摘要：文章首先列舉了我國企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)控制方面的種種問題，進(jìn)而分析了其成因，最后對癥下藥，提出了解決問題的對策。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)　財(cái)務(wù)控制　問題　控制制度

　　我國的企業(yè)集團(tuán)是改革開放以后才逐步產(chǎn)生和發(fā)展起來的，上世紀(jì)80年代初，國有企業(yè)在政府推動(dòng)和利益驅(qū)動(dòng)下，向外尋求那些與它們在經(jīng)濟(jì)上有內(nèi)在聯(lián)系的企業(yè)聯(lián)合，從而形成橫向經(jīng)濟(jì)體，這是中國企業(yè)集團(tuán)的初始形態(tài)。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的初步確立，企業(yè)集團(tuán)的組建和運(yùn)行逐步走上了由市場引導(dǎo)和支配的軌道，企業(yè)規(guī)模越來越大。然而在企業(yè)集團(tuán)控制的資產(chǎn)急劇膨脹的同時(shí)，也造成了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、投資、人員等一些方面的失控。

　　一、企業(yè)集團(tuán)集中反映在財(cái)務(wù)控制方面的問題

　　1.企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)欠規(guī)范，所有權(quán)人缺位，內(nèi)部人財(cái)務(wù)控制嚴(yán)重。有的企業(yè)集團(tuán)公司和控股子公司在財(cái)務(wù)方面名義上是分開的，但實(shí)際上還是一家。從產(chǎn)權(quán)上根本分不清資產(chǎn)和債權(quán)的歸屬，更談不上企業(yè)集團(tuán)公司和上市公司的資金是如何投資和分配了。在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制中，企業(yè)集團(tuán)公司把控股子公司當(dāng)成沒有成本的提款機(jī)。當(dāng)上市公司出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和經(jīng)營危機(jī)時(shí)，有的企業(yè)集團(tuán)公司又違規(guī)為上市公司作巨額的擔(dān)保，騙取銀行的信用。由于我國企業(yè)集團(tuán)，尤其是國有企業(yè)集團(tuán)的母公司大多是國有獨(dú)資公司，所有權(quán)人的實(shí)際缺位，監(jiān)管不力，導(dǎo)致內(nèi)部人財(cái)務(wù)控制嚴(yán)重。

　　2.企業(yè)集團(tuán)母子公司的財(cái)務(wù)控制體系不健全，各成員單位逆向選擇嚴(yán)重。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部多級法人制增大了組織控制的成本，更為嚴(yán)重的是形成了多級投資中心和日益被扭曲的利益主體，企業(yè)集團(tuán)總部喪失了集中配置資源的權(quán)威和能力。子公司管理混亂，經(jīng)營行為不規(guī)范，違規(guī)行為屢禁不止，又使企業(yè)集團(tuán)整體利益受到極大的損害。

　　3.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不明確，財(cái)務(wù)控制協(xié)同效應(yīng)差，沒有形成規(guī)模效益。大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略搞的是多元化的戰(zhàn)略，把多元化看成是分散風(fēng)險(xiǎn)，提高競爭力的最有效戰(zhàn)略。但企業(yè)集團(tuán)在搞多元化戰(zhàn)略的同時(shí)，忘記了自身的專業(yè)化優(yōu)勢，導(dǎo)致投資分散，各子公司的產(chǎn)品互不相連，導(dǎo)致各自為戰(zhàn)，從而使企業(yè)集團(tuán)公司失去了協(xié)同效應(yīng)，喪失了規(guī)模效益。

　　4.利用關(guān)聯(lián)交易造假。一些企業(yè)集團(tuán)和上市公司運(yùn)用大量虛虛實(shí)實(shí)的關(guān)聯(lián)交易，利用會計(jì)和財(cái)務(wù)制度的不完善，加之企業(yè)集團(tuán)和上市公司的新業(yè)務(wù)和新情況在會計(jì)和財(cái)務(wù)制度上難以界定，粉飾會計(jì)報(bào)表，甚至編制虛假的會計(jì)報(bào)表，以此欺騙會計(jì)報(bào)表的使用人和投資者，避免退市。有些企業(yè)集團(tuán)和上市公司之間，持有上市公司的股數(shù)竟為零，卻在上市公司間作著大量的關(guān)聯(lián)交易，使合并報(bào)表無法作抵銷分錄。實(shí)際上這種企業(yè)集團(tuán)和上市公司是一回事，其實(shí)就是空殼公司。

　　5.產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)單一或不明晰，由于歷史或法規(guī)的限制，未形成有效的股權(quán)激勵(lì)和約束機(jī)制。在我國企業(yè)集團(tuán)中，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)單一，企業(yè)集團(tuán)公司（母公司）多數(shù)是國有獨(dú)資公司，控股子公司多數(shù)是被100%控股或絕對控股，由于歷史或法規(guī)的限制，未形成有效的股權(quán)激勵(lì)和約束機(jī)制。

