徐州工程機械科技股份有限公司（以下稱“公司”）為“徐工集團”控股子公司，下屬五個主機生產(chǎn)廠和徐州、上海兩個營銷分公司。主要產(chǎn)品包括路面壓實機械、路面攤鋪機械、鏟運機械、道路養(yǎng)護機械、混凝土攪拌設(shè)備以及大型瀝青拌和站等。其中路面壓實機械產(chǎn)品國內(nèi)市場占有率已連續(xù)多年保持在50％以上。公司自1996年上市以來，經(jīng)營規(guī)模不斷擴大、經(jīng)濟效益連年攀升，呈現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢。五大主機生產(chǎn)廠在并入公司之前均為獨立核算的法人單位。并入公司之后，雖然取消了法人資格，但會計核算與財務(wù)管理仍相對獨立，公司本部財務(wù)的職能局限在合并會計報表、統(tǒng)一申報納稅，對籌資、投資、資金運作、收益分配等企業(yè)重大財務(wù)活動都沒有實行集權(quán)化管理。由于財權(quán)不集中、財力分散，因而主機廠之間的專業(yè)化協(xié)作優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟效益就沒有得到最大限度的發(fā)揮，公司整體的人、財、物資源無法得到最佳合理的配置和最為有效的利用�；�于此種狀況，公司自1999年下半年起，在公司本部成立了“結(jié)算中心”，集中管理整個公司的資金，實行“統(tǒng)貸統(tǒng)還”，并將營銷公司各辦事處貨款回籠入公司賬戶，由公司統(tǒng)一調(diào)度和使用；公司各單位在“結(jié)算中心”開立信貸賬戶，辦理存、借款手續(xù)，有償使用資金；同時開立結(jié)算賬戶，分公司的資金收、付業(yè)務(wù)必須通過結(jié)算中心賬戶辦理，防止資金體外循環(huán)。

　　經(jīng)過兩年來的運營實踐，公司領(lǐng)導(dǎo)層已初步感受到集權(quán)型財務(wù)管理所帶來的積極效應(yīng)，決定進一步完善集權(quán)型財務(wù)管理體制，從單一的資金集中管理，向資產(chǎn)集中管理、負(fù)債集中管理、財務(wù)機構(gòu)和財務(wù)人員集中管理等方面擴展；從單一的合并會計報表、統(tǒng)一申報納稅，向統(tǒng)一制定財務(wù)政策、統(tǒng)一處理財務(wù)收支、統(tǒng)一對外經(jīng)濟業(yè)務(wù)往來、統(tǒng)一盈虧計算等方面擴展，從而有利于領(lǐng)導(dǎo)層能夠掌握公司財務(wù)工作的全局，充分發(fā)揮整體財力作用。本文對公司實施集權(quán)型財務(wù)管理的體制，談幾點粗淺的認(rèn)識。

　　一、集權(quán)型管理體制的優(yōu)勢

　　1.公司“結(jié)算中心”的建立，把原來分散在各分公司的資金集中起來，根據(jù)公司內(nèi)各部門整體資金需求情況，按照“先重后輕、先急后緩”的原則，圍繞全局經(jīng)濟利益和發(fā)展趨勢，綜合考慮資金的流向與流量，從而實現(xiàn)公司內(nèi)部資金相互調(diào)劑余缺，避免資金的閑置，最大限度地發(fā)揮資金的使用效率；同時，由于公司以一個戶頭對銀行，增強了銀行對公司在資金運作實力方面的信心，從而擴大了公司的信貸規(guī)模。

　　2.在實行集中核算的財務(wù)管理體系下，公司對各大主機廠的考核指標(biāo)，由原來的產(chǎn)品的銷售收入、實收賬款和資金回籠三項指標(biāo)改變?yōu)楫a(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品成本三項指標(biāo)。對產(chǎn)品銷售收入、應(yīng)收賬款和資金回籠的控制，將做為公司對營銷分公司的考核指標(biāo)。這種考核辦法，使得責(zé)任主體更加明確，更加有利于公司開展工作。

　　3.隨著公司“采購中心”的成立，公司內(nèi)各大主機廠所需生產(chǎn)物資，將實現(xiàn)集中批量化采購，對大宗物資還將實行招投標(biāo)制度，嚴(yán)格控制供應(yīng)商資質(zhì)，進一步控制了公司原材料進貨質(zhì)量、降低采購成本，從而增強主機產(chǎn)品的市場競爭實力。

