在競爭的市場經(jīng)濟中，外貿(mào)公司為了求生存謀發(fā)展，走規(guī)模經(jīng)營、集約化道路是必然趨勢，其組織形式是集團公司。外貿(mào)集團公司內(nèi)部財務管理體制采用哪一種模式？是當前研究的熱點。筆者從實踐中體會到，建立集權與分權相結合的財務管理體制是較佳的選擇。 

　　一、 集團公司內(nèi)部三種財務管理體制的比較研究 

　　集團公司內(nèi)部財務管理體制，概括地說， 可分為1．集權制，2．分權制，3．集權制和分權制相結合的體制。這三種體制各有自身的特點，現(xiàn)簡述如下： 

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　　集權制是指集團內(nèi)部的主要管理權限集中于母公司，子公司是執(zhí)行母公司的各項指令。它的優(yōu)點在于：集團內(nèi)部的各項決策均由母公司制定和布署，集團內(nèi)部可充分展現(xiàn)其規(guī)模與效益，并最大限度地降低資金成本、風險損失，同時也可充分利用母公司的人才、智力、信息資源，達到機構健全、內(nèi)部目標控制制度完善，使決策的統(tǒng)一化、制度化得到有力的保障。當前，生產(chǎn)型的跨國集團公司，一般均采用集權制，它有利于實行內(nèi)部調(diào)撥價格，有利于內(nèi)部采取避稅施及防患匯率風險等等，旨在獲取經(jīng)濟效益最大化。 

　　外貿(mào)集團公司由于搞資產(chǎn)經(jīng)營，使經(jīng)營多元化，既可以經(jīng)營國內(nèi)外外貿(mào)易，也可以經(jīng)營倉儲運輸、生產(chǎn)等諸方面的經(jīng)營。如果采用集權制，則不利于調(diào)動子公司的積極性和主動性，另外還有可能誤入"吃大鍋飯"的老路。對于新組建外貿(mào)集團公司內(nèi)部的領導層，面對多元化的經(jīng)營，若采用集權制，一旦重大決策失誤會給集團公司造成極大損失，也容易貽誤經(jīng)營機遇。 

　�。ǘ�） 分權制的特點 

　　分權制是指集團內(nèi)部的管理權限分散于各子公司，子公司在人、財、物、供、產(chǎn)、銷等方面有決定權。它的優(yōu)點是：由于子公司負責人于有權對影響經(jīng)營成果的因素進行控制，加之身在基層，了解情況，有利針對企業(yè)問題及時做出有效決策，因地制宜地搞好各項業(yè)務，也有利分散經(jīng)營風險，促進子公司管理人員及財務人員的成長。它的缺點是：各子公司大都從本位利益出發(fā)安排財務活動，缺乏全局觀念和整體意識，從而導致資金管理分散、資金成本增大、費用失控、利潤分配無序。 

　�。ㄈ�） 集權與分權相結合管理體制的特點 

　　集團經(jīng)營的主要目的是以效益為中心，追求資本的最大化。結合型體制意在以集團經(jīng)營目的為核心，將集團內(nèi)重大決策權集中于母公司，而賦予子公司自主經(jīng)營權。 

　　 1．在制度上，集團內(nèi)應制定統(tǒng)一的內(nèi)部管理制度，明確財務權限及收益分配方法，各子公司中應遵照執(zhí)行，并根據(jù)自身的特點，加以補充。 

　　 2．在管理上，利用母公司的各項優(yōu)勢，對部分權限集中管理。目前企業(yè)籌資、融資渠道已不僅是依靠銀行貸款，還可以通過上市公司向股民籌集或通過發(fā)行短期商業(yè)票據(jù)和長短期債券向社會籌資，通過海外企業(yè)吸引外資等等。從理論上講，集團內(nèi)存在著一個在滿足資金需要的前提下籌資風險最小、籌資成本最低的參數(shù)，而這一參數(shù)的取得可充分依賴于母公司龐大的信息資源。因此集團內(nèi)應集中籌資權，同時，集團內(nèi)各子公司因經(jīng)營管理的需要購置固定資產(chǎn)，也因轉產(chǎn)等情況使資產(chǎn)閑置，集中固定資產(chǎn)購置權，有利于集團內(nèi)調(diào)劑余缺，杜絕鋪張浪費。投資是擴大集團內(nèi)多元經(jīng)營的渠道，但集團內(nèi)應避免重復，避免自我競爭，應根據(jù)財力合理投放，統(tǒng)一進行可行性研究，可在眾多投資項目中，選擇最有利的項目。 

　　 3．在經(jīng)營上，充分調(diào)動了子公司的生產(chǎn)經(jīng)營積極性。各子公司圍繞集團經(jīng)營的目的，在遵守集團統(tǒng)一制度的前提下，可自主制訂生產(chǎn)經(jīng)營的各項決策，為避免配合失誤，明確責任，凡需要由母公司決定的在規(guī)定時間內(nèi)，母公司應明確答復，否則，子公司有權自行處置。 

