“外包”、“OEM”這些僅僅與公司產(chǎn)品生產(chǎn)、經(jīng)營業(yè)務(wù)相關(guān)的詞語，似乎離會計業(yè)務(wù)、財務(wù)管理自身業(yè)務(wù)的距離甚遠(yuǎn)。然而NOL的財務(wù)外包案例讓我們不得不反省我們的判斷和我們的財會職業(yè)命運。這是關(guān)于財會管理職能外包的難得案例。實踐已經(jīng)證明，外包是企業(yè)控制成本費用，提高財會管理水準(zhǔn)中成效最為顯著的一種管理體系。當(dāng)然，外包決不限于財會管理業(yè)務(wù)，但本文僅在財會管理工作范圍內(nèi)討論問題。

    一種專業(yè)管理趨勢

    所謂外包，就是指企業(yè)將內(nèi)部業(yè)務(wù)活動或過程連同它的所有資產(chǎn)轉(zhuǎn)到外部的供應(yīng)商或服務(wù)提供商，由外部的供應(yīng)商或服務(wù)提供商在規(guī)定的時間內(nèi)按照所達成的協(xié)議提供特定的服務(wù)。業(yè)務(wù)外包源于增強企業(yè)核心競爭力，提升企業(yè)價值的需要。然而近些年來，業(yè)務(wù)外包的范圍逐漸突破傳統(tǒng)領(lǐng)域擴展到管理業(yè)務(wù)、財會部門自身，并將成為一種趨勢。這在財會職能不可或缺，且越來越受到人們重視的今天，不能不說是一種挑戰(zhàn)。原因是多方面的：

    一方面，從財會職能內(nèi)部來說，業(yè)務(wù)的復(fù)雜化使財會工作從傳統(tǒng)的核算職能向現(xiàn)在的決策管理職能傾斜，財務(wù)和會計工作的分離成為必然。這使企業(yè)將某些基礎(chǔ)性的、相對簡單的會計工作實施外包成為可能，比如委托代理記賬。

    另一方面，從外部市場環(huán)境來看，隨著銀行等金融機構(gòu)、會計師事務(wù)所等中介機構(gòu)、咨詢公司、收賬公司等服務(wù)機構(gòu)能力的增強和業(yè)務(wù)的細(xì)化，管理業(yè)務(wù)外包成為了一種可能。如一些銀行已經(jīng)開展了針對企業(yè)的各種理財服務(wù)業(yè)務(wù)，如網(wǎng)上企業(yè)銀行、電子結(jié)算業(yè)務(wù)、票據(jù)產(chǎn)品業(yè)務(wù)、貿(mào)易融資、離岸理財、投資理財、資產(chǎn)業(yè)務(wù)、負(fù)債業(yè)務(wù)等都提供“一對一”的服務(wù)。當(dāng)今銀行與企業(yè)關(guān)系的改善與變革使得原來必須由企業(yè)財務(wù)人員親自操辦的一些業(yè)務(wù)和控制管理活動可以交由合作銀行完成。再如財務(wù)制度設(shè)置、納稅咨詢等，就可以外包給專業(yè)咨詢公司來做。很多公司已經(jīng)習(xí)慣委托外部獨立審計完成工程預(yù)算決算審計和其他內(nèi)部審計任務(wù)，委托收賬公司完成應(yīng)收賬款的清收等。能夠外包的單位可以是一個部門，也可以是一項業(yè)務(wù)，甚至是一項具體的財務(wù)職能。由此看來，需要外包的通常是一些相對基礎(chǔ)且增值能力較弱的，或者是不具有相對優(yōu)勢的部門。非核心財務(wù)管理職能外包實際上是將企業(yè)財務(wù)管理職能分工社會化，這是基于信息化、專門業(yè)務(wù)與管理領(lǐng)域的社會化分工，是企業(yè)財會管理的專業(yè)化發(fā)展趨勢。

