財務(wù)中心：

　　四大職能的重中之重

　　為了加強(qiáng)企業(yè)的財務(wù)資金管理，鄂爾多斯集團(tuán)公司集中掌握四大職能：投資中心、管理中心、財務(wù)中心、技術(shù)中心。這四大職能中最基礎(chǔ)和最根本的是財務(wù)管理。

　　集團(tuán)在1997年組建了財務(wù)公司。它的主要職能可概括為：“四統(tǒng)一分，二級管理，兩個重點，六項工作”。

　　“四統(tǒng)”是指機(jī)構(gòu)、人員、制度、資金統(tǒng)一。

　　機(jī)構(gòu)統(tǒng)一：集團(tuán)下屬企業(yè)財務(wù)部門的設(shè)立全部由集團(tuán)財務(wù)公司統(tǒng)一決定，大企業(yè)設(shè)部，中企業(yè)設(shè)科，小企業(yè)設(shè)股。

　　人員統(tǒng)一：全集團(tuán)所有的財務(wù)人員由集團(tuán)財務(wù)公司派駐和管理，實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，人員的工資、獎金、升遷、職稱評定，全部實行垂直管理。

　　制度統(tǒng)一：財務(wù)方面的制度由財務(wù)公司統(tǒng)一執(zhí)行。過去各成員企業(yè)報銷制度各行其是，你一個標(biāo)準(zhǔn)，我一個標(biāo)準(zhǔn)，非?；靵y。現(xiàn)在就是一個制度，各成員企業(yè)必須嚴(yán)格統(tǒng)一執(zhí)行。

　　資金統(tǒng)一：全集團(tuán)所有的資金由財務(wù)公司一個賬戶統(tǒng)一進(jìn)行管理。所有下屬企業(yè)在外的開戶一律取消，成立內(nèi)部銀行，從源頭上管理資金的流向。過去有些企業(yè)亂借錢，亂擔(dān)保，給集團(tuán)造成了很大的損失。

　　“一分”：就是分別核算。各成員企業(yè)仍舊是獨立核算，自負(fù)盈虧。

　　“四統(tǒng)一分”把過去管不住管不到位的地方從源頭上管住了，只要動用資金，就先報預(yù)算，由集團(tuán)審批，不合理的就給卡住了。

　　“二級管理”：集團(tuán)一級核算，各企業(yè)一級管理。集團(tuán)把下屬的各投資主體管住，各企業(yè)再對自己的車間、總務(wù)、工會、分廠等部門進(jìn)行二級管理。

　　“兩個重點”：集團(tuán)的財務(wù)管理以資金和成本為重點。采取“抓大放小”的方式抓資金的源頭；控制成本，以倒算成本、模擬市場來進(jìn)行成本指標(biāo)的分解。

　　“六項工作”：

　　1.比價采購：原輔材料的采購，采取貨比三家的方式進(jìn)行。

　　2.工程招標(biāo)：集團(tuán)所有的建筑、安裝、設(shè)備維修全部實行招標(biāo)制，提高透明度。集團(tuán)下屬的建筑安裝公司和其他非集團(tuán)企業(yè)一樣參與競標(biāo)。

　　3.預(yù)算控制：集團(tuán)所有單位和部門的支出都要實行預(yù)算申報，由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行資金預(yù)算管理。

　　4.成本否決：集團(tuán)把成本指標(biāo)給下屬企業(yè)分解以后，如果完不成，對這個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)則要進(jìn)行否決，與業(yè)績掛鉤。

　　5.費用包干：除有成本的單位外，黨政工作處、事業(yè)發(fā)展處、企業(yè)管理處、勞資處、財務(wù)處、財務(wù)公司等行政部門都是成本費用包干，就是給核定一定費用，超支不補(bǔ)，節(jié)約部分給予獎勵。

　　6.盈虧考核：指標(biāo)有考核，與部門的經(jīng)營責(zé)任、業(yè)績、職務(wù)的升遷都有相互呼應(yīng)的關(guān)系。

　　財務(wù)運營只用“一個漏斗”

　　財務(wù)公司實施賬戶統(tǒng)一管理后，銀行的利息費用就降低了2800多萬元。因為變散存為統(tǒng)存，僅利息一項1999年就至少節(jié)約836萬元。

