經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)換要求企業(yè)經(jīng)營管理者的思想和觀念也隨之更新。經(jīng)過幾十年不懈的摸索和嘗試，尤其是在我國社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)揮巨大作用后，企業(yè)界逐漸形成了這樣一個(gè)共識(shí)，那就是現(xiàn)代企業(yè)必須重視管理，企業(yè)管理應(yīng)以財(cái)務(wù)管理為中心。但在目前的實(shí)踐中還存在一些認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，影響了財(cái)務(wù)管理中心作用的發(fā)揮。因此，實(shí)際工作中應(yīng)該提高對(duì)以下問題的認(rèn)識(shí)。

　　（一）財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)管理。

　　企業(yè)都設(shè)有財(cái)會(huì)部門，專司財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)管理之職。財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)管理既相互聯(lián)系又有各自不同的職能。會(huì)計(jì)管理為財(cái)務(wù)管理服務(wù)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營過程和結(jié)果進(jìn)行反映，其原始單據(jù)的收集、整理、記錄、登帳和編表等都有一個(gè)固定模式，方法上差別也不大。財(cái)務(wù)管理則不然，它目標(biāo)明確但方法不拘一格，管理工作貫穿于整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的事前、事中和事后，其價(jià)值管理的觀念要深入企業(yè)各個(gè)職能部門。所以說，財(cái)務(wù)管理雖然是從會(huì)計(jì)管理中分離出來的，但其意義比會(huì)計(jì)管理要深遠(yuǎn)得多。

　　（二）財(cái)務(wù)管理迫求的不是帳面利潤的最大化，而是企業(yè)價(jià)值的最大化。

　　財(cái)務(wù)管理是從資金角度進(jìn)行管理，它強(qiáng)調(diào)的是在資金良性循環(huán)的條件下資金的增值。人們?cè)u(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營的好壞也越來越多地從企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)狀況來考慮。高額的帳面利潤可能掩蓋了企業(yè)資金周轉(zhuǎn)下靈的實(shí)情。例如，大量逾期應(yīng)收帳款的存在，一方面導(dǎo)致成為壞帳的風(fēng)險(xiǎn)，一方面又使企業(yè)帳面利潤可觀，但并無資金可用，投資者分不到紅利，債權(quán)人到期收不回本息。又如，追求眼前利潤則易于產(chǎn)生短期行為，使企業(yè)戰(zhàn)略決策缺乏前瞻性，盲目生產(chǎn)、盲目投資，造成產(chǎn)品積壓，雖帳上表現(xiàn)為可觀的流動(dòng)資產(chǎn)，但投資得不到回收，影響企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營。所以說，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)不是帳面利潤的最大化，而是企業(yè)價(jià)值的最大化，是企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)長期穩(wěn)定的利潤，并且能同時(shí)帶來現(xiàn)金凈流量。

　　（三）財(cái)務(wù)管理不能簡(jiǎn)單地強(qiáng)調(diào)降低成本。費(fèi)用和支出。

　　成本管理是財(cái)務(wù)管理的工作重點(diǎn)之一，傳統(tǒng)意義上的成本管理即為節(jié)約成本，減少支出。不錯(cuò)，降低成本必然能增加利潤，但成本增加并不意味著利潤一定減少。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)調(diào)的是市場(chǎng)，在市場(chǎng)機(jī)制的調(diào)控下，物價(jià)有變動(dòng)，產(chǎn)品升級(jí)換代周期縮短，這一切使得不同時(shí)期的產(chǎn)品成本具有很多不可比因素。如果只簡(jiǎn)單強(qiáng)調(diào)降低成本而使企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)固步不前，產(chǎn)品質(zhì)量得不到保障，因缺乏競(jìng)爭(zhēng)力而與市場(chǎng)失之交臂，從戰(zhàn)略上動(dòng)搖企業(yè)的生存基礎(chǔ)。因此，財(cái)務(wù)意義上的成本管理是成本效益管理，是要節(jié)約那些效率不高的成本，控制那些管理不善的費(fèi)用，減少那些不必要的支出。而對(duì)那些能夠給企業(yè)帶來結(jié)構(gòu)升級(jí)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)效益還有那些雖然眼前增加了負(fù)擔(dān)但從長遠(yuǎn)看能使企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和蓬勃發(fā)展的費(fèi)用支出，則必須給予保證。

　　（四）以財(cái)務(wù)管理為中心不是要忽視和否定企業(yè)其他管理工作的作用。

　　以財(cái)務(wù)管理為中心所強(qiáng)調(diào)的是財(cái)務(wù)管理的中心地位，而決不是要忽視和否定企業(yè)的其他管理工作的作用。企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其生存、發(fā)展和盈利的目的而實(shí)施各種各樣的管理，財(cái)務(wù)管理是其中的一項(xiàng)。只是由于社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求及財(cái)務(wù)管理本身的特點(diǎn)——它以價(jià)值管理的觀念指導(dǎo)各項(xiàng)管理工作的深入開展，并且對(duì)各項(xiàng)管理工作的過程和最終結(jié)果進(jìn)行全面綜合的反映，這才決定了它在各項(xiàng)管理工作中的中心地位。但財(cái)務(wù)計(jì)劃指標(biāo)的完成、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)及至企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)仍然依賴于企業(yè)各項(xiàng)具體管理工作的配套如生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、技術(shù)管理等等。企業(yè)的其他管理工作和財(cái)務(wù)管理之間不是相互獨(dú)立和分離的，而應(yīng)是相互滲透的，是以財(cái)務(wù)管理的思想來指導(dǎo)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的總目標(biāo)。離開了其他管理工作的協(xié)調(diào)配套，財(cái)務(wù)管理是空中樓閣；沒有財(cái)務(wù)管理的指導(dǎo)，其他管理工作是盲目的。

