摘要：國有中小企業(yè)的財務管理體系一般包括：財務基礎設置、財務預算體系、財務核算體系和財務報表體系。由于工作需要，筆者有機會對與諸多的國有中小企業(yè)有深入的接觸，本文就目前國有中小企業(yè)上述四方面所面臨的問題及改進方向做以闡述。

　　一、財務基礎設置

　　公司的財務管理水平應當與公司的發(fā)展階段匹配，無論財務管理水平相對于發(fā)展階段超前還是滯后，都會制約公司的發(fā)展。具體而言，財務機構(gòu)的職能、財務機構(gòu)和崗位的設置、相應的財務和會計基礎管理制度根據(jù)公司發(fā)展都需要進行調(diào)整和優(yōu)化。

　　融合業(yè)務流程與財務流程，明確各方操作責任和流程、規(guī)范財務與業(yè)務運作，才能有效提升企業(yè)的管理效率。

　?。ㄒ唬┐嬖诘膯栴}

　　1、 財務機構(gòu)職能方面

　?。?）財務機構(gòu)的職能不清晰，與其他部門的工作銜接不明確，形成各部門實際工作的重復或真空現(xiàn)象；

　　（2）對財務管理職能的認識不夠，財務機構(gòu)的定位較低，財務管理職能的發(fā)揮受到很大的限制，難以支持公司的戰(zhàn)略發(fā)展；

　?。?）財務機構(gòu)職能僅限于會計核算及資金調(diào)撥，資金管理、稅務籌劃、財務計劃與監(jiān)控、決策支持等職能相對弱化。

　　2.、財務機構(gòu)和崗位設置方面

　?。?）財務機構(gòu)和崗位沿用過去的設置，未隨著公司的發(fā)展作相應的調(diào)整，只能滿足會計核算、資金撥付的需要，非常重要的資金管理、稅務籌劃、財務計劃與監(jiān)控、決策支持等職能缺少相應的機構(gòu)和崗位平臺支持；

　　（2）財務總監(jiān)職責不明確，只負責財務和會計的具體工作，較少參與公司的資源配置和戰(zhàn)略規(guī)劃；

　?。?）財務機構(gòu)的崗位沒有完全遵循不兼容崗位原則，崗位的職責邊界不清，形成責任重復或真空。

　　3.、財務和會計基礎管理方面

　?。?）會計核算工作缺少系統(tǒng)、規(guī)范、適用的制度進行規(guī)范；業(yè)務流程和核算流程存在一定程度的脫節(jié)；

　　（2）財務支出審批的責任不明確，沒有明文的授權(quán)管理；資金的收付和日常管理存在不足，缺少適用制度進行規(guī)范；

　?。?）財務會計檔案的歸檔、保管和借閱缺少明確適用的制度規(guī)定。

　?。ǘ└纳品较?/P>

　　根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展階段，界定財務機構(gòu)的職能，設置財務機構(gòu)和崗位，實現(xiàn)管理提升的平穩(wěn)過渡；與業(yè)務流程相銜接，整合會計核算流程，在完整的流程中明確會計核算的位置和財務管理的重點，從而明確財務人員、各級業(yè)務人員和高層管理者之間的責權(quán)，提高組織和管理的效率和效果；制定財務基礎管理制度，規(guī)范財務工作。

　　具體如下：

　　公司管理層應更新管理理念，根據(jù)公司的發(fā)展需要不斷調(diào)整財務的職能和機構(gòu)設置；

　　清晰界定適合公司發(fā)展的財務機構(gòu)職能，賦予財務機構(gòu)在公司管理體系中應有的職能；

　　建立起適合公司發(fā)展現(xiàn)狀和管理水平提升的新的財務組織機構(gòu)，明晰各級崗位職責，為財務職能的充分發(fā)揮提供組織保障；

　　實現(xiàn)業(yè)務與財務的有機結(jié)合，加強財務分析和財務監(jiān)控，提升決策支持力度；

　　重新詮釋公司的核算流程，明確會計政策，規(guī)范賬務處理；

　　建立健全會計報表規(guī)范，明確公司會計信息質(zhì)量提供的要求、程序和責任，確保會計信息的真實、完整和及時；

　　設計財務基礎管理制度，提升管理水平，保障經(jīng)營管理的規(guī)范運作。

　　二、財務預算體系

　　財務預算體系是企業(yè)日常經(jīng)營運作的重要工具，是企業(yè)管理支持流程之一，與其它管理支持流程相互作用，共同支持企業(yè)的業(yè)務流程（營銷管理、計劃管理、采購與生產(chǎn)管理、庫存管理）。通過實施全面預算管理，可以明確并量化公司的經(jīng)營目標、規(guī)范企業(yè)的管理控制、落實各責任中心的責任、明確各級責權(quán)、明確考核依據(jù)，為企業(yè)的成功提供了保證。

　?。ㄒ唬┐嬖诘膯栴}

　　1、將預算與計劃相混淆

　　只有年度綜合計劃，沒有根據(jù)計劃量化到月份或季度的預算，不足以作為管理與考核的依據(jù)。

　　2、財務部門在對支出審批上不能起到有效的監(jiān)督作用

　　沒有預算作為依據(jù)，支出審批時不能區(qū)分正常的和例外的支出，財務部門在對支出審批上不能起到有效的監(jiān)督作用。

　　3、缺乏相應的預算考核制度

　　缺乏相應的預算考核制度，造成企業(yè)預算的編制與執(zhí)行相脫離，重編制、輕執(zhí)行。預算不能成為企業(yè)的“硬約束”，使預算失去其應有的權(quán)威性和嚴肅性。

