——新經(jīng)濟(jì)環(huán)境使傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)衡量標(biāo)準(zhǔn)和管理模式日趨落伍，新的經(jīng)濟(jì)管理手段和技能越來越重要。

　　——編者按：經(jīng)濟(jì)增加值（EVA），是從稅后凈營業(yè)利潤提取包括股權(quán)和債務(wù)的所有資金成本后的經(jīng)濟(jì)利潤，是公司業(yè)績度量的指標(biāo)，可以衡量出企業(yè)為股東創(chuàng)造了多少財(cái)富。管理學(xué)之父彼得。德魯克認(rèn)為，EVA是衡量全員勞動(dòng)生產(chǎn)率的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)，它反映了管理人員能夠創(chuàng)造和提高價(jià)值的所有方面。

　　——EVA由思騰思特管理咨詢公司（Stern Stewart & Co.）創(chuàng)導(dǎo)和推動(dòng)，這一方法已在全球400多家公司和機(jī)構(gòu)中應(yīng)用，其中包括可口可樂、西門子、索尼、美國郵政總署、新加坡航空公司等。

　　——互聯(lián)網(wǎng)和軟件技術(shù)的發(fā)展，為企業(yè)提供了無限的商機(jī)。迄今為止，人們總是把更多的注意力，投向電子世界新奇和令人激動(dòng)的一面，但是卻沒有意識(shí)到許多看似深刻的變化，其實(shí)只是一些表象的變動(dòng)。實(shí)際上，經(jīng)濟(jì)學(xué)和財(cái)富創(chuàng)造的基本原理一如既往。值得注意的重要變化，是新的商業(yè)環(huán)境使傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)衡量標(biāo)準(zhǔn)和管理模式日趨落伍，而新的經(jīng)濟(jì)管理手段和技能越來越重要。

　　——隨著傳統(tǒng)企業(yè)不斷地介入互聯(lián)網(wǎng)，新舊經(jīng)濟(jì)日趨一致。前通用電器（GE）總裁杰克。韋爾奇（Jack Welch）曾經(jīng)深刻闡述：“所謂新經(jīng)濟(jì)，其實(shí)是傳統(tǒng)公司加上新技術(shù)。”這些公司擁有出色的管理人才、著名品牌和嫻熟的管理技能，使它們?cè)谛碌母?jìng)爭(zhēng)環(huán)境中獨(dú)具優(yōu)勢(shì)。未來真正的贏家是那些能夠?qū)⑿碌募夹g(shù)和自己原有的經(jīng)營模式融會(huì)貫通，善于使用互聯(lián)網(wǎng)，能夠和客戶、供應(yīng)商及合作伙伴，建立緊密有效的合作的企業(yè)。

　　——為了更有效地在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境中競(jìng)爭(zhēng)，公司的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人事及組織形式都必須有所調(diào)整。經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）作為企業(yè)經(jīng)營效益的衡量標(biāo)準(zhǔn)和財(cái)務(wù)管理的手段，在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，對(duì)公司經(jīng)營效益衡量、財(cái)務(wù)管理、價(jià)值估計(jì)及員工激勵(lì)機(jī)制的變化，將扮演越來越重要的角色。

　　會(huì)計(jì)利潤的失真

　　——新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)利潤無法反映公司經(jīng)營的全貌，因?yàn)闀?huì)計(jì)利潤大大低估了企業(yè)的資本成本。會(huì)計(jì)師通常不扣減因使用權(quán)益資本而產(chǎn)生的成本，認(rèn)為留存收益是可以無償使用的，這樣，就無法保障股東的權(quán)益能真正被關(guān)注，并獲取合理的回報(bào)。另外，會(huì)計(jì)師們所度量的借貸成本，也通常低于實(shí)際的借貸資金的成本，因?yàn)榭紤]到公司使用借貸資金而帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，其資金成本高于會(huì)計(jì)賬上所記的稅后利息支出。

　　——在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，會(huì)計(jì)利潤和經(jīng)濟(jì)增加值之間存在十分重要的區(qū)別。比如，運(yùn)用新技術(shù)的優(yōu)越性之一，是減少資金在企業(yè)運(yùn)作過程中的占用。按照原有的會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，6天或60天的存貨時(shí)間對(duì)利潤的影響是沒有差別的。而事實(shí)上，縮減存貨時(shí)間，提高資本的營運(yùn)效率，可以降低資金成本。這正是新經(jīng)濟(jì)經(jīng)營模式為公司經(jīng)營帶來的革新之一。