　　（五）財(cái)務(wù)管理不單是財(cái)務(wù)部門的事。

　　有人片面地認(rèn)為，以財(cái)務(wù)管理為中心就是以財(cái)務(wù)部門為中心。然而財(cái)務(wù)管理的重要性、復(fù)雜性及其涉及范圍的廣泛性決定了它遠(yuǎn)不是僅靠一個(gè)部門的工作所能夠解決的。企業(yè)的決策和計(jì)劃需要來自各個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)，而決策和計(jì)劃最終要企業(yè)的高層來決定并由各個(gè)職能部門米執(zhí)行和控制。因此，財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)需要全盤考慮，統(tǒng)一目標(biāo)，協(xié)調(diào)一致的工作。以財(cái)務(wù)管理為中心要求實(shí)現(xiàn)觀念的轉(zhuǎn)變，把價(jià)值管理的觀念落實(shí)到企業(yè)管理的每一個(gè)人、每個(gè)過程和每個(gè)環(huán)節(jié)。這需要各方面集思廣益，群策群力，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，創(chuàng)造更大財(cái)富。但是也應(yīng)該看到，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展將財(cái)務(wù)管理擺在企業(yè)管理的中心地位，無疑給企業(yè)財(cái)務(wù)部門帶來了壓力，財(cái)務(wù)部門要變壓力為動(dòng)力，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，轉(zhuǎn)變觀念，做好決策的參謀。

　　企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，應(yīng)注意做好以下工作：

　?。ㄒ唬┙⒔∪载?cái)務(wù)管理為核心的管理體系。企業(yè)的各項(xiàng)管理（如生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理等）都要服務(wù)和服從于經(jīng)營需要，有利于改善和提高工作效率及經(jīng)濟(jì)效益，不能搞形式主義，更不能各自為政。它們之間應(yīng)以財(cái)務(wù)管理為核心，相互配套，相互補(bǔ)充。相互協(xié)調(diào)和相互銜接，單項(xiàng)管理制度或方法的改變要統(tǒng)籌考慮其對(duì)整個(gè)管理體系的影響。

　?。ǘ┙⒔∪珪?huì)計(jì)信息和統(tǒng)計(jì)信息相結(jié)合的電算化管理。通過迅速。高效的電算化管理，將企業(yè)產(chǎn)情況與財(cái)務(wù)情況及時(shí)客觀地反映出來，井深入分析，尋找經(jīng)營管理中的薄弱環(huán)節(jié)，提出措施，堵塞漏洞，提高效益。

　?。ㄈ└黜?xiàng)決策包括籌資決策、投資決策、經(jīng)營決策等要在保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展的基礎(chǔ)上進(jìn)行。企業(yè)對(duì)其發(fā)展目標(biāo)，要量力而行，平衡好眼前利益與長遠(yuǎn)利益的關(guān)系，充分考慮各種影響因素，運(yùn)用科學(xué)方法進(jìn)行嚴(yán)密的可行性分析和成本效益測(cè)算。一個(gè)項(xiàng)目或者一個(gè)環(huán)節(jié)的失誤，可能會(huì)使幾十年的積累財(cái)富毀于一旦。

　?。ㄋ模┘訌?qiáng)成本管理，在保證正常生產(chǎn)經(jīng)營需要新的利潤來源；另一方面要不斷對(duì)現(xiàn)時(shí)的利潤結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析和調(diào)整，尤其要加強(qiáng)和擴(kuò)大實(shí)實(shí)在在的主營業(yè)務(wù)利潤，避免短期行為，保證和提高利潤的質(zhì)量。比較典型的情況是，目前個(gè)別上市公司為了修飾當(dāng)前利潤，達(dá)到扭虧為盈和配股的目的，通過關(guān)聯(lián)交易方式，對(duì)控股公司大量大額地出售產(chǎn)品。處置資產(chǎn)或轉(zhuǎn)讓其子公司，這一做法不僅扭曲了利潤的生成機(jī)制，影響了利潤的含金量，也給控股公司今后的經(jīng)營帶來了難度。

　?。ㄎ澹┘訌?qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理。市場(chǎng)歷來是機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)并存的，低風(fēng)險(xiǎn)低收益的謹(jǐn)慎和高風(fēng)險(xiǎn)高收益的誘惑，往往使企業(yè)在決策面前進(jìn)退兩難。風(fēng)險(xiǎn)管理就顯得尤為重要。充分衡量風(fēng)險(xiǎn)的程度，結(jié)合自身的承受能力，通過比較、分析等方法權(quán)衡得失，選擇最佳方案以較小風(fēng)險(xiǎn)取得較大效益，是現(xiàn)代企業(yè)所共同追求的。但需要注意的是，在作出決定之前要針對(duì)不同風(fēng)險(xiǎn)制定一系列防范、保全和補(bǔ)償措施，使企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)時(shí)不致驚慌失措，束手無策。