不要等到公司轟然坍塌時(shí)才來思考“救助”措施。持續(xù)不斷促使利潤增長才是你每日必做的功課。

　　企業(yè)的存在就是為了贏利，這是誰都熟識的道理。然而，在日常經(jīng)營中，太多問題和事物使人們迷失了真正的方向。更不用說，還有那么多最“新”的管理理論和思想帶來的干擾。其實(shí)，正如文中泡菜公司的管理者所看到的：“每個(gè)企業(yè)只有幾件事真正重要?！边@幾件事最核心的核心就是贏利，要毫不顧忌、孜孜以求地贏利，而且是到手現(xiàn)金的贏利。

　　在任何一家疲于掙扎的公司，你都能聽到這樣的說法：“我們在竭力爭取某一合約。只要接下這個(gè)單，就一定能為公司增加不少底線收益。”

　　“自從老頭退休以后，他的孩子真為公司增添了不少現(xiàn)代氣息?！?br>
　　“我們的商譽(yù)很好，增加這些其它服務(wù)會(huì)大大刺激銷售?！?br>
　　“我們開拓了這個(gè)新的行業(yè)。”

　　急功近利企圖增加財(cái)務(wù)報(bào)表上的收益是商界悲劇的最大致因。到頭來，底線收益一無所獲，因?yàn)樵谟?jì)算最后的底線盈虧之前還有一長串可惡、煩人、讓人痛苦的成本線。一路看下來，它們一點(diǎn)一點(diǎn)地吞噬每一組數(shù)字，等到最后計(jì)算利潤時(shí)實(shí)際上已所剩無幾。

　　當(dāng)你竭力去爭取新業(yè)務(wù)或巨大的銷量時(shí)，這一事實(shí)尤為顯著。竭力爭取很難做到提高價(jià)格，這就意味著分散資源。因此，所謂竭力爭取從一開始就是在增加開支、減少毛利。

　　試圖變大而不是變好是不明智的。致力于變好，毫無疑問你自然會(huì)長大。但是，如果單純追求規(guī)模只會(huì)使你更臃腫，而不是更大。你會(huì)變得更普通，也更容易被消滅，因?yàn)樵诖诉^程中你通常會(huì)失去原來讓你生存立足的東西。切記，企業(yè)的最主要功能是賺錢，而不是花錢。如果你越是推遲賺錢，問題就越難解決。不要對你的企業(yè)太寬容，以下方法可幫你取得業(yè)績。

　　孜孜以求削減成本

　　有一家公司之所以得以成立，是因?yàn)樗巫尾痪氲亟档统杀?。這家公司叫Price-Club（減價(jià)會(huì)員店，現(xiàn)在叫Costco）。公司是由兩個(gè)背景迥然不同卻有著相同理念的人創(chuàng)立的。他們的理念就是不斷削減成本。

　　減價(jià)會(huì)員店削減了中間商、售貨員和多余的包裝處理。實(shí)際上，它就是一個(gè)大貨倉。顧客自助購買大批量貨物，從而得到巨大的折扣。例如，家居樂（Home Depot）碰都不愿碰的的褲襪在減價(jià)會(huì)員店10雙一包只賣25美元，條件是（而且只能是）減價(jià)會(huì)員店有這批貨。這種方法很有效，也是雙贏的。

　　減價(jià)會(huì)員店減少包裝使供應(yīng)商少了許多麻煩，因而可以大大削低價(jià)格。如果供應(yīng)商拒絕，就不進(jìn)此類貨物。因此，顧客在購買過程中始終有一種發(fā)現(xiàn)的喜悅?？赡苣阋牟⒉豢偸怯胸?，不過一旦有貨，就非常劃算。這種方式運(yùn)作良好，使減價(jià)會(huì)員店根本沒有存貨費(fèi)用。商品如果沒有接著訂貨，一般幾個(gè)星期就銷售一空。售貨商通常在30天內(nèi)來取貨款，而大多數(shù)貨物15天便賣完了。

　　減價(jià)會(huì)員店在進(jìn)駐一個(gè)城鎮(zhèn)的同時(shí)開始銷售會(huì)員卡，因而這筆資金可以先用來支付會(huì)員店的建設(shè)費(fèi)用。更有甚者，直到公司將早期投資2，500美元的人們都變成億萬富翁之后的今天，公司的年報(bào)依然是用一般復(fù)印機(jī)做出來的?？偨?jīng)理辦公室也還保留著他學(xué)生時(shí)期用的書架：用磚頭架著兩塊木板。

　　這個(gè)案例告訴我們：任何節(jié)省都不能說是微不足道，它為我們樹立了一個(gè)對照范本。拿到一個(gè)最好的價(jià)格總是最令人振奮的事。因此，削減成本應(yīng)該是當(dāng)今最偉大的開發(fā)市場的方式。

　　一種有效的削減成本方法是，每月建立一個(gè)新的委員會(huì)來思考不同的方法降低成本。委員會(huì)由不同部門的員工組成。給他們專門安排時(shí)間，讓他們30天內(nèi)盡可能提出5個(gè)最重要的成本削減之處，并公布他們的建議。將實(shí)際采用的所有建議連同提出該建議的委員名字張榜公布。到年末，從第一年節(jié)約下來的錢中拿出20%分給委員會(huì)成員。