　　賬戶統(tǒng)一管理的好處是：第一，統(tǒng)一管理后，由過去的零存變成現(xiàn)在的統(tǒng)存在集團(tuán)一個賬戶上，可積聚大量的資金，內(nèi)部從而可以運籌資金，形成內(nèi)部貸款；第二，啟動大量資金還貸款，負(fù)責(zé)財務(wù)的副總經(jīng)理隨時控制資金的流向，如果發(fā)現(xiàn)有一筆貸款要到期了，就拿出一筆資金先還掉。過去這個企業(yè)的錢不可能還那個企業(yè)的錢，內(nèi)部互相是一種堡壘形式，現(xiàn)在打通了，是一個企業(yè)的概念。在財務(wù)的運營上他們稱之為“一個漏斗進(jìn)出”。

　　財務(wù)管理從被動轉(zhuǎn)為主動

　　集團(tuán)的子公司想用資金，首先必須保證它的回款，并預(yù)先提出申請。比如說集團(tuán)某個企業(yè)預(yù)計年銷售額2000萬元，那就給它的賬上記下2000萬元。企業(yè)要買原料，需要預(yù)付款，必須把原料的購進(jìn)單、用戶單、支借單和用款申請報告提供給財務(wù)公司，如果三證齊全，自己的賬上有資金，就可以批準(zhǔn)動用；如果賬上沒有錢，那要首先向財務(wù)貸款，財務(wù)公司給予貸款后，計收利息。子公司在財務(wù)公司存款也要收取利息。這樣各家的核算清晰方便，財務(wù)公司統(tǒng)一監(jiān)控。

　　子公司給職工發(fā)放福利費，要先打報告。如集團(tuán)規(guī)定每個職工福利費一年是100元，子公司想發(fā)200元，財務(wù)公司就不給發(fā)放。這要在過去就管不了，集團(tuán)公司一個制度出臺以后，全能管住。所以財務(wù)管理就由過去的事后管理變成了現(xiàn)在的事前分析、事中管理、事后控制。這樣，就把過去的被動管理變成了主動管理。

　　營銷環(huán)節(jié)的財務(wù)控制

　　鄂爾多斯集團(tuán)的內(nèi)銷市場由集團(tuán)在北京注冊的全資子公司——北京東勝鄂爾多斯工貿(mào)中心負(fù)責(zé)，集團(tuán)和它在管理上是垂直領(lǐng)導(dǎo)。在財務(wù)關(guān)系上也實行“四統(tǒng)一分”，然后通過它，再貫徹到它的分公司去。它的分公司資金都要集中到工貿(mào)中心的賬戶上，然后工貿(mào)中心再全部打回集團(tuán)財務(wù)公司的統(tǒng)一賬上來。同時附有一個分配表，就是它這個資金里邊其中應(yīng)該給某一個企業(yè)多少，給另一企業(yè)多少，財務(wù)公司再給它分開賬戶進(jìn)行管理。如果有一個企業(yè)資金閑置不用，集團(tuán)就可以拿來還集團(tuán)其他企業(yè)的到期貸款，這就把資金的利用率有機(jī)地結(jié)合了起來。

　　工貿(mào)中心在全國各地有39家分公司，分公司的業(yè)務(wù)主要是批發(fā)和零售兩塊。批發(fā)主要針對全國各大商場，由專人管理。零售就是管理專賣店，工貿(mào)中心在全國有200多個專賣店，1999年集團(tuán)對工貿(mào)中心進(jìn)行全面整頓后，工貿(mào)中心下面的分公司變成了營銷、配貨、財務(wù)三位一體。

　　財務(wù)方面，由集團(tuán)財務(wù)公司對工貿(mào)中心、工貿(mào)中心對分公司實行直統(tǒng)。就像中央銀行層層往下直統(tǒng)管理，財務(wù)人員的任命、工資和資金發(fā)放、由工貿(mào)中心直接進(jìn)行。分公司經(jīng)理不能想雇誰就雇誰，而是由工貿(mào)中心的財務(wù)部直接給配置，配誰就是誰，賬上銷售款不由分公司動用，工貿(mào)中心財務(wù)部指令分公司的財務(wù)人員匯款就得全匯來。如果不匯來，就處理財務(wù)人員。

　　隨著集團(tuán)母子公司體制的建立，母公司如何發(fā)揮集團(tuán)公司的核心作用，有效監(jiān)督，控制子公司的資金運行情況和經(jīng)營發(fā)展方向，最大限度地調(diào)動子公司管理層的積極性和創(chuàng)造性，是當(dāng)前企業(yè)重組過程中碰到的帶有共性的問題。鄂爾多斯集團(tuán)公司在實踐中推出的“四統(tǒng)一分”財務(wù)管理模式，為解決上述問題提供了可借鑒的途徑。