近年來，原有的日本公司治理結(jié)構(gòu)使其在二戰(zhàn)后長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展并成為世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)。但東南亞金融危機(jī)后日本經(jīng)濟(jì)連續(xù)負(fù)增長(zhǎng)。一系列的事實(shí)迫使人們對(duì)其公司治理結(jié)構(gòu)在新國(guó)際形勢(shì)下的適用性進(jìn)行重新審視和思考。

　　一、原有的日本公司治理模式的負(fù)面效應(yīng)

　　日本文化的典型特征是家庭觀念和強(qiáng)調(diào)決策一致性的觀念。對(duì)不同當(dāng)事人利益的共同點(diǎn)的強(qiáng)調(diào)和商業(yè)關(guān)系中的忠誠(chéng)與信任，形成了一種重視長(zhǎng)期利益而不是眼前利益的公司治理文化。這種商業(yè)文化體現(xiàn)于股權(quán)結(jié)構(gòu)、董事會(huì)制度、對(duì)總經(jīng)理的激勵(lì)和約束方式、對(duì)利益相關(guān)者的制度安排等方面。法人相互持股現(xiàn)象比較突出，以銀行持股為主；董事會(huì)成員幾乎全是內(nèi)部董事，非執(zhí)行董事并不很普遍；主要通過年功序列制來鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)者著眼于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略：“謀求一致同意”的決策方法使得 “職工參與”管理在日本成為一件很平常的事情。

　　經(jīng)濟(jì)泡沫的破裂和日本20世紀(jì)90年代持續(xù)停止不前引發(fā)人們對(duì)日本現(xiàn)存公司治理結(jié)構(gòu)的有效性的反思。日本所采用的主銀行內(nèi)部控制型公司治理結(jié)構(gòu)，對(duì)戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)的騰飛起到了非常重要的作用。銀行的監(jiān)控和法人相互持股，不僅保持了對(duì)企業(yè)的有效監(jiān)督，而且也防止丁日本企業(yè)被惡意收購(gòu)，從而有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。但是，傳統(tǒng)的主銀行公司治理體制已經(jīng)不適應(yīng)目前的形勢(shì)了。主要表現(xiàn)在：

　　（1）由于銀行融資在日本企業(yè)的外來資本中占很大比重，產(chǎn)生了企業(yè)對(duì)銀行的依賴。一旦企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善，企業(yè)外來資本中的絕大部分成為銀行的不良債權(quán)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，日本銀行系統(tǒng)2000年9月的不良債權(quán)凈額為29.16萬日元，在2001年9月中期結(jié)算中虧損額高達(dá)5700億日元。與此同時(shí)，2004年4-9月破產(chǎn)企業(yè)9665家，同比增加了2%.

　?。?）企業(yè)間相互持股，雖然阻止了外資的收購(gòu)，但是人為地提高了股價(jià)，使日本證券市場(chǎng)扭曲。

　?。?）銀行之間相互持股，排斥了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，弱化了資本的流動(dòng)性，使企業(yè)資本的存量調(diào)整和增量轉(zhuǎn)移存在嚴(yán)重時(shí)滯，不利于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

　?。?）以銀行融資為主，金融資本的控制權(quán)主要控制在銀行手中，政府可以直接對(duì)金融活動(dòng)進(jìn)行干預(yù)，存在很多“非市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)因素”。所以，主銀行制的改革勢(shì)在必行。

　　二、日本公司治理結(jié)構(gòu)的市場(chǎng)化取向

　　日本經(jīng)濟(jì)學(xué)家竹內(nèi)宏教授在《日本現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展史》中指出，日本企業(yè)主要是從銀行貸款取得資金，而不像美國(guó)企業(yè)那樣主要從股市籌集基金，造成銀行壞帳問題嚴(yán)重。日本正在從“日本式的資本主義”轉(zhuǎn)向“美國(guó)式的資本主義”。