　　6.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制制度行為短期化。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制行為短期化，甚至朝令夕改，導(dǎo)致子公司無所適從，對企業(yè)集團(tuán)失去信心，母公司也喪失了威信。

　　二、我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在的問題及成因分析

　　1.企業(yè)集團(tuán)追求多重目標(biāo)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)控制弱化。國有企業(yè)的目標(biāo)并非僅僅是利潤最大化或企業(yè)最大化，同時(shí)兼有政府的職能，如擴(kuò)大就業(yè)、維護(hù)金融秩序和政治穩(wěn)定等。不少企業(yè)集團(tuán)是在政府的撮合下形成的，這種以好帶差、“拉郎配”式的企業(yè)集團(tuán)為日后企業(yè)的發(fā)展埋下了不少隱患。從控制和控制權(quán)收益的角度分析，企業(yè)集團(tuán)各層級的領(lǐng)導(dǎo)人一般喜歡把企業(yè)做大，而非作強(qiáng)。因?yàn)樵谄髽I(yè)集團(tuán)各層級高級管理人員中，尤其是經(jīng)理對于公司的資源有相當(dāng)?shù)目刂茩?quán)，這為各層級高級管理人員的“在職消費(fèi)”提供了可能。在職消費(fèi)把公司的生產(chǎn)性資源轉(zhuǎn)換為非生產(chǎn)性資源。同時(shí)，經(jīng)理有著通過擴(kuò)大公司規(guī)模提高自身地位和收入的動(dòng)機(jī)。因此，經(jīng)理有著過度投資的沖動(dòng)。

　　2.“人治”的成分多，“法治”的成份少。組織沖突導(dǎo)致財(cái)務(wù)失控這一問題的表面是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的衰弱，實(shí)質(zhì)上是企業(yè)管理階層合法性的衰弱。在財(cái)務(wù)控制方面，企業(yè)集團(tuán)在組建和運(yùn)行中，原有的財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)、體制、內(nèi)容等隨之發(fā)生變革，其權(quán)利構(gòu)架和利益格局隨著集團(tuán)資源和資本的擴(kuò)張、多層次管理權(quán)的劃分會重新洗牌。在企業(yè)原先形成的管理慣例中，財(cái)權(quán)的獲得和利益上的分配更多的靠資歷和關(guān)系。企業(yè)在成長為企業(yè)集團(tuán)后，必然導(dǎo)致后來的優(yōu)秀人才不斷加盟，其業(yè)績和貢獻(xiàn)使其有了更多權(quán)力和利益的訴求，加之其貢獻(xiàn)和能力往往難以被公正的評價(jià)，不能通過正常的渠道，在制度體系內(nèi)公平地解決回報(bào)問題。

　　3.管理能力滯后于企業(yè)集團(tuán)發(fā)展，整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略得不到認(rèn)同，導(dǎo)致財(cái)務(wù)失控。根據(jù)企業(yè)成長理論，企業(yè)在做大規(guī)模的同時(shí)，管理能力一般會滯后于企業(yè)的發(fā)展。整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略得不到各子公司認(rèn)同的原因在于，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大至企業(yè)集團(tuán)，企業(yè)內(nèi)部開始爭奪權(quán)力或內(nèi)耗，這些都與企業(yè)的財(cái)務(wù)控制不力或失效緊密相關(guān)。

　　4.虛假關(guān)聯(lián)交易。企業(yè)集團(tuán)公司存在著大量關(guān)聯(lián)交易，甚至有的是虛假的關(guān)聯(lián)交易，這就為財(cái)務(wù)失控提供了便利。究其原因是多方面的，一是由于企業(yè)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)不完善，母子公司經(jīng)營者出現(xiàn)逆向選擇，或者是偷逃國家稅收。二是企業(yè)集團(tuán)存續(xù)公司的生存困難也是導(dǎo)致這一老問題的新原因，被剝離出來的企業(yè)集團(tuán)公司的服務(wù)公司、企業(yè)集團(tuán)公司的保障公司（從幼兒園到火葬場）等組成了存續(xù)公司。為了維護(hù)這些公司的穩(wěn)定，企業(yè)集團(tuán)公司和控股上市公司做了大量的關(guān)聯(lián)交易，也違規(guī)占用了上市公司的大量資金。

　　三、我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問題的解決對策

　　1.國家宏觀上需要對制約企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的因素進(jìn)行改革和規(guī)范。