    基本邏輯是剝離低效和不增值的管理部門

    在當(dāng)今價值理念下，公司的目標(biāo)就是追求價值的實現(xiàn)并使其最大化，而公司價值的實現(xiàn)對外取決于公司能否滿足顧客價值，對內(nèi)取決于自身資源配置。公司資源分為外部資源和內(nèi)部資源。僅就內(nèi)部資源而言，主要為組織資源、知識資源和技術(shù)資源等。公司內(nèi)部各個職能部門不能將其業(yè)已存在或者需要存在作為其在公司內(nèi)部繼續(xù)存在的理由。任何部門的設(shè)置和運行都會消耗公司資源，與項目投資、產(chǎn)品開發(fā)一樣，必須遵循成本效益原則，應(yīng)該以創(chuàng)造價值為存在標(biāo)準(zhǔn)。不能創(chuàng)造價值的部門就沒有存在的理由，不具有相對優(yōu)勢的部門則可以外包。用粗略的公式表示如下：

    部門的價值=部門所創(chuàng)造的收入（或形成的成本節(jié)約）-部門費用-部門所耗費用或資源的機會成本

    當(dāng)（部門費用＋所耗資源的機會成本）≥“部門所創(chuàng)造的收入”時，該部門沒有創(chuàng)造價值。條件許可，可以考慮將其外包。

    當(dāng) “外包所需成本”＜（部門費用＋所耗資源的機會成本）＜“部門所創(chuàng)造的收入”時，該部門雖然創(chuàng)造了價值，但不具有相對優(yōu)勢，將其外包可以使企業(yè)增加更大的價值。

    當(dāng) “外包所需成本”＞（部門費用＋所耗資源的機會成本）時，該部門才有存在的合理性。

    可見，“外包所需成本”＜（部門費用＋所耗資源的機會成本）是進行外包的條件。

    這里值得提醒注意的是，不要因為對于一個組織整體（包括財務(wù)部門）來說在創(chuàng)造價值就等于其一切活動都在創(chuàng)造價值。在虧損或者不能形成價值增值的公司中，分析各個部門的增值狀況，挖掘部門增值潛力是相對容易的。如2002年NOL創(chuàng)下虧損紀(jì)錄，全年凈虧損3.3億美元，因而節(jié)省成本、提高運營效率的任務(wù)迫在眉睫。這次的財務(wù)管理外包便是節(jié)省成本、提高運營效率的重要措施之一。但在盈利或者能使股東價值持續(xù)增值的企業(yè)中，這一重要工作卻常常被忽略掉。事實上，為數(shù)不少的這類企業(yè)中，某些職能部門創(chuàng)造了價值，而另一些部門卻在毀損價值。因此，即使在盈利或者是持續(xù)增值的企業(yè)中，盡可能減少無效的或不增值的職能部門，并不斷挖掘各個職能部門的增值潛力也是非常必要的。

    關(guān)鍵點是提升集團總部控制力

    NOL的財務(wù)外包案例中有一個特別值得注意的問題是，和埃森哲簽約的主體不是美國總統(tǒng)輪船公司（APL），而是其母公司新加坡�；蕱|方輪船公司（NOL），是母公司將自己全球范圍內(nèi)財務(wù)部門的應(yīng)收、應(yīng)付賬款處理等功能集中統(tǒng)一外包，而且合同期歷時八年。這使得我們需要重新審視集團內(nèi)部母子公司之間的財務(wù)關(guān)系和管理關(guān)系。

    可以肯定地說，這種外包業(yè)務(wù)不是由各子公司散兵作業(yè)，而是由集團統(tǒng)一運作，這樣才能在費用上與代理商埃森哲談個“好價錢”，并使埃森哲在更高層次上不斷提高服務(wù)質(zhì)量。所以，集團母公司必須從多方著手保持對子公司的控制力，在資源配置上以整體價值最大化為目標(biāo)，對于集團內(nèi)部共性的經(jīng)營業(yè)務(wù)和管理業(yè)務(wù)一定要強調(diào)由母公司“集中運作”和“統(tǒng)一安排”。NOL將全球范圍內(nèi)的應(yīng)收、應(yīng)付賬款處理業(yè)務(wù)外包給埃森哲集中處理，與其說是一種財務(wù)職能的外包，倒不如說更像一種集團內(nèi)部財務(wù)職能的重新整合。對于大型的集團公司來說，此法可以也十分有必要效仿。

    NOL的案例給我們的啟示是：架構(gòu)新型的母子公司關(guān)系不能僅僅強調(diào)控制與被控制，還應(yīng)該通過扁平化與類似NOL案例的“外包”，建立靈活、透明、市場化、高效的財務(wù)管理體制。