　　1.日本公司直接融資的比重逐年上升，間接融資的比重相對(duì)下降，主銀行制的中心作用逐漸削弱。1975年到1985年，日本公司直接融資的總額占對(duì)外融資總額的比重為14.6%；1986年到1990年，其比重為30%.1996年11月日本政府制定了徹底的金融改革計(jì)劃，實(shí)行股票交易自由化，取消了有價(jià)證券交易稅，廢除了對(duì)養(yǎng)老保險(xiǎn)、保險(xiǎn)公司等資產(chǎn)運(yùn)用的限制。銀行與企業(yè)在信貸方面的結(jié)合，由銀行的單向選擇變?yōu)殂y行與公司之間的雙項(xiàng)選擇，銀行不得不放松對(duì)企業(yè)貸款的審查與監(jiān)督，從而弱化了銀行對(duì)企業(yè)的控制。長(zhǎng)期以來一直較為穩(wěn)固的相互持股關(guān)系正在發(fā)生松動(dòng)，公司之間交叉持股的數(shù)額明顯減少，銀行和工商企業(yè)都拋售了對(duì)方的部分股票，進(jìn)行銀企關(guān)系的重塑。

　　2.對(duì)總經(jīng)理激勵(lì)約束機(jī)制的市場(chǎng)化表現(xiàn)為股票期權(quán)的實(shí)施和“另類”經(jīng)理的出現(xiàn)。實(shí)際上，最常見的日本大公司的大部分公司高層管理人員都是通過年功序列制逐步提拔上來的。充斥著官僚氣息的年功序列制已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境了。按照過去的標(biāo)準(zhǔn)是優(yōu)秀的工人，不一定能夠勝任將來管理企業(yè)的工作，路徑依賴的晉升制度會(huì)引起人力資源的次優(yōu)配置。這說明，日本公司的內(nèi)控模式對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)和約束存在嚴(yán)重缺陷，需要借鑒美國(guó)的外控模式經(jīng)驗(yàn)，運(yùn)用發(fā)達(dá)的產(chǎn)品市場(chǎng)、資本市場(chǎng)、經(jīng)理人市場(chǎng)對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)施外部監(jiān)控。最近，日本的一些公司都選拔了“另一種”類型的高層管理人員。其中，一些人在這些日本大公司中已經(jīng)當(dāng)上了 CEO，他們沒有經(jīng)過逐層選拔，但通常有長(zhǎng)期的國(guó)外履歷。他們不受公司傳統(tǒng)的約束，大膽地對(duì)公司進(jìn)行重組，提高公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。另外，1997年，日本借鑒美英等國(guó)的經(jīng)驗(yàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行股票期權(quán)，形成了對(duì)總經(jīng)理的長(zhǎng)期激勵(lì)和約束機(jī)制，引起了日本公司治理結(jié)構(gòu)的巨大變化。采用股票期權(quán)的公司的數(shù)量，從1998 年6月的181家猛增到1999年的335家。

　　3.強(qiáng)化了股東對(duì)高層管理人員的監(jiān)督和約束。主銀行制變遷以后，來自股東的壓力不但不會(huì)削弱反而會(huì)不斷增強(qiáng)。1993年日本修改了股東代表訴訟制度，規(guī)定訴訟費(fèi)用與損害賠償索取額無關(guān)，降低了代理股東訴訟成本，結(jié)果使董事會(huì)作為被告的訴訟案件增多，對(duì)董事會(huì)起到了“信用威脅”的作用。另外，外國(guó)股東在日本公司中占有愈來愈重要的位置。外國(guó)股東的股權(quán)比例由1990年的4.3%上升到1999年的18.6%.因此，總經(jīng)理對(duì)他們的提案必須予以足夠重視。

