CFO的角色定位曾經是如此的簡單：一個戴著綠顏色眼罩的迪爾伯特式會計師，日常工作也就是數數豆子（清算公司的賬務），和決定是否有足夠的資源去開展一場并購或是設立一個耗費巨大的工廠。之后到了上世紀的90年代，只需要懂得軋平賬目的這一職業(yè)卻開始成為通向權力的“大道”。他們其中的一些榮耀纏身，而也不乏惹火上身之流。伴隨安然，世界通訊，泰科和環(huán)球電訊的轟然倒塌，人們也漸漸明白，CFO已越來越難以擺正自身的職業(yè)定位。作為財務真實資料的主管者，他們通常比CEO更為了解公司的內部運作，他們已經成為CEO的左膀右臂。

　　除此之外， CFO還不得不擔綱比以前多的多的關鍵性角色。他們不僅需要擁有綜合的管理經驗和財務專業(yè)技能，還得有能力去代表公司在資本市場上馳騁，為CEO扮演著一個重要的傳聲筒的角色。對了，還要確保公司能在當今苛刻的會計監(jiān)管法規(guī)之下不越雷池一步。

　　如今，保持與CFO之間的坦誠溝通顯得比以往任何時候都更為重要。這也是醫(yī)療制造商百特國際（Baxter International）的CEO Harry Jansen Kraemer向外界說出這番話的原因，他說如果接連兩天未與CFO Brian Anderson會面，那一定是“出什么問題了?！?br>
　　以下就是他和其他CEO認為應該在與CFO的會談中詢問的問題。

　　“我簽了字會不會坐牢？”

　　在今天的“舉國聲討”的環(huán)境里， CEO實際上不得不把公司的命運押注在CFO的判斷力上，因為一個以往習以為常的財務報表的失誤就可以將一名CEO的職業(yè)生涯毀于一旦。作為軟件制造商Transora CEO兼Sara Lee公司前CFO的Judy Sprieser認為問題出在“許多人相信會計是件黑白分明的事情。其實不然。會計事實上是一系列的職業(yè)判斷，在很多方面它是非常模糊的?！?br>
　　《全球財務執(zhí)行官》雜志主席Colleen Sayther回憶到，“當我在美國電話電報公司（AT&T）工作的時候，我常常將我們的會計政策與世界通訊，奎斯特以及環(huán)球電訊公司相比較。”因為這四家公司當時的情況類似，都在修建光纜并向外出售網絡能力。但是公司之間的會計處理卻不盡相同，其中環(huán)球電訊公司在前期就將未來兩年的收入提前確認，而AT&T則是將收入在兩年時間里逐步對收入進行確認。“顯然，他們的做法太過激進，如今其后果已經暴露出來了?！盨ayther說到。

　　如今諸多的CFO也反映說現在用在與董事會和審計委員會開會的時間正在不斷增加。在百特國際期間， Anderson甚至給審計委員會作過一次財務知識測試，并在隨后舉辦了有關遞延稅款，收入確認和新披露規(guī)定的專家講座，以求確保委員會成員能夠解讀財務數據。

　　“也許會計處理本身正確，但公眾會這么認為嗎？”

　　即使是遵照一般公認會計準則，也有多種確認費用和收入的方法可供選擇?！百~面上你也許會百分百的準確，但在判斷上卻無法做到滴水不漏。Sprieser說到。與此同時，公眾輿論似乎比美國證券交易委員會更加急于得出快速的結論和作出倉猝的定論。

　　連續(xù)使用“混合租賃”的會計操作是安然公司使用較多的一種利用表外合伙關系進行融資的手段。脆奶油多納圈公司（Krispy Kreme Doughnuts ）CFO Randy Casstevens稱該公司也有使用這種方式為工廠融資。盡管Krispy Kreme已經在報送SEC的備案文件中作了披露，但在安然問題曝光之后，新聞媒體對Krispy Kreme的懷疑也鋪天蓋地而來，充斥了各大報紙的頭條。為了防止公眾關系危機的愈演愈烈， Casstevens不得不對交易作了公開并將工廠重新列示在資產負債表上。

　　“公司的現金流充裕與否？”

