戴爾公司是創(chuàng)辦于 1988年的高成長性的美國 IT企業(yè)?？偨Y(jié)戴爾成功的秘訣，營銷專家們普遍認(rèn)為是其獨(dú)有的銷售模式——直銷。直銷無疑是支撐戴爾成功的重要操作手段，但戴爾本人將戴爾公司的運(yùn)作模式稱之為“實(shí)質(zhì)性一體化”：一種純樸的經(jīng)營思想——繞過當(dāng)時(shí)流行的由經(jīng)銷商銷售個(gè)人電腦的傳統(tǒng)方式，直接將電腦出售給用戶并根據(jù)定單制造電腦。戴爾認(rèn)為，技術(shù)正使得各企業(yè)之間突破傳統(tǒng)的界限進(jìn)行合作，從而提高生產(chǎn)效率和勞動生產(chǎn)率，并能為投資者創(chuàng)造超額利潤?！皩?shí)質(zhì)性一體化”具有從社會性合作及專業(yè)化生產(chǎn)兩方面獲益的能力：一方面，“實(shí)質(zhì)性一體化”能夠提供在傳統(tǒng)上貫穿于縱向一體化生產(chǎn)方式的聯(lián)結(jié)較為緊密的供應(yīng)鏈所具有的競爭優(yōu)勢；另一方面，也能從推動實(shí)質(zhì)性公司的專業(yè)化生產(chǎn)經(jīng)營方式中受益。 10年前，電腦行業(yè)的明星企業(yè)不得不建造大規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，以制造一臺電腦所需要的所有零部件。 IBM、 COMPAQ、 HP這些知名企業(yè)都奉行“我們必須研制所有的產(chǎn)品”的發(fā)展戰(zhàn)略。唯有戴爾另辟蹊徑，撇開了追求規(guī)模和技術(shù)的固有模式，著眼于與供應(yīng)商的緊密合作和與客戶最直接的聯(lián)系。戴爾指出，要進(jìn)入這個(gè)已經(jīng)相對成熟的市場，必須利用其他廠商投資的杠桿作用，集中精力開拓面向用戶的新銷售模式。在戴爾看來，“實(shí)質(zhì)性一體化”意味著“某廠商從根本上而言是與其他合伙人一起開拓業(yè)務(wù)的，而這些合伙人被作為公司內(nèi)部人員一樣對待，廠商與合伙人同時(shí)分享信息”。

　　戴爾的“實(shí)質(zhì)性一體化”具體包括以下幾個(gè)方面：第一，生產(chǎn)上的一體化。隨著電腦產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，出現(xiàn)了很多研制專業(yè)性很強(qiáng)的產(chǎn)品的企業(yè)。對于一個(gè)電腦行業(yè)的遲到者來說，要在各個(gè)分支領(lǐng)域都做到最好幾乎是不可能的。戴爾的做法非常簡單，即是對領(lǐng)域內(nèi)的所有產(chǎn)品進(jìn)行評估并最終選擇最好的芯片。盡管這與“以工程技術(shù)為中心”的主流觀念相悖，但戴爾由此節(jié)省了大量的管理費(fèi)用和研發(fā)費(fèi)用。第二，銷售采取直銷模式，由最初的電話訂購發(fā)展到現(xiàn)在的網(wǎng)上訂購。由于是從客戶手里直接拿到訂單，大大減少了各處分銷渠道的費(fèi)用以及減少了產(chǎn)品的庫存量，而公司又把這種節(jié)省下來的費(fèi)用以低價(jià)的形式返還給顧客，從而使其更具有吸引力。第三，與客戶保持緊密的聯(lián)系。直銷模式使戴爾公司了解客戶的所有關(guān)于產(chǎn)品的信息，甚至可以做到比客戶更加熟悉它們的操作情況，戴爾公司因此能夠?yàn)橛脩艄?jié)省近 90％的維修費(fèi)用。以對波音公司為例，它有 10萬臺戴爾電腦，戴爾公司有 30名員工住在波音公司，像是波音公司的電腦部門，對其電腦配置及網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需要的計(jì)劃了如指掌。戴爾公司還創(chuàng)立了一些論壇，使與用戶間的信息自由流動能建立在一個(gè)持續(xù)不斷的基礎(chǔ)上。例如“白金委員會”就是與一些最大的用戶之間舉行的區(qū)域性會議。戴爾指出，會議上一些當(dāng)時(shí)并不起眼的建議成為三四年后數(shù)十億美元銷售收入的基礎(chǔ)。

　　“實(shí)質(zhì)性一體化”與傳統(tǒng)企業(yè)一體化最大的不同之處在于對競爭與合作的重新理解。 20世紀(jì)規(guī)模和數(shù)量生產(chǎn)的競爭幾乎到了頂點(diǎn)，美國企業(yè)的生產(chǎn)效率一度出現(xiàn)停滯。 20世紀(jì)八十年代以來，又出現(xiàn)了全球性的生產(chǎn)過剩，企業(yè)間的競爭不再是數(shù)量的競爭而是創(chuàng)新的競爭。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代技術(shù)進(jìn)步速度加快，商業(yè)競爭環(huán)境更加復(fù)雜，市場不確定性和風(fēng)險(xiǎn)加大，單個(gè)企業(yè)不可能永遠(yuǎn)站在時(shí)代的最前沿，必須更有效地利用市場上的存量企業(yè)資源尤其是技術(shù)資源，在上下游企業(yè)之間形成緊密的合作，共同抵御隨時(shí)可能到來的市場風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)之間進(jìn)行組合性分工，每個(gè)企業(yè)專注于自己的核心產(chǎn)品和技術(shù)，企業(yè)與供應(yīng)商和分包企業(yè)之間相互學(xué)習(xí)，共同把握技術(shù)和市場變化。在長期的發(fā)展目標(biāo)下，在無法吞并競爭對手的情況下，企業(yè)之間為擴(kuò)大市場力量而進(jìn)行“合作”已成為流行的選擇，在組織結(jié)構(gòu)上就表現(xiàn)為分工協(xié)作范圍擴(kuò)大的一體化。

　　傳統(tǒng)企業(yè)一體化的根本目的是通過減少交易成本和實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)增強(qiáng)競爭力，工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)經(jīng)營理念經(jīng)歷了從生產(chǎn)到管理的一次轉(zhuǎn)型。而新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)將面臨從注重管理到注重合作的轉(zhuǎn)型，這種轉(zhuǎn)型有利于企業(yè)有效利用全球范圍內(nèi)的技術(shù)和存量生產(chǎn)性資源。如果說股份制是一項(xiàng)實(shí)現(xiàn)資本集中的制度，那么一體化就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)、技術(shù)集中的制度，而且這種集中正在全球范圍內(nèi)得到推行。