　　4.董事會(huì)構(gòu)成的變化表現(xiàn)為外部董事的任命。為了弱化“內(nèi)部人控制”，實(shí)現(xiàn)董事會(huì)決策的科學(xué)化，日本一些大公司借鑒了美英等國(guó)的經(jīng)驗(yàn)在公司中增設(shè)了外來董事。根據(jù)2002年1月通過的《商業(yè)法修整案》，為了保證董事會(huì)的獨(dú)立性，加強(qiáng)對(duì)經(jīng)理層的控制和監(jiān)督，維護(hù)股東的利益，大企業(yè)中導(dǎo)入外部董事制度。據(jù)有關(guān)調(diào)查截止2002年的夏季，東京證券交易所上市公司中有40%的企業(yè)導(dǎo)入外部董事制度。另有20%的企業(yè)準(zhǔn)備導(dǎo)入該項(xiàng)制度。此次法制審議會(huì)通過這個(gè)修正案，被認(rèn)為是公司治理結(jié)構(gòu)改革的關(guān)鍵，也是日本型公司治理結(jié)構(gòu)向美國(guó)型公司治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化的一個(gè)重要的標(biāo)志。當(dāng)然，由于國(guó)情不同，在日本不一定會(huì)像在美國(guó)那樣帶來高的運(yùn)作效率。一家公司的外部董事可能與首席執(zhí)行官長(zhǎng)期保持密切的關(guān)系。因此，容易發(fā)生外部董事和首席執(zhí)行官的勾結(jié)。但是，在完善的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下可以通過建立一個(gè)獨(dú)立董事市場(chǎng)來實(shí)現(xiàn)對(duì)獨(dú)立董事的約束和監(jiān)督，從而防止了外部董事與CEO之間的合謀。

　　5.監(jiān)事制度的修改。日本的監(jiān)事制度是根據(jù)《商法》設(shè)立的，有100多年的歷史。期間監(jiān)事的職權(quán)幾經(jīng)變化，監(jiān)事的主要職能是監(jiān)督董事會(huì)成員履行職責(zé)的情況，包括財(cái)務(wù)審計(jì)和業(yè)務(wù)檢查兩個(gè)方面。由于現(xiàn)實(shí)與制度的差異，日本對(duì)監(jiān)事不能有效履行職責(zé)的批評(píng)很多。特別是20世紀(jì)90年代以來，日本經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期處于低迷之中，一些著名的大企業(yè)不斷暴露丑聞，更顯示出監(jiān)事制度有名無實(shí)，不能充分行使其職責(zé)的重要原因在于，企業(yè)的監(jiān)事事實(shí)上是作為企業(yè)內(nèi)晉升的一個(gè)職位，是由董事長(zhǎng)選任、解任的，由專業(yè)人士擔(dān)任監(jiān)事的情況很少。1974年的《商法》規(guī)定，大中型公司的檢查包括財(cái)務(wù)審計(jì)和業(yè)務(wù)檢查兩個(gè)方面，小型公司只進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)，監(jiān)事的任期為2年。1993年，《商法》修改時(shí)將監(jiān)事的任期延長(zhǎng)為3年。同年《商法特例法》修改時(shí)，將大公司的監(jiān)事人數(shù)從2人以上增加到3人以上，同時(shí)，規(guī)定必須有1名以上外部監(jiān)事，而且為了實(shí)現(xiàn)檢查的有效性，開始導(dǎo)入監(jiān)事會(huì)制度，試圖強(qiáng)化監(jiān)事體制。由于日本企業(yè)監(jiān)事的主要職能是檢查企業(yè)經(jīng)營(yíng)的違法性，在大公司中設(shè)立外部監(jiān)事制度和監(jiān)事會(huì)制度，被認(rèn)為是改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)監(jiān)督的第一步。

　　三、我國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)改革對(duì)日本經(jīng)驗(yàn)的借鑒

　　從上面的分析我們可以看到，在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，隨著近年來股權(quán)革命以及機(jī)構(gòu)投資者的積極投資策略，以日本為代表內(nèi)控模式和以美國(guó)為代表的外控模式呈現(xiàn)趨同發(fā)展。在完善我國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)時(shí)，既要借鑒日本和其他發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)，又要結(jié)合我國(guó)的國(guó)情。