　　二、推行集權(quán)型財務(wù)管理體制必須遵循的原則

　　推行“集權(quán)型”財務(wù)管理體制的過程中，必須從管理觀念上遵循三項原則。

　　1、樹立效益第一的原則。公司在建立財務(wù)預(yù)算制度、成本管理制度、資金管理制度等過程中，都必須從效益第一的原則去組織、選擇和實施。

　　2、管理權(quán)要高度集中的原則。公司必須制訂一套相應(yīng)的經(jīng)營決策方案和計劃，以適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求。各項決策方案和計劃的實施，只有管理權(quán)高度集中的管理機制才能實現(xiàn)。

　　3、堅持以資金管理為中心的原則。公司的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動最終都將反映到資金活動上，只有資金運轉(zhuǎn)流暢，企業(yè)才會生機勃勃。

　　三、推行集權(quán)型財務(wù)管理體制應(yīng)具備的基本配套框架

　　1、財會人員管理體系。為適應(yīng)股東大會。董事會和公司經(jīng)營班子兩種不同的財務(wù)管理要求，公司設(shè)財務(wù)總監(jiān)和總會計師（或財務(wù)部長），分別負(fù)責(zé)兩個層次的財務(wù)管理。財務(wù)總監(jiān)由徐工集團委派，進入公司董事會；總會計師（或財務(wù)部長）由董事會任命并報徐工集團備案。公司財務(wù)部設(shè)立“資金結(jié)算中心”、“銷售結(jié)算中心”、“采購及外協(xié)結(jié)算中心”等。項目管理中心，分別對公司的籌資、投資，財務(wù)成果，財產(chǎn)物資進行核算，分公司財務(wù)部則成為公司的“成本、費用核算中心”。公司財務(wù)部各項目管理中心經(jīng)理和各分公司財務(wù)部長由公司總會計師（或財務(wù)部長）聘任，分公司不設(shè)財務(wù)總監(jiān)和總會計師。公司財會人員統(tǒng)一歸財務(wù)部考核、調(diào)配，并建立后備財會人員檔案儲備庫，對在崗財會人員定期進行綜合考評，對不合格會計人員進行轉(zhuǎn)崗和待崗培訓(xùn)。

　　2、籌資管理體系。由公司財務(wù)部“資金結(jié)算中心”對各分公司的對外銀行貸款和貸款回籠實施集中管理，公司實行貸款“統(tǒng)貸統(tǒng)還”，貨款“統(tǒng)收統(tǒng)支”。

　　3、投資管理體系。公司成立“投資發(fā)展部”，直接對各分公司技改辦操作的技改項目和技改資金實施歸口統(tǒng)一管理。

　　4、營銷管理體系。公司在目前的營銷公司下設(shè)銷售中心、清欠中心和成品資源管理中心分別直接對各個分公司的銷售處、法律顧問處、清欠辦以及成品庫實施歸口統(tǒng)一管理。

　　5、供應(yīng)管理體系。公司成立采購中心、外協(xié)中心、倉儲管理中心，分別直接對各個分公司的供應(yīng)處、外協(xié)辦、原材料庫、半成品庫等實施歸口統(tǒng)一管理。

　　通過建立和完善以上各項管理體系，公司初步具備了實施集權(quán)型財務(wù)管理體制的基本配套框架，從而為推進公司財務(wù)體制改革提供了前提和保證。

　　四、推行集權(quán)型財務(wù)管理體制應(yīng)具備的基礎(chǔ)條件

　　1、公司整體經(jīng)濟效益良好，資金環(huán)境較為寬松。公司的資產(chǎn)負(fù)債率不能太高，一般在60％左右為宜；公司在生產(chǎn)經(jīng)營中應(yīng)有經(jīng)常性的現(xiàn)金流入，資金較為寬裕，且流動性好，從而使公司“結(jié)算中心”的運作有可靠的資金基礎(chǔ)。反之，如果公司運作“結(jié)算中心”，由于償債壓力大，資金人不付出，最終將難以支撐下去。

　　2、各分公司地域分布相對較為集中。公司推行集權(quán)型財務(wù)管理體制，分公司與本部之間的距離不宜太遠(yuǎn)。否則，公司業(yè)務(wù)人員和客戶在辦理有關(guān)業(yè)務(wù)就會感到業(yè)務(wù)程序煩瑣、效率低，不利于工作的開展。

　　3、公司上下認(rèn)識一致，思想統(tǒng)一。財務(wù)管理體制由“分散型”向“集權(quán)型”的轉(zhuǎn)化，是對分公司“收權(quán)”。為此，公司領(lǐng)導(dǎo)及全體職工思想認(rèn)識要統(tǒng)一，只有這樣，才能使這項工作真正落到實處。