　�。ㄋ模� 當前形勢下，外貿(mào)集團公司采用結合型體制的必然性 

　　外貿(mào)易集團公司的宗旨是遵循國家有關法律、法令、條例和對外貿(mào)易方針政策，在平等互利的基礎上，以國際貿(mào)易為龍頭，生產(chǎn)企業(yè)為依托，金融業(yè)為后盾，逐步發(fā)展成為信息網(wǎng)絡健全，科、工、農(nóng)、貿(mào)一體，內(nèi)、外銷功能完備的商社目標。其主要成員由三部分組成：第一部分是原有自屬廠、庫、隊進行產(chǎn)權連帶后改組建成的子公司；第二部分是外貿(mào)公司將其業(yè)務部室從內(nèi)部分離出來組建成的二級法人公司；第三部分為控股50％以上的聯(lián)合經(jīng)營投資企業(yè)。 

　　由于外貿(mào)集團成員的多樣化，要想使集團規(guī)模擴大，加強內(nèi)部調(diào)控機制已成必然。但由于成員本身內(nèi)部環(huán)境不同，單純采用集權型管理體制或分權型管理體現(xiàn)體制均不能滿足集團管理的需要，必須采用集權與分權相結合的財務管理體制。 

　　二、集權與分權相結合內(nèi)部管理體制的具體內(nèi)容 

　　結合型體制下集團內(nèi)應集中籌資、融資權，投資權，用資、擔保權，固定資產(chǎn)購置權，財務機構設置權，收益分配權，分散經(jīng)營自主權，人員管理權，進出口商品的定價權，費用開支的審批權。 

　�。ㄒ唬� 集中籌資、融資權 

　　資金籌集是企業(yè)資金運動的起點，為了使集團內(nèi)部籌資風險最小，籌資成本最低，應由母公司統(tǒng)一籌集資金，各子公司有償使用。如需銀行貸款，可由母公司辦理貸款總額，各子公司分別辦理貨款手續(xù)，按規(guī)定自行付息；如需發(fā)行短期商業(yè)票據(jù)，母公司應充分考慮集團內(nèi)資金占用情況，并注意到期日存足款項，不要因為票據(jù)到期不能兌現(xiàn)而影響集團信譽；如需利用海外兵團籌集外資，應統(tǒng)一由母公司根據(jù)國家現(xiàn)行政策辦理相關手續(xù)，并嚴格審查貸款合同條款，注意匯率及利率變動因素,防止出現(xiàn)損失。 母公司對子公司進行追蹤審查現(xiàn)金使用狀況，具體做法是各子公司按規(guī)定時間向母公司上報"現(xiàn)金流量表"，該表動態(tài)地描述各子公司的營業(yè)活動現(xiàn)金流量、投資活動現(xiàn)金流量、理財活動現(xiàn)金流量、本期現(xiàn)金流量凈增減額、期初現(xiàn)金流量余額、期末現(xiàn)金流量余額等指標增減狀況和分析各子公司資金存量是否合理。遇有子公司資金存量過多，運用不暢時，母公司可調(diào)動資金，并應支付利息。集團內(nèi)部應嚴禁各子公司之間放貸， 獲取高額利息收入，如需臨時拆借資金， 在規(guī)定金額之上的，應報母公司批準。 

　�。ǘ�） 集中投資權 

　　集團對外投資必須遵守的原則為：效益性、分散風險性、安全性、整體性及合理性。無論母公司還是子公司的對外投資都必須經(jīng)過立項、可行性研究、論證、決策的過程，其間除專業(yè)人員外，必須有財會人員參加。財會人員應會同有關專業(yè)人員，通過仔細調(diào)查了解，開展可行性分析，預測今后若干年內(nèi)市場變化趨勢及可能發(fā)生風險的概率、投資該項目的建設期、投資回收期、投資回報率等，寫出財務報告，報送領導參與。 

　　為了保證投資效益實現(xiàn)，分散及減少投資風險，集團內(nèi)對外投資可實行限額管理，超過限額的投資其決策權屬母公司。被投資項目一經(jīng)批準確立，財務部門應協(xié)助有關部門對項目進行跟蹤管理，對出現(xiàn)的與可行性報告的偏差，應及時報有關部門予以糾正。對投資效益不能達到預期目的項目應及時清理解決，并應追究有關人員的責任。同時應完善投資管理，集團內(nèi)可根據(jù)自身特點建立一套具有可操作性的財務考核指標體系，規(guī)避財務風險。 