　　1.在股東構(gòu)成方面，我們要充分調(diào)動(dòng)銀行參與企業(yè)治理的積極性，通過債轉(zhuǎn)股的方式允許部分銀行與企業(yè)之間相互持股，持股銀行可根據(jù)《公司法》和《證券法》等有關(guān)規(guī)定，依法行使股東的權(quán)利。但是，對(duì)銀行與企業(yè)之間的交叉持股要作適當(dāng)?shù)南拗?。因?yàn)殂y企關(guān)系過密，使得銀行風(fēng)險(xiǎn)加大，不良債權(quán)增加，容易導(dǎo)致金融的不穩(wěn)定。實(shí)質(zhì)上，銀行不作為投資人而作為債權(quán)人同樣可以通過貸款合同對(duì)申請(qǐng)貸款的項(xiàng)目投向進(jìn)行監(jiān)督，通過對(duì)貸款資金的投向限制來間接發(fā)揮對(duì)貸款公司治理的監(jiān)督。此外，為了進(jìn)一步完善我國(guó)上市公司治理結(jié)構(gòu)，需要引入以基金公司為代表的各類機(jī)構(gòu)投資者的力量。

　　2.在董事會(huì)構(gòu)成方面，我國(guó)和日本一樣都屬于“二元制”公司構(gòu)造模式。然而從近十年的實(shí)踐來看，我國(guó)“二元制”的監(jiān)事會(huì)監(jiān)督功能與其制度設(shè)計(jì)的初衷相去甚遠(yuǎn)。在這種情況下，我國(guó)決定引進(jìn)美國(guó)的獨(dú)立董事制度以彌補(bǔ)監(jiān)事會(huì)監(jiān)督職能的不足，強(qiáng)化對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理層內(nèi)部監(jiān)督。這說明，我國(guó)的“二元制”公司治理模式與美英等國(guó)的“一元制”公司治理模式存在融合的趨勢(shì)。根據(jù)我國(guó)國(guó)情，獨(dú)立董事和監(jiān)事會(huì)可以長(zhǎng)期并存，實(shí)現(xiàn)功能互補(bǔ)。相對(duì)監(jiān)事會(huì)而言，獨(dú)立董事具有監(jiān)事會(huì)無法具備的事前監(jiān)督、內(nèi)部監(jiān)督、決策過程監(jiān)督密切結(jié)合的特點(diǎn)。而監(jiān)事會(huì)也具備了獨(dú)立董事所無法具有的經(jīng)常性、事后性與外部性監(jiān)督三大特點(diǎn)。

　　3.在對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)和約束方面，尤其要充分發(fā)揮市場(chǎng)的外部監(jiān)控作用。隨著世界經(jīng)濟(jì)的一體化和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的加劇，市場(chǎng)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的外部監(jiān)控變得比內(nèi)部監(jiān)控更為有效。我們必須通過完善市場(chǎng)體系來實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)和約束。為此必須打破產(chǎn)品市場(chǎng)的地區(qū)壟斷、行業(yè)壟斷，形成統(tǒng)一的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)進(jìn)而融入世界市場(chǎng)；必須改變大量的國(guó)有股和國(guó)有法人股不能流通的局面，促使我國(guó)證券市場(chǎng)的規(guī)范化；必須培育經(jīng)理人才市場(chǎng)，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者作為一種稀缺的人力資本能夠自由流動(dòng)和充分競(jìng)爭(zhēng)，給在職經(jīng)營(yíng)者以壓力和動(dòng)力。

　　4.正確處理與利益相關(guān)者的關(guān)系，尤其要調(diào)動(dòng)職工參與企業(yè)管理的積極性。股份公司經(jīng)營(yíng)的最終目標(biāo)是追求股東利益的最大化，但我們必須兼顧職工的切身利益，因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)的成功需要一種團(tuán)隊(duì)精神。為此，在我國(guó)上市公司治理機(jī)構(gòu)中，必須保證有足夠數(shù)量的工人代表參加，實(shí)施對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督。同時(shí)，為了調(diào)動(dòng)職工參與公司治理的積極性，應(yīng)允許他們通過公司股票持有方案購(gòu)買本公司的股票。此外，還可以實(shí)施一些集體福利計(jì)劃，解決職工的后顧之憂。