　　——今天許多精明的管理人員都在積極地營造網(wǎng)絡(luò)，將他們的客戶、公司自身和供應(yīng)商更緊密地聯(lián)結(jié)起來。他們利用互聯(lián)網(wǎng)傳輸實(shí)時(shí)信息，加快運(yùn)作速度。戴爾電腦的直接銷售模式，就是一個(gè)成功的范例，它從接受訂單、采購、組裝、發(fā)貨只需要6天時(shí)間。戴爾電腦利用信息優(yōu)勢(shì)降低存貨投資，這種商業(yè)戰(zhàn)略可稱之為以信息換取投資，或者簡(jiǎn)稱I 4 I（Information for Investment）戰(zhàn)略。這些經(jīng)營模式通過加速資金周轉(zhuǎn)、降低資金占用、減少資金使用成本，從而達(dá)到增加經(jīng)濟(jì)利潤的目的。原有的會(huì)計(jì)利潤不能全面反映這些新興的、高效的經(jīng)營模式，而經(jīng)濟(jì)利潤則能夠準(zhǔn)確地予以度量。

　　——現(xiàn)在，所謂典型的傳統(tǒng)制造商和分銷商都在利用新技術(shù)，和客戶、供應(yīng)商緊密聯(lián)系，從而降低存貨投資。以信息換取投資（I 4 I）成為公司普遍采用的商業(yè)戰(zhàn)略。嬰兒用品生產(chǎn)商辛伯利克拉克（Kimberlyclark）與倉儲(chǔ)會(huì)員制零售商科思托（Costeo）之間的管理信息系統(tǒng)，就是一個(gè)成功的范例?？扑纪邢蛐敛死思皶r(shí)傳送有關(guān)其300多個(gè)分店的銷售和存貨情況，使得辛伯利克拉克能夠及時(shí)地準(zhǔn)備暢銷產(chǎn)品并補(bǔ)充存貨。正如戴爾公司所發(fā)現(xiàn)的那樣，I 4 I經(jīng)濟(jì)學(xué)產(chǎn)生的效益不僅體現(xiàn)在公司的資產(chǎn)負(fù)債表上，也體現(xiàn)在公司的損益表上。

　　——科思托不僅節(jié)省其存貨部門的人力，也節(jié)約了倉儲(chǔ)空間。在辛伯利克拉克和科思托建立存貨管理信息系統(tǒng)之前，科思托要儲(chǔ)存能滿足其一個(gè)月銷售量的辛伯利克拉克的商品。而如今證明了它們能很快地補(bǔ)充存貨，科思托只需要保持其兩個(gè)星期銷售的存貨量。同樣地，如今，辛伯利克拉克可以只保持不到一個(gè)月銷售額的存貨。過去兩年來，存貨額降低了50%左右。

　　——通過充分利用管理信息系統(tǒng)，辛伯利克拉克提高其整個(gè)供應(yīng)系統(tǒng)的生產(chǎn)效率，結(jié)果是不僅降低了經(jīng)營成本，同時(shí)也節(jié)約了用于存貨和倉儲(chǔ)的資金。EVA能夠非常精確地體現(xiàn)這些經(jīng)營效率的提高，而會(huì)計(jì)利潤則不能予以全面的體現(xiàn)。會(huì)計(jì)利潤僅僅體現(xiàn)了成本的節(jié)約部分，而EVA則還包含了因節(jié)約資本而帶來的收益。簡(jiǎn)而言之，減少資金的占用意味著創(chuàng)造了更多的經(jīng)濟(jì)增加值。如果辛伯利克拉克的管理層只著眼于賺取更多的會(huì)計(jì)利潤，他們對(duì)新信息系統(tǒng)的投資就不會(huì)如此熱情。