　�。ㄈ�） 集中用資、擔保權 

　　母公司加強資金使用安全性的管理，對大額資金撥付要嚴格監(jiān)督，建立審批手續(xù)，并嚴格執(zhí)行。這是因為子公司財務狀況的好壞關系到母公司所投資本的保值和增值問題，同時子公司因資金受阻導致獲利能力下降，會降低母公司的投資回報率。因此，子公司用于經(jīng)營項目的資金，要按照經(jīng)營規(guī)劃范圍使用，用于資本項目上的資金支付，應履行集團的報批手續(xù)。 

　　擔保不慎，會引起信用風險。集團內(nèi)部對外擔保權應歸母公司管理，未經(jīng)批準，子公司不得為集團以外企業(yè)提供擔保，集團內(nèi)部各子公司相互擔保，應經(jīng)母公司同意。同時母公司為子公司提供擔保應制訂相應的審批程序， 可由子公司與銀行簽訂貸款協(xié)議， 母公司為子公司做貸款擔保， 同時要求子公司向母公司提供"反擔保"，保證資金的使用合理及按時歸還，使貸款得到監(jiān)控。

　　同時，母公司對逾期未收貨款，應作硬性規(guī)定。對過去的國內(nèi)外逾期未收貨款，指定專人，統(tǒng)一步調(diào)，積極清理，采取誰經(jīng)手，誰批準，由誰去收回貨款。今后，除總經(jīng)理有權批準外，母、子公司的其他人員對國外自營出口應慎用D／A付款方式，對國內(nèi)一般也不準采用預付貨款，以資杜絕壞賬，避免財務損失。

　　（四） 集中固定資產(chǎn)購置權 各了公司需要購置固定資產(chǎn)必須說明理由， 提出申請報母公司審批，經(jīng)批準后方可購置。子公司資金不得自行用于資本性支出。 

　�。ㄎ澹� 集中收益分配權 

　　集團內(nèi)部應統(tǒng)一收益分配制度，子公司應客觀、真實、及時地反映其財務狀況及經(jīng)營成果。子公司收益的分配，屬于法律、法規(guī)明確規(guī)定的按規(guī)定分配，剩余部分由母公司本著長遠利益與現(xiàn)實利益相結合的原則，確定分留比例。子公司留存的收益原則上可自行分配，但應報母公司備案。 

　�。�六）分散經(jīng)營自主權 

　　各子公司負責人主持本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施年度經(jīng)營計劃，決定生產(chǎn)和銷售，研究和考慮市場周圍的環(huán)境，了解和注意同行業(yè)的經(jīng)營情況和戰(zhàn)略措施，按所規(guī)定時間向母公司匯報生產(chǎn)管理工作情況。凡對突發(fā)的重大事件，要迅速向母公司匯報。 

　�。ㄆ撸┓稚⑷藛T管理權 

　　各子公司負責人有權任免下屬管理人員，有權決定員工的聘用與辭退，母公司原則上不應干預，但其財務主管人員的任免應報經(jīng)母公司財務部門批準。一般財會人員必須獲得"上崗證"，才能從事財會工作。 

　�。ò耍┓稚⑦M出口商品的定價權 

　　各子公司所經(jīng)營的進出口業(yè)務均不相同，經(jīng)營商品品種規(guī)格繁多，各種商品的進口、出口，國內(nèi)采購的定價，由各子公司經(jīng)營部門自行擬訂，但必須遵守加速商品流轉，保證商品質(zhì)量，提高經(jīng)濟效益的原則。 

　　（九）在遵守財務制度的原則下，分散費用開支審批權 

　　各子公司在經(jīng)營中必然發(fā)生各種費用，母公司沒必要進行集中管理，各子公司在遵守財務制度的原則下，由各子公司的財務負責人批準各種合理的用于企業(yè)經(jīng)營管理的費用開支。 

　　三、貫徹實施集權與分權相結合內(nèi)部管理體制的辦法 

　　（一） 領導重視 

　　集團領導層應轉為重經(jīng)營、輕客理的經(jīng)營思路，明確經(jīng)營的最終目的是為了壯大企業(yè)自身的經(jīng)營實力，認識到只有靠自己更新觀念，加強管理方可實現(xiàn)經(jīng)營目的。而各項管理的核心是財務管理。 

　�。ǘ�） 建立得力的財務機構，配備優(yōu)秀的財務負責人 

　　集團內(nèi)部各公司均應設立財務機構，負責管理、監(jiān)督企業(yè)的資金使用情況，并參與經(jīng)營。母公司的財務部門應參與集團內(nèi)總體性經(jīng)營方案的擬制，重大經(jīng)營項目的審核，應對子公司既能提供高質(zhì)迅速的財會服務，又有權對子公司的財務活動進行有計劃、有組織、有目的的管理，并有權提議任命或建議罷免子公司的財務負責人，有責任為子公司配備合理必要的財會人員。 