　　避免陷入電腦陷阱

　　電腦應(yīng)用得當(dāng)確實(shí)不錯(cuò)，例如飛機(jī)訂票、財(cái)務(wù)報(bào)表、電子表格、銀行業(yè)務(wù)和文字處理。然而，當(dāng)20年前Lotus-1-2-3售出其第2，000萬套電子表格工具時(shí)，這便是生產(chǎn)力已經(jīng)下降的標(biāo)志。任何社會(huì)如果有2，000萬人在做電子表格，它注定要完蛋，因?yàn)榭偟糜腥藖碓炱嚒⒆龅案饣虬l(fā)電。用不著每個(gè)人來作測量或預(yù)測。換一個(gè)角度，電子郵件能夠促使快速?zèng)Q策、減少會(huì)議，因而使這一趨勢得到了很好的反向平衡。

　　有些自動(dòng)化作業(yè)使人們疏于思考。回到落后的20世紀(jì)70年代，霍尼韋爾幾位經(jīng)理人在就一種即將面世的投影儀進(jìn)行成本收益方面的討論。大家熱情迸發(fā)。雙方各執(zhí)己見、互不相讓。面對兩種產(chǎn)品模型，他們針尖對麥忙地各陳利弊。一些人支持生產(chǎn)零售價(jià)為99美元、每年可銷售50，000臺的機(jī)器；另一群人則堅(jiān)持要生產(chǎn)售價(jià)為149美元、每年只賣25，000臺的機(jī)器。

　　為什么要爭論？因?yàn)樗麄儽仨毾茸龊脹Q定，財(cái)務(wù)部門才能接手處理。要作詳細(xì)的推測性分析又沒有時(shí)間。一旦決定下來，財(cái)務(wù)部門得花上漫長的兩周時(shí)間將每一種價(jià)格最有可能的單機(jī)銷量和最有可能的生產(chǎn)成本，痛苦地用手工編制出一個(gè)報(bào)表來。如果可能，試想一下這個(gè)手工報(bào)表該怎么做。

　　現(xiàn)在情況大不相同了。每一位經(jīng)理都有自己的電腦。大多數(shù)機(jī)器上都有電子表格軟件，可以即刻為你做出一個(gè)報(bào)表來。如果回報(bào)不理想，只需對假設(shè)條件稍加修改：用鍵盤魔法提高銷售量或降低成本，直至得到令人滿意的回報(bào)。

　　如果真正想將你和你的組織從肆虐的電腦中解放出來，你應(yīng)該停止購買更多的電腦玩意兒，使用你已用了一年的系統(tǒng)。讓員工在為你購買個(gè)人電腦時(shí)不要增加那些看似可以加強(qiáng)業(yè)務(wù)的軟硬件。等著瞧，明年的價(jià)格會(huì)更低。也許，你足夠幸運(yùn)。你的某個(gè)對手正不得不忙著糾正他的錯(cuò)誤呢。

　　留心你的現(xiàn)金流

　　Accucorp公司成立于1989年，第二年便開始盈利。到1992年，銷售額已超過400萬美元。“我們每月都盈利”，公司創(chuàng)始人兼行政總裁Pamela Coker博士曾經(jīng)說道：“最有趣的是，如果你每月都盈利，結(jié)果每年都能盈利。”

　　在公司主辦公樓，有個(gè)大圖表是公司人氣最旺的地方。該表每天都更新當(dāng)天的現(xiàn)金回收狀況。它備受關(guān)注，員工經(jīng)常來查對、議論。這樣，每個(gè)人都可以獲得重要信息。在這里，應(yīng)收款在得到支付前只不過被看成是一項(xiàng)市場測試費(fèi)用而已。如果還沒有收到貨款，就不能算銷售已經(jīng)完成，也沒有客戶滿意度可言，當(dāng)然也就不會(huì)支付傭金。

　　在Accucorp，快速回收銷售貨款有兩大作用：一是回籠現(xiàn)金放在銀行；二是能很快發(fā)現(xiàn)問題。這種強(qiáng)勢的貨款回收非常奏效。每個(gè)員工，尤其是銷售人員的積極性都被調(diào)動(dòng)起來了。

　　關(guān)注現(xiàn)金狀況對公司來講作用很大。一種方法就是時(shí)刻留心著回收情況。應(yīng)收款和存貨高企是出現(xiàn)問題的信號。不錯(cuò)，盡管資產(chǎn)負(fù)債表把應(yīng)收款和存貨都看作資產(chǎn)，這是不對的。我們應(yīng)該把它們看作負(fù)債。如果應(yīng)收款和存貨在增加，問題就更顯然了。

　　另外，也不要將借入現(xiàn)金看作現(xiàn)金流入。正統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)是這樣定義的，但這是一種短期思維。只有回收了的銷售收入才是唯一真正的現(xiàn)金流入。其它所有的都是暫時(shí)的，或者更糟。