　　——辛伯利克拉克采用的新的信息管理系統(tǒng)，不僅僅局限于提高供應(yīng)渠道效率，信息技術(shù)也是促使該公司高速成長的重要因素之一。辛伯利克拉克和分銷商們，諸如科思托等，共享因采用新的信息系統(tǒng)而帶來的經(jīng)濟(jì)利潤。其結(jié)果之一是促使這些分銷商向辛伯利克拉克購買更多的產(chǎn)品?？扑纪械慕?jīng)營執(zhí)行長理查德。德斯契諾（Richard Dicerchio）這樣評(píng)論：“像辛伯利克拉克這樣的公司能為我們降低成本，我們自然會(huì)更多地購買它的產(chǎn)品”。最近幾年來，辛伯利克拉克的嬰兒用品銷售量以兩倍于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手寶潔公司的速度增長。新經(jīng)濟(jì)的核心就是增長，增長的關(guān)鍵是能夠利用新技術(shù)，降低成本，這也包括降低資金的使用成本。辛伯利克拉克總裁維桑德（Wayne Sanders）談到：“信息時(shí)代技術(shù)為我們帶來了無限商機(jī)?！蓖瑫?huì)計(jì)利潤相比，EVA不僅是一個(gè)全面衡量經(jīng)濟(jì)效益的指標(biāo)，而且利用EVA原理，企業(yè)還能夠選擇最佳的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　冷落利潤率

　　——會(huì)計(jì)利潤不是唯一被新經(jīng)濟(jì)拋棄的衡量標(biāo)準(zhǔn)，利潤率標(biāo)準(zhǔn)也同樣失去了其原有的重要性。沃爾瑪公司這家傳統(tǒng)零售商，一直是采用新思想、新技術(shù)的先鋒。通過采用先進(jìn)的信息技術(shù)和采購管理系統(tǒng)，它成為零售業(yè)界最具效率的帶頭人。沃爾瑪擁有獨(dú)特的經(jīng)營模式，它并不要求每個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)都盡善盡美。例如，與K瑪百貨相比，它的銷售成本與銷售額的比率高于K瑪百貨，同時(shí)每元利潤率低于K瑪百貨。但在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，這些比率衡量標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)不能夠全面、準(zhǔn)確地反映企業(yè)的經(jīng)營效益。

　　——新經(jīng)濟(jì)促使一些精明的公司降低它們供應(yīng)渠道所沉淀的資金，從而達(dá)到薄利多銷的效果。像戴爾電腦和辛伯利克拉克一樣，沃爾瑪充分利用其特有的采購和供應(yīng)系統(tǒng)，增加每元資金的銷售額。信息在這里成功地替代了投資。按銷售額計(jì)算，沃爾瑪?shù)馁Y金使用成本僅僅是K瑪百貨的一半，因而創(chuàng)造了更多的經(jīng)濟(jì)增加值，為股票投資者帶來了更多的財(cái)富。

　　——沃爾瑪?shù)拿吭麧櫬实拇_低于K瑪百貨，但是這并不說明沃爾瑪?shù)慕?jīng)營效率低下。實(shí)際上，低利潤率反而意味著良好的客戶滿意度。沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)促銷政策吸引了廣大客戶，加快其銷售運(yùn)轉(zhuǎn)速度，而更快的增長速度，意味著轉(zhuǎn)化為更多的EVA.1981年，沃爾瑪?shù)匿N售額為16億美元，僅為K瑪百貨的1/10，而如今，沃爾瑪幾乎是世界上銷售額最大的公司。

　　——網(wǎng)上零售商進(jìn)一步拓展沃爾瑪?shù)慕?jīng)營模式，許多零售商不再強(qiáng)調(diào)每元利潤率的重要性。像電子玩具公司（Etoys），為了占領(lǐng)更大的市場(chǎng)份額，以低于成本的價(jià)格銷售。從理論上來說，一些網(wǎng)上零售商即使產(chǎn)品利潤率為負(fù)值，也能夠?qū)崿F(xiàn)利潤，因?yàn)樗鼈兊慕?jīng)營模式類似于銀行。銀行在提供個(gè)人支票的服務(wù)中是虧損的，但是銀行通過運(yùn)用在途閑置資金放債所帶來的收益，大于支票服務(wù)的開支，兩者相抵，銀行通過支票服務(wù)賺取了利潤。