　　各公司的財務負責人的標準為：思想品質(zhì)好，業(yè)務水平高，工作能力強，有敬業(yè)精神，能深刻理解并貫徹執(zhí)行各項規(guī)章制度, 同時具有洞察企業(yè)財務動向，組織發(fā)動群眾，內(nèi)外協(xié)調(diào)與應變能力，對企業(yè)領導能提供準確的財務信息和高明的決策建議，對財會工作人員和下屬財務機構能調(diào)動他們的積極性，指揮他們井然有序地工作，對企業(yè)內(nèi)外與財務有關聯(lián)的部門，即堅持原則，業(yè)務關系又處理融洽。 

　　（三） 加強財務人員培訓，培育合格財務隊伍 

　　企業(yè)的深化改革，內(nèi)部管理機制的實施，無一不反映到財會工作上來，集團化管理，對財會人員提出了更高要求。集團內(nèi)部要為財會人員提供學習提高的機會，使他們掌握現(xiàn)代化的財會知識和手段，通過組織財會人員參加短訓班、崗位練兵，發(fā)動財會人員搞理論研究等方法，培育一支整體素質(zhì)高，德才兼?zhèn)�，工作認真，踏實的財會隊伍。 

　�。ㄋ模� 針對外貿(mào)集團現(xiàn)狀，經(jīng)過調(diào)整階段，逐步過渡 

　　由于外貿(mào)集團一般是由三種不同類型的成員組成，可根據(jù)不同企業(yè)的優(yōu)勢及弊端，加以取長補短，在經(jīng)過調(diào)整階段后最終實現(xiàn)集權與分權相結合的統(tǒng)一管理模式。其調(diào)整階段的具體作法為： 

　　1．原自屬廠、庫、隊， 外貿(mào)企業(yè)原自屬企業(yè)一般建立時間較長，有一定的管理經(jīng)驗及較完善的內(nèi)部管理制度，在1993年以前一般是重大事項完全由公司控制，實現(xiàn)利潤后除自己留成外，其余上繳公司。只是在近幾年，由于從產(chǎn)權關系上與公司均是依法登記的法人單位，有獨立的經(jīng)營權，且按現(xiàn)行稅法規(guī)定可不再向公司上繳利潤，加之眾多政策、制度的出臺，外貿(mào)公司的管理人員一方面忙于自身適應和改革，另一方面沒有具體的控制手段管理自屬企業(yè)，及自屬企業(yè)也想脫離公司等眾多因素，導致自屬企業(yè)管理失控，大部分企業(yè)出現(xiàn)嚴重虧損、資金流失問題，在調(diào)整階段，集團內(nèi)部應利用控制杠桿，重新加強對自屬企業(yè)的管理，控制其固定資產(chǎn)購置及對外擔保、投資等權利。 

　　2．二級法人公司： 外貿(mào)企業(yè)原業(yè)務部室一般是在公司統(tǒng)一管理下，在經(jīng)營上有其靈活性，但由于成立時間短，管理經(jīng)驗欠缺， 對籌資成本、投資風險概念不是很強， 在調(diào)整階段應盡快加強管理人員培訓與培養(yǎng)工作，投資籌資權不要下放，并督促子公司減少費用支出，降低成本。 

　　3．聯(lián)合營投資企業(yè)：外貿(mào)企業(yè)對外投資的初始目的是建立基地，取得貨源。因此， 只要交貨，一般不對聯(lián)合營企業(yè)的經(jīng)營狀況進行管理。對方不交貨，又沒有制裁手段，目前隨著競爭的日趨激烈，及外貿(mào)企業(yè)走代理制之路，各外貿(mào)公司對聯(lián)合營企業(yè)，應考慮也必須取得回報率，對控股企業(yè)，應派出人員出任負責人控制生產(chǎn)銷售，并按照集團和統(tǒng)一要求完善內(nèi)部機制。 

　�。ㄎ澹� 加強監(jiān)督檢查工作 

　　集團內(nèi)應加強對各子公司的監(jiān)督檢查工作，除要求各子公司按時報送各類報表外，還應定期或不定期對子公司的經(jīng)營狀況，財務工作情況考核、監(jiān)督和幫助。此項工作可以由財務部門負責，也可單獨設立內(nèi)部審計部門。 

　　總之，集權與分權相結合的外貿(mào)集團公司內(nèi)部財務管理體制應是在充分分析集權型財務管理體制與分權型財務管理體制后建立起的一種新型財務管理體制。要充分考慮到當前外貿(mào)企業(yè)的人材素質(zhì)，經(jīng)營管理的實際情況，從實際出發(fā)，充分規(guī)避集權制與分權制的缺點，將其優(yōu)點有機結合，它的特點是融集權與分權為一體，本著抓大放小的原則，盡可能調(diào)動每一環(huán)節(jié)的積極性。