　　當Jay Marshall還在商學院求學的時候，他的財務教授就常常告訴他們財務上有三件事情是最應該予以關注的，第一是現金流，第二是現金流，最后還是現金流?！爱敃r，如此基礎性的東西看上去并無多大現實意義，”現任AlixPartners （一家企業(yè)重組公司）總裁的Marshall回憶說。但從那以后，我已經親眼見到太多的公司因現金流短缺而陷入困境，我現在明白了他當時這番教誨中包含的大智慧了。

　　當Marshall評價一家問題公司的時候，它的小組會按照慣例對收支情況進行檢查，如現金是如何產生和花費的。然而他感到奇怪的是，許多狀況良好的公司竟然也未遵循那些最基本的原則。

　　但是更多的公司不得不開始接受這些基本準則。在90年代經濟繁榮的時候，各財務機構熱衷于以驚人增長的盈利來拓展公司的信貸底線。這些盈利如今已經滑落到谷底，而債務問題也由于銀根緊縮而日益凸顯出來。在這種環(huán)境下，舉步維艱的銀行和其他放款者也不愿象以前一樣的慷慨放貸，結果使得變現能力/流動性（liquidity）這一公司的生命“氧氣”趨于枯竭。

　　安然不過是那些盈利豐厚但現金流短缺以至不能履行到期的債務合約的公司中的一家（但其債權人不是這樣）。許多90年代的新興公司依靠發(fā)行可轉換債券為其公司的發(fā)展籌措資金。但是如果股價低于一定的水平，債務問題就會凸現出來，而股票也由于價格過低無法完成下一步的借貸。這就是CEO應該調查公司債務契約的原因。是否有合約被推延的先例？是否有任何合約被撕毀導致款項提前支付的風險？

　　必須心知肚明的是，“公司儲備狀況的水平”。福特公司令人稱羨的緩沖現金儲備在其面臨“探索者”系列多用途越野車的訴訟的時候迅速的枯竭了。菲力普莫里斯公司由于要支付高達120億元的聯(lián)合賠款而面臨著破產的威脅。“Sayther認為CFO應該先看看儲備狀況，以確定現金流是否能在突發(fā)事件出現時使企業(yè)幸免于難。

　　“公司采取了哪些措施來改善現金流？”

　　根據《國際財務執(zhí)行官》最近的一份調查，255名上市公司和私企的CFO中有80%的受訪者將成本削減作為優(yōu)先考慮的措施，有66%的CFO選擇了收入增長，另有45%的受訪者提到了資本結構調整和再次融資—所有這些都是導致現金流變化的因素。

　　有些公司通過削減開支或是提高運營資本的效率使現金的流動性得到猛增。但是最佳的節(jié)流途徑還得首推對企業(yè)運作水準的改善。盡管CFO也許無法控制企業(yè)各部門在哪些花錢，但他或她卻可以了解花錢的方式，并在特定的業(yè)務范圍內提供數據為現金流改善創(chuàng)造出可循的例子。

　　“CFO每周必須作的一件事就是為如何改善公司的運營出謀劃策。”霍尼維爾公司的CFO Richard Waldman說到?！爸挥性谧屑毩私夤具\作的情況才可能在日常工作中做到。如我們該如何保持我們的強勢地位，以及我們該如何改進我們的不足之處？”

　　“我們承擔的風險有哪些，有相應的規(guī)避計劃嗎？”

　　Sprieser在評估公司的風險方面求助于她的CFO.比如，不斷上漲的員工保險福利將會阻礙公司實現下一季度的任務指標。在霍尼維爾公司， Waldman是從一個“地道”的經濟學家的角度來評估風險的。早在2001年當他預測到下半年經濟增長趨勢將有所放緩的時候，他就率先采取行動將未來18個月的開支削減了30%.隨著911之后霍尼維爾的核心航空市場的跌入谷底，公司已經為面對低迷市場環(huán)境做好了準備。簡而言之，只要存在風險，不管是經營風險，市場風險還是信貸風險，識別和制定應對計劃都是一個CFO的職責所在。

　　“如何向投資群體解釋這些風險？”

