理，由他們開創(chuàng)性地經(jīng)營其國內(nèi)市場，并同時維護(hù)耐克的信譽(yù)。

　　但問題是，耐克文化可能被真正譯出來嗎？出口耐克鞋的同時，奈特還總是念念不忘出口他的耐克文化。原因很簡單：在俄勒岡洲，耐克公司的大院周圍貼著引人注目的體育比賽及表演的消息，這些報道鼓勵人們?nèi)ベI那些旅游鞋，雖然這些售出的運(yùn)動鞋中有70%，包括耐克鞋，未曾出現(xiàn)在體育館內(nèi)，一位運(yùn)動鞋營銷專家認(rèn)為“消費(fèi)者始終對體育懷有極大的興趣，而且這種興趣具有持續(xù)性，這一準(zhǔn)則至關(guān)重要?！睘榱思訌?qiáng)國際行銷力量，耐克正在買斷在世界各地的分銷權(quán)，以使公司行使更多的控制權(quán)。耐克一方面要讓好生意從國外市場不停地冒出來；另一方面以維護(hù)耐克的牌子為宗旨，履行那些根據(jù)建議制定的策略。耐克公司在日本的經(jīng)歷是一個最好的例證，它證明這一過程是非常艱難的。一年前，奈特清楚地知道耐克日本分公司的銷售業(yè)務(wù)很大，但是由于它沒有體育、表演與公司牌子的形象結(jié)合起來，所以耐克買下了這家公司，對它進(jìn)行改頭換面的工作。奈特選中了勇吉秋元來領(lǐng)導(dǎo)這項工作。秋元曾為肯德基在日本拓業(yè)立下了汗馬功勞

　　由于各國的文化背景和民族習(xí)慣不同，公司在制定營銷戰(zhàn)略和策略時就應(yīng)當(dāng)十分重視這個總是像秋元這樣的吸煙者往往把體育運(yùn)動理解成為一種非常柔和的消遣方式，比如高樂夫球。秋元被送往Beaverton，接受長達(dá)4個月的耐克文化及經(jīng)營方式的教育。他扔掉了香煙，開始跑步。12月，他回到位于東京的耐克日本公司，他下達(dá)了公司內(nèi)部禁止吸煙的命令。對于這個煙霧彌漫的國家，這項禁令無疑是件大事。同時，他還迫使耐克在日本雇員參加長跑訓(xùn)練，以迎接1994年夏威夷馬拉松賽。耐克總公司與各分公司的聯(lián)系加強(qiáng)之后，耐克得到第一筆“紅利”就是一種專為亞洲人腳形設(shè)計的特殊輕型跑鞋的問世。但是對于很多重要方面，特別是耐克這塊牌子本身，秋元并不能完全理解，奈特說，秋元動身回東京之前，想把“放手去干”譯成準(zhǔn)確日語提交給耐克部部的經(jīng)理們。耐克人為此驚恐萬分。奈特回憶說：“我們說：”不行‘，千萬別譯出來。我們決不想掩蓋一個事情——我們的牌子是一個美國牌子?！澳涂四軌驊{其強(qiáng)調(diào)的文化動力跑贏國際競爭這場比賽嗎？家大業(yè)大的耐克現(xiàn)在不比創(chuàng)業(yè)初期，奈特這位傳奇般的企業(yè)家面對的是更大的挑戰(zhàn)。

　　三、點(diǎn)評

　　1、耐克公司自1986年以來股票收益率每年平均增長47%，在1986—1996年期間，《財富》雜志排出在全美1000家公司中，該公司排在前10名之內(nèi)。其秘訣何在？如果深入研究該公司的理念就會發(fā)現(xiàn)，敢冒風(fēng)險、打破常規(guī)、標(biāo)新立異是公司創(chuàng)造奇跡的重要原因。《財富》雜志資深研究員加里。哈梅爾說，器樂創(chuàng)新的動力來源于思想的創(chuàng)新、企業(yè)理念的創(chuàng)新，就是在現(xiàn)有的行業(yè)改變競爭核心的能力，以及創(chuàng)造全新行業(yè)的能力。這將成為全球企業(yè)下一個根本性的競爭優(yōu)勢。在一個越來越非線性的世界里，只有非線性的戰(zhàn)略才能創(chuàng)造出巨大的新財富。這種戰(zhàn)略理念的調(diào)整不是每一個企業(yè)都能做到的。它會給企業(yè)造成陣痛，不首先從企業(yè)文化進(jìn)行變革，就跨不出這一步，越來越多的公司在證明這一點(diǎn)，并將繼續(xù)證明這一點(diǎn)。

　　2、不斷改革創(chuàng)新、實(shí)施營銷新策略是耐克制勝的法寶，也是所有行業(yè)和企業(yè)制勝的法寶。過去十幾年，雖然一些大公司創(chuàng)造了巨大的財富，但是與耐克這些在企業(yè)文化和企業(yè)形象上不斷創(chuàng)新的公司是不可同日而語的。當(dāng)百貨業(yè)中的守舊公司把注意力集中在改進(jìn)供貨鏈，并對生產(chǎn)線作大量無足輕重的擴(kuò)展時，富有創(chuàng)新精神的公司則在創(chuàng)造全新的產(chǎn)品種類和零售概念。1995年4月到1996年4月期間，與互聯(lián)網(wǎng)有關(guān)的公司其資本總額從幾乎零的水平增加到了將近兩年100億美元。

　　3、建設(shè)公司文化必須注意到自己的個性，發(fā)展自己的個性。必須充分發(fā)展自己與眾不同的個性特征，并建立善于抓住各種新的機(jī)會實(shí)施文化理念的創(chuàng)新。