　　憑一張紙管理

　　Robert Vlasic擁有并管理著一家汽車租賃公司、一家護(hù)理院、一家房地產(chǎn)公司，還有一家泡菜公司?！拔矣幸粋€(gè)規(guī)矩，就是要求每個(gè)公司每周各給我一頁紙（只能一頁紙）的報(bào)告。”他說，“這樣的溝通非常重要?！痹谒磥恚總€(gè)企業(yè)只有幾件事真正重要。如果這幾件事順利，其它事水到渠成。

　　泡菜公司的報(bào)告按泡菜類別匯報(bào)了該周發(fā)運(yùn)的泡菜數(shù)量。報(bào)告反映了銷售金額總數(shù)、毛利以及各工廠的人工費(fèi)。其中還包含了每個(gè)工廠所支付的管理、勞工以及加班的工時(shí)費(fèi)，同時(shí)還按周和季度進(jìn)行比較。

　　泡菜業(yè)務(wù)發(fā)展很快，其它業(yè)務(wù)則比較穩(wěn)定。一般來說，快速發(fā)展通常會(huì)引起失控。不過，Vlasic盡力讓它簡明一些。他的產(chǎn)品線很寬，一共73種產(chǎn)品，包括開胃小菜、泡白菜和胡椒粉。

　　Vlasic管理的訣竅是通過一張紙的報(bào)告來管理。這就很好地抓住了重點(diǎn)，避免分散精力。大家都關(guān)注最重要的幾件事：泡菜發(fā)貨量、加班工時(shí)和價(jià)格。

　　當(dāng)然，你可以根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表來管理公司。不過，這就象站在船尾告訴船長你避過了多少礁石。如果你需要前瞻性的報(bào)告，盡量讓你的經(jīng)理人用一張紙來作管理報(bào)告，這樣可以祛除所有不重要的細(xì)節(jié)。一般來說，這張紙的報(bào)告包括這樣一些內(nèi)容：發(fā)貨數(shù)、延期交貨數(shù)、取消訂單數(shù)以及工資支出。

　　很多財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是回顧性的。因此，你應(yīng)增加一些前瞻性的數(shù)據(jù)，如客戶信用、回報(bào)率、客戶反饋，或可以幫你了解市場的客戶來電數(shù)。當(dāng)然，還應(yīng)該加上產(chǎn)品開發(fā)情況，留一只眼盯住遠(yuǎn)景。

　　關(guān)注危機(jī)訊號

　　在你通過財(cái)務(wù)報(bào)表看到危機(jī)之前，有很多途徑可以讓你發(fā)現(xiàn)危機(jī)。比如，一到下午7點(diǎn)你的停車場就空了，說明你有問題了。如果你跟售貨商和媒體的關(guān)系比跟客戶的關(guān)系還好，肯定有問題。

　　要留心工資高獎(jiǎng)金低、存貨增加、出差都坐頭等艙、經(jīng)理人員的辦公室總關(guān)著門、辦公樓粉飾一新而機(jī)器設(shè)備陳舊不堪、行政人員中午老是開小灶、跟行業(yè)協(xié)會(huì)交往甚密等等這些現(xiàn)象。如果你看到奢華的公關(guān)宣傳、大筆的慈善開支、大手大腳的研發(fā)投入、?？湟?guī)模而輕談利潤，肯定有問題了。

　　以下是如何避免問題的一些方法：

　　面對不景氣，不要靠改變公司司標(biāo)形象、在其他領(lǐng)域進(jìn)行收購或者調(diào)整會(huì)計(jì)方法等手段來應(yīng)對。首先應(yīng)該解決真正的問題，然后再做這種粉飾工作。

　　在會(huì)計(jì)上，庫存、商譽(yù)和應(yīng)收款被看作資產(chǎn)，但實(shí)際上它們不是。如果你隔壁的雜貨鋪把這些東西當(dāng)現(xiàn)金接受的話，才算是資產(chǎn)。在變成現(xiàn)金前，這些東西不產(chǎn)生貢獻(xiàn)收益。只有當(dāng)商譽(yù)、應(yīng)收款和庫存降下來，收益才會(huì)增加。世上沒有完美的會(huì)計(jì)年度，沒有最佳的辦公地點(diǎn)，也沒有完美無瑕的辦公家具。在這些東西上變來變?nèi)タ隙ㄒㄥX。如果你沒有三年真正的收益增長，就不要去碰這些虛華的東西。

　　如果你被競爭對手侵蝕了地盤，很快就會(huì)關(guān)門大吉。因此，在這方面下點(diǎn)功夫很有用。即刻采取大刀闊斧的行動(dòng)。做壁上觀極其危險(xiǎn)。提價(jià)30%、關(guān)閉一兩家廠或?qū)で笃渌┴浬?，這些都值得考慮。一天之內(nèi)做好決策。不要期待現(xiàn)狀會(huì)好轉(zhuǎn)，這是不可能的。坐待事態(tài)越變越糟，不會(huì)使你變得更明智。

　　做企業(yè)的唯一目的就是創(chuàng)造更多利潤，僅此而已。沒有利潤，那些溫情脈脈、似隱似顯的想法只能是一枕黃梁。所以，要毫不掩飾地不斷逼著要利潤！