　�。�1）國家要進(jìn)一步完善市場機(jī)制，通過市場這只看不見的手來調(diào)配企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)資源和人力資源，進(jìn)而解決企業(yè)多重目標(biāo)問題，更好地加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制。

　�。�2）國家要進(jìn)一步改革人事制度，培育人才市場，尤其是職業(yè)經(jīng)理人才市場，在國有企業(yè)的高層管理人員的選拔和任命上，把“黨管干部”的原則和市場選拔相結(jié)合。

　�。�3）國家要進(jìn)一步改革和完善產(chǎn)權(quán)交易，尤其是產(chǎn)權(quán)的定價(jià)問題，既要防止國有資產(chǎn)的流失，又要從市場的角度為高層管理人員（MBO）和員工持股創(chuàng)造條件，從而解決股權(quán)激勵(lì)不足的問題。

　�。�4）國家應(yīng)進(jìn)一步完善國有資產(chǎn)管理體制，真正解決集團(tuán)公司（母公司）所有權(quán)人缺位問題，在解決了子公司、孫公司所有權(quán)人缺位問題的同時(shí)，進(jìn)而解決監(jiān)管不力的問題。

　�。�5）國家要進(jìn)一步推進(jìn)和規(guī)范資本市場。國家明確指出股票市場要在規(guī)范中大力發(fā)展，進(jìn)一步妥善解決股權(quán)分置的問題，最終實(shí)現(xiàn)全流通，保護(hù)中小股東的利益，以防止企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中的“獨(dú)裁”現(xiàn)象。

　�。�6）國家要進(jìn)一步加快誠信建設(shè)，建立全國聯(lián)網(wǎng)的誠信檔案，凈化商業(yè)環(huán)境，為企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境。

　　2.企業(yè)集團(tuán)在微觀下解決其財(cái)務(wù)控制問題，是現(xiàn)實(shí)的選擇。

　�。�1）規(guī)范企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)治理，建立健全企業(yè)集團(tuán)母公司和子公司財(cái)務(wù)控制制度。以財(cái)務(wù)分層管理思想指導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，明確股東大會、董事會、經(jīng)營者（包括子公司的經(jīng)營者）、財(cái)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)部門各自的管理職權(quán)、管理責(zé)任、管理目標(biāo)、管理內(nèi)容與管理體系等；以制度管理代替?zhèn)�人的行為管理，以保證企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理的連續(xù)性；從母公司的角度對企業(yè)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行定位，保證母公司的戰(zhàn)略規(guī)則與決策目標(biāo)能夠?yàn)楦鲗蛹壺?cái)務(wù)管理組織或理財(cái)主體有效貫徹執(zhí)行。

　�。�2）財(cái)務(wù)控制要以人為本。企業(yè)長治久安的基礎(chǔ)是員工的同心同德，即真正形成組織合力，這種有組織協(xié)同維系的基礎(chǔ)一定不能是個(gè)人，而只能是精神性的東西，是理念，是價(jià)值觀。個(gè)人理念難以超越個(gè)體的觀念和能力限制，而只有精神性的東西才有長久的生命力。對此，我們提倡財(cái)務(wù)控制一定要和文化控制相結(jié)合，才能達(dá)到事半功倍的效果。在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制中，要樹立現(xiàn)代財(cái)務(wù)意識和理念，統(tǒng)一企業(yè)的價(jià)值取向，建立規(guī)范的財(cái)務(wù)控制體制，從而走上持續(xù)做大做強(qiáng)的道路。

　　（3）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制要長期制度化。無論企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制采用集權(quán)，還是分權(quán)，或是集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的體制，在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制制度優(yōu)化中都需要一個(gè)長期博弈過程，變短期的企業(yè)集團(tuán)行為為長期的企業(yè)集團(tuán)行為。這種制度化旨在營造一個(gè)長期的行為環(huán)境，在這個(gè)環(huán)境中，沖突的因素雖然存在，但合作與協(xié)調(diào)的可能性越大，財(cái)務(wù)政策運(yùn)行的過程中就越有可能不發(fā)生與目標(biāo)的偏差，財(cái)務(wù)失真的頻率與幅度就會大大降低，從而可以進(jìn)一步提高企業(yè)集團(tuán)行為的效率。

　　總之，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的好與壞直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，在一定程度上，我們可以認(rèn)為財(cái)務(wù)控制是企業(yè)集團(tuán)管理的核心，因?yàn)閷ζ髽I(yè)集團(tuán)來說首要的是控制權(quán)，其次才是控制收益權(quán)，這兩者的結(jié)合就是財(cái)務(wù)控制。所以，企業(yè)集團(tuán)一定要正視企業(yè)集團(tuán)存在的種種財(cái)務(wù)問題，并找出癥結(jié)，建立健全企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制制度體系。

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