　　4、缺乏對預算差異的深入分析

　　在分析預算執(zhí)行情況時，僅將預算值與執(zhí)行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產(chǎn)生的原因，無法把預算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機的聯(lián)系在一起。

　　當企業(yè)發(fā)展到一定階段，管理層次、權(quán)力分配、成本費用的控制、部門及員工績效考評等一系列問題不斷出現(xiàn)，妨礙了企業(yè)進一步的發(fā)展。此時，企業(yè)就需要對原有的管理體制進行調(diào)整，突破企業(yè)發(fā)展的瓶頸，使企業(yè)在一個更高的管理水平上發(fā)展。

　　（二）改善方向

　　1. 明確全面預算管理的組織機構(gòu)

　　預算管理的組織機構(gòu)是全面預算管理的基礎和保證。組織機構(gòu)的設置包括各預算機構(gòu)的設置、各機構(gòu)的職能、責任單位的劃分、企業(yè)相關(guān)部門的職責。

　　2. 設置全面預算管理的程序和流程

　　預算管理的主要流程包括： 明確責任中心的權(quán)責；界定預算目標；編制預算、匯總、復核與審批；預算執(zhí)行與管理；業(yè)績報告及差異分析；預算指標考核。

　　3. 實施全面預算管理

　　依據(jù)預算管理的原則、方法、流程和程序編制企業(yè)的預算，實施預算管理并依據(jù)預算對責任單位和個人進行考核；

　　通過實施全面預算管理，落實企業(yè)各級管理人員的責任和目標，簡化各項支出的審批程序，增加決策的效率，使企業(yè)具有更強的適應市場的能力；

　　成本、費用與相應的成本動因相匹配，使成本與費用的支出更加合理，財務部門監(jiān)督與信息稽核更加有依據(jù)，同時也減少了財務部門與業(yè)務部門之間的矛盾；

　　預算為企業(yè)績效考核提供了依據(jù)，有利于建立公平合理的績效考核和薪酬體系。

　　三、財務核算體系

　?。ㄒ唬┐嬖诘膯栴}

　　1、重復性勞動過多，相關(guān)環(huán)節(jié)冗余；

　　2、數(shù)據(jù)缺乏共享，部門與部門、企業(yè)與企業(yè)間出現(xiàn)信息孤島；

　　3、相關(guān)科目等設置缺乏統(tǒng)一性，數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析難度大；

　　4、信息傳遞的時效性差、成本高。

　?。ǘ└纳品较?/P>

　　公司財務核算工作需要適應企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的發(fā)展，需要科學有效地管理事業(yè)部，需要及時地服務決策提高企業(yè)的競爭能力等，通過對管理需求分析可以明確北標的財務核算體系需要改善的方向主要有：

　　1、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務數(shù)據(jù)的共享，減少數(shù)據(jù)的手工重復處理，打破信息孤島；

　　2、建立高效率的集中式管理體系，加強對事業(yè)部的監(jiān)管，避免出現(xiàn)權(quán)利真空；

　　3、財務與業(yè)務處理的高度協(xié)同，實現(xiàn)企業(yè)物流與價值流的同步；

　　4、強化財務的管理能力，解放單一的核算工作，增強財務決策能力。

　　四、財務報表體系

　　企業(yè)的高級管理人員直接得到一手信息的機會很少，必須通過報告系統(tǒng)得到經(jīng)過整理、分析的信息。企業(yè)的報表分為對外報送的，以核算信息為主的財務報表和報送管理層的，以經(jīng)營管理信息為主的管理報表。很多情況下，企業(yè)將二者等同，依靠核算口徑的財務報表獲取管理信息。雖然有管理口徑的報表，但是過多的信息以控制為主，沒有融入非財務的信息，而且管理報表的結(jié)構(gòu)、信息歸集的口徑、報送的頻率等與管理決策的要求相距較遠，因而不能有效支持決策。

　?。ㄒ唬┐嬖诘膯栴}

　　1、外部報表受到有關(guān)會計準則的約束，其提供的信息與公司管理層所需要的管理信息存在口徑上的差異；

　　2、沒有管理口徑的報表，企業(yè)經(jīng)營者只能從財務會計報表中獲取決策支持的信息，導致決策的偏差；

　　3、沒有例行的、常規(guī)的報告體系，決策者在感到需要某方面信息時才要求有關(guān)部門提供，這種完全隨機的、非規(guī)范性的報表提供信息的方式難以保證信息的準確性和一致性；

　　4、各部門形成重復或價值不大的管理信息，同時一些有價值的管理信息沉積在基層，未反饋到?jīng)Q策層，造成管理信息資源的浪費；

　　5、由于沒有管理口徑的報表，各級管理者只能從財務核算口徑汲取管理信息，很多情況下，高層管理者和中層管理者獲取的信息幾乎是相同的，缺乏對經(jīng)營的指導作用。

　?。ǘ└纳品较?/P>

　　1、基于企業(yè)的管理會計，以毛利貢獻式損益表為核心的管理報表體系；

　　2、圍繞損益表逐漸向外延展至各項變動成本、變動費用、銷售費用管理與分析、貢獻毛利損益分析、生產(chǎn)管理與分析、庫存管理分析等相互關(guān)聯(lián)，渾然一體的管理報表體系；

　　3、建立起以滿足管理需求為口徑的、分級次、分類別、融入非財務信息的整個報表體系；

　　4、管理層能夠及時獲取經(jīng)過加工、分析、整理、有價值的管理信息，有效支持管理決策；

　　5、報表報送具有規(guī)律性，及時性、全面性和針對性；

　　6、各級管理層只得到和自己相關(guān)的信息，過濾掉不相關(guān)的信息，避免混亂、節(jié)省時間、提高管理效率。