　　——例如，網(wǎng)上書籍零售商亞馬遜公司（Amazon）能夠及時(shí)收到顧客付款，但是通常經(jīng)過一段時(shí)間才會(huì)向供貨商支付貨款。像銀行一樣，亞馬遜擁有大量的在途閑置資金，從而形成負(fù)的流動(dòng)資金需要。按照傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，負(fù)的流動(dòng)資金需求對(duì)會(huì)計(jì)利潤沒有貢獻(xiàn)，但是從EVA的角度來看，它增加了企業(yè)的效益，原因是負(fù)的流動(dòng)資金減少了對(duì)現(xiàn)有資金的需求，從而降低了資金使用成本。亞馬遜的例子表明，會(huì)計(jì)意義上的損失有可能轉(zhuǎn)化成正的經(jīng)濟(jì)利潤。即使利潤率為負(fù)值，只要公司能夠同時(shí)創(chuàng)造負(fù)的資金需要，公司一樣能夠發(fā)展。

　　——今天，許多成功企業(yè)都是低利潤率的企業(yè)。低利潤率可能代表著良好的客戶滿意度、一種面向未來的投資，或者代表著加速資金周轉(zhuǎn)、減少資金沉淀的結(jié)果。在許多情況下，低利潤率并不意味著差的經(jīng)營業(yè)績。這種變化對(duì)許多既有的財(cái)務(wù)管理技能與方法提出了質(zhì)疑。EVA在這方面提供了正確的答案。

　　——思科公司（Cisco）的產(chǎn)品來自36家生產(chǎn)商，其中只有兩家生產(chǎn)商為思科擁有，其余部分都由其他合同生產(chǎn)商生產(chǎn)。與思科相比，這些供應(yīng)商在元配件生產(chǎn)方面更具優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樗鼈儗Ｗ⒂谶@些元配件，并能夠根據(jù)思科的實(shí)時(shí)要求，進(jìn)行專業(yè)化生產(chǎn)。

　　——思科受益于這種分工合作的生產(chǎn)模式。不過，對(duì)外采購在一定程度上影響其損益表。思科除了需要支付原材料成本和其他正常的營運(yùn)費(fèi)用外，合同生產(chǎn)商也會(huì)向思科收取因使用借貸資金和股東基金資本而產(chǎn)生的使用成本。簡(jiǎn)而言之，這些生產(chǎn)商將資產(chǎn)使用費(fèi)用間接打入了思科的生產(chǎn)成本。與自己生產(chǎn)相比，思科對(duì)外采購降低了其損益表利潤，但同時(shí)也降低了其資產(chǎn)負(fù)債表中所需要的支持這些裝配的資金。對(duì)外采購降低了思科的會(huì)計(jì)利潤，但是增加了其經(jīng)濟(jì)利潤。EVA方法通盤考慮了損益表中的費(fèi)用和資產(chǎn)負(fù)債表中的資金成本，從而讓管理人員在對(duì)外采購與自身生產(chǎn)之間做出更好的抉擇。

　　挖掘新型資本

　　——新經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造的更緊密聯(lián)系，不僅僅幫助公司去開發(fā)新的利潤來源，也創(chuàng)造了許多新型資本。新經(jīng)濟(jì)下，成功的企業(yè)在某種程度上像一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，它們和客戶、供應(yīng)商、雇員，甚至競(jìng)爭(zhēng)者之間緊密相連，這些聯(lián)系帶來了許多機(jī)遇。

　　——以客戶聯(lián)系為例，新技術(shù)使得公司可以取得客戶的大量數(shù)據(jù)，并進(jìn)行大量的分析計(jì)算，從而能夠根據(jù)客戶的不同需要，提供相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)，達(dá)到利潤最大化的目的。與用戶建立廣泛聯(lián)系的重要性相比，單一的產(chǎn)品銷售的利潤并非如此重要。為了保持競(jìng)爭(zhēng)力，許多制造商有意降低產(chǎn)品的價(jià)格，從而達(dá)到為客戶終身提供產(chǎn)品和服務(wù)的目的。這些會(huì)計(jì)利潤的損失，并不是真正意義上的損失，而是用于同用戶建立終身聯(lián)系的必不可少的投資，但現(xiàn)行的會(huì)計(jì)制度對(duì)這些投資并不能很好地度量和反映。按照EVA的原則，贏得新客戶和建立品牌效應(yīng)的開支都視為資產(chǎn)，而不是損益表中需要控制的開支。至少從內(nèi)部管理的角度來講，無論是以損失換取客戶，以廣告宣傳新的品牌，或者是新產(chǎn)品開發(fā)的開支，首先都會(huì)計(jì)入到資產(chǎn)負(fù)債表中。在計(jì)算EVA時(shí)，有些開支可以在長達(dá)10年的時(shí)間內(nèi)來攤薄。這種處理辦法適用于新經(jīng)濟(jì)條件下的所有無形資產(chǎn)，供研究、革新、培訓(xùn)和實(shí)驗(yàn)（包括營銷失?。┑馁M(fèi)用，都應(yīng)被視為是公司重要而寶貴的資產(chǎn)。這種處理辦法合乎常理，并且也為管理人員提供了更大的回旋余地。公司管理層可以用增加近期開支的辦法尋求商機(jī)，但從長期來看，管理人員也必須將這些開支轉(zhuǎn)化成實(shí)實(shí)在在的利潤，這是EVA幫助企業(yè)在短、長期戰(zhàn)略間選擇最優(yōu)組合的一個(gè)有力佐證。