　　CFO最寶貴的資產之一就是他（她）在金融界的可信度。在今天嚴酷的經濟氣候中， CFO通常要花25%到50%的時間對投資者，分析師以及共同基金的經理進行宣講，以確保他們能理解公司的業(yè)務，風險和財務報表的數據?！拔易隽吮葎e人充分的多的準備工作，目的只有一個，就是要讓這些人明白我們所作的任何事都是為了提升公司的業(yè)績，”Waldman說到?！肮镜墓蓛r最終都取決于它的經營業(yè)績，但是如果分析師和基金經理對管理隊伍缺乏信心，那么這家公司就無法取得與管理層獲得信賴的同類公司一樣高的市盈率。如果我們的業(yè)績無法達到理想的水平，那么我們會希望大家能理解我們所正在做的努力?！?br>
　　“如果你明天中了彩，誰能接你的班？”

　　根據一家高管研究公司的調查，去年有近一成的財富500強企業(yè)在尋找新的CFO接班人。尋找接任者的工作并不輕松，這也意味著CFO有必要著力在招募和培養(yǎng)員工上狠下功夫。在花旗集團和通用電氣，這項任務顯得如此的重要以至于它們的CFO要花費一個季度或是還要多的時間在員工成長事項上。

　　兩難的是財務也有兩面性：財務人員關心會計處理，而司庫（treasurer）則專注于籌集資金。Kraemer稱的“下一個惡夢”指的是一個擁有所有合適特質的CFO卻沒有培養(yǎng)出一批了解金融，財物，經濟學和商業(yè)，同時兼具與CEO緊密合作特質的可能接班人。

　　信任和親近關系的建立使得作為CEO貼心助手的CFO的繼任者將難以被外部的候選人所取代。“與CEO之間的私人關系非常重要，”Sprieser說到?！斑@也許是一個組織中存在的最為親近的關系，你同時也需要掌握某項特定的技能。你要努力去做一個優(yōu)秀的穿針引線者?！?br>
　　“坦白的說，你對我的預期數字有何看法？”

　　一個CFO如今肩負著如此眾多的職責，以至于容易忘記了他們最初也最為基礎的“數豆者”的角色。跟蹤進出公司每一分錢的行蹤并檢查每個數字以確保數字的可信性也正是CFO的職責所在。

　　考慮到大公司里現實與主觀判斷之間沖突的愈演愈烈，CFO身上的擔子并不輕松。主觀臆想掩蓋事實，武斷的決定在毫無依據的情況下作出，或是業(yè)務經理僅以一腔熱忱而不是真實數據為基礎為某個特定的決策爭論不休的情況屢見不鮮。企業(yè)領導人常常只會拋出一些難以達成的指標， CFO是天生的懷疑論者?！爱斘以谠噲D為來年確立財務目標的時候，我會丟出一連串的數字，然后看看他會不會當場暈倒?！盇ndrew Arquette的CFO Sprieser打趣到。

　　“我希望CFO是一個敢于說實話的人，”Marshall說到?！叭绻覕嘌晕覀兊氖袌龇蓊~是X，這時候CFO要敢站出來糾正說”實際上是Y.“或者如果我堅持認為某個業(yè)務部門是盈利的，那這時候CFO要敢說”其實不是這么回事?！?br>
　　百特國際的CEO Kraemer曾親身經歷過這樣的遭遇?！肮驹谌ツ暝O立了一系列不同水平的指標，但我們的CFO Brian Anderson不得不站出來告訴我說，”我清楚有一些事是我們必須去努力達到的，但請允許我解釋一下。以我們今天的水平，我們必須調整這樣的預期。“大多數的CEO實際上很不情愿去對預期作出修正?！盞raemer說到。當百特宣布將調低2002年的銷售增長預測10個百分點的時候，外界的批評之聲并沒有因為其說辭的委婉而有所改善。（之后百特公司又再次調低了其對2003年的銷售和增長的預期）“但那么做是正確的。”Kraemer回憶說。

　　“既然你與審計委員會的工作更為密切，我對數字的管理或調控的能力會有所喪失嗎？”

　　William Hickey是坐落在新澤西州的包裝材料制造商希爾悅公司（Sealed Air）的主席兼CEO.他說到，如果你找對了CFO，或者你與CFO之間的關系是建立在一種坦誠信任的基礎之上而不只是一種不自然的聯(lián)姻的話，就不會為以上問題而煩惱。之前也擔任過CFO的Hickey透露說他“曾經也經歷過一段與CFO David Kelsey之間的很長的磨合期。兩人坐在一個季度定期碰面兩次的一個交流會上，”我們必須在保證書上一起簽字，“我們認為CEO和CFO是要一起沖鋒陷陣的?！?