　　——在人力資源方面，每個(gè)公司的首席執(zhí)行官都宣稱他們的雇員是最重要的財(cái)富，事實(shí)上確實(shí)如此。但是，人力資源投資并不能在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)表上得到充分而合理的反映。而與傳統(tǒng)會(huì)計(jì)手法相比，EVA能夠如實(shí)、準(zhǔn)確地記錄人力資源投資，用于招聘、提高和保留關(guān)鍵員工的開支，至少從內(nèi)部管理角度來講是一種資產(chǎn)，這些開支不再是用于充抵現(xiàn)期收入的費(fèi)用，而被計(jì)為資產(chǎn)，在員工能夠發(fā)揮其預(yù)期的生產(chǎn)效率的期間予以攤銷。

　　——舉例來說，一個(gè)公司需要花費(fèi)20萬美元招聘、培訓(xùn)一個(gè)軟件工程師，這個(gè)軟件工程師將與工作小組的其他成員一起或開發(fā)新產(chǎn)品，或建立網(wǎng)站，或編寫用于收集和分析用戶信息的軟件。在傳統(tǒng)會(huì)計(jì)處理中，不管其工作性質(zhì)如何，公司會(huì)計(jì)人員都會(huì)從現(xiàn)期收入中扣減20萬美元作為成本開支。但是依據(jù)EVA原則，20萬美元的開支應(yīng)被視為一種資本，雖然這個(gè)開支是在一個(gè)財(cái)務(wù)階段實(shí)現(xiàn)的，但是這個(gè)被購買的“資產(chǎn)”會(huì)在未來的很多階段對(duì)銷售和收入有所貢獻(xiàn)。就此例而言，如果工程技術(shù)人員在公司服務(wù)4年，并假設(shè)現(xiàn)期的資金成本為10%，他需要每年創(chuàng)造至少63100美元才能抵消公司對(duì)他的20萬美元的投資，實(shí)現(xiàn)EVA的盈虧平衡。

　　——在這里，人力資源投資的管理是以雇員創(chuàng)造的EVA的最優(yōu)化為標(biāo)準(zhǔn)。換言之，衡量EVA、獎(jiǎng)勵(lì)管理人員為提高EVA所作的貢獻(xiàn)，是最佳的、能夠保證人力資源用于能發(fā)揮其最大效率的崗位的辦法。和其他衡量標(biāo)準(zhǔn)不同，EVA能夠?qū)⒂糜谄赣煤吞岣呷肆Y源的資本與這些人力資源創(chuàng)造的價(jià)值有效地聯(lián)結(jié)起來。

　　——總之，EVA是一種非常實(shí)用的原則和決策指導(dǎo)方法，它對(duì)互聯(lián)網(wǎng)公司和傳統(tǒng)企業(yè)，無形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)同樣有效。管理學(xué)之父彼得。德魯克認(rèn)為，EVA是衡量全員勞動(dòng)生產(chǎn)率的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)，它反映了管理人員能夠創(chuàng)造和提高價(jià)值的所有方面。

　　——高層管理人員應(yīng)將追求更大的EVA作為目標(biāo)。采用EVA分析作為決策的參考，將其他的衡量標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，與EVA緊密聯(lián)系起來，采用以EVA原則制定的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制來營造一個(gè)仿真期權(quán)的計(jì)劃，激勵(lì)管理人員和雇員像企業(yè)主人翁一樣行動(dòng)和思考，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。