    財會管理職能外包的理性策略

    成功的管理職能外包策略可以幫助企業(yè)降低成本，提高業(yè)務(wù)能力，改善管理質(zhì)量，提高利潤率和工作效率。但實施外包時應(yīng)注意下列幾個問題：

    1.擬外包的管理業(yè)務(wù)是否涉及長期戰(zhàn)略

    任何產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)都牽涉到一系列的活動，核心職能業(yè)務(wù)需要其他非核心業(yè)務(wù)的支持。如果擬外包的職能對核心競爭能力、核心控制力起著舉足輕重的作用，構(gòu)成長期戰(zhàn)略的一部分，就不宜為了短期目標(biāo)實施外包策略。也就是說，決定是否外包的時候，不能過分強調(diào)短期效益。管理職能外包決策時必須明確一個問題，即公司由此可以得到的收益以及潛在的風(fēng)險。如果企業(yè)把諸如信用管理作為企業(yè)的一種核心能力和利潤增長點來打造，那么就不能草率地開展外包。換言之，我們不能把管理外包決策簡單地、完全地歸集為控制成本問題，實際上，戰(zhàn)略、成本、服務(wù)質(zhì)量、風(fēng)險控制和企業(yè)制度、溝通環(huán)境等因素都必須考慮全面。

    2.選擇合適的合作伙伴

    由于外包會導(dǎo)致對外部供應(yīng)商或服務(wù)提供商某種程度上的依賴，因此，確定好將要外包的部門或職能后，最重要的就是選擇合適的合作伙伴。選擇合作伙伴時最重要應(yīng)考慮的問題就是戰(zhàn)略伙伴的業(yè)務(wù)能力、發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營理念，因為雙方不是簡單的買賣關(guān)系，而是一個利益共同體。NOL的案例中，NOL在合約履行前，已經(jīng)估計八年內(nèi)總共能夠節(jié)省約2600萬美元的成本，而埃森哲同樣能在未來八年中獲得金額不菲的穩(wěn)定收入�！巴獍�”將合作雙方的長處結(jié)合在一起，打造雙贏藍(lán)圖。另外值得一提的是，埃森哲為履行此合約專門在上海建立一個客戶服務(wù)中心，通過全球互聯(lián)網(wǎng)進行離岸交易來從事管理服務(wù)工作。這種動作也是忠誠合作的標(biāo)志之一。

    3.防止商業(yè)秘密的泄漏

    涉及到眾多的商業(yè)秘密是財務(wù)部門的一大特色，也是限制財務(wù)部門外包的最主要的因素之一。從業(yè)務(wù)計劃和經(jīng)營戰(zhàn)略到定價策略和客戶關(guān)系，無一不屬于商業(yè)秘密�？蛻糍Y源及其信息是公司重要的無形資產(chǎn)。所以，將財務(wù)職能外包之前，首先要了解外包公司為保守商業(yè)秘密而采取的措施，這涉及到外包公司處理相關(guān)業(yè)務(wù)人員的職業(yè)道德和外包公司內(nèi)部制定的防范制度。既要提高效率，也要避免商業(yè)秘密的泄漏是管理業(yè)務(wù)外包的決策原則。為避免商業(yè)機密外泄，外包的應(yīng)只是公司財務(wù)會計管理中相對基礎(chǔ)的部分和薄弱的管理部分。

    4.確保在外包過程中的控制力，同時和受托伙伴進行有效的溝通

    財務(wù)與會計部門是一個綜合性的部門，其他各部門的工作都需要財務(wù)會計部門頻繁的信息支持。一旦將財會部門外包出去，很可能面臨決策制訂過程失去控制，缺乏有效的溝通渠道的局面。企業(yè)在與外包伙伴打交道時，應(yīng)能始終保持與客戶、供應(yīng)商之間良好的關(guān)系。雙方在利益共享的基礎(chǔ)上，要制定可行的服務(wù)條款、風(fēng)險控制要求、資金回籠指標(biāo)、費用節(jié)約指標(biāo)和利益分配機制，在此基礎(chǔ)上建立一體化的運作體系，并不斷改進雙方合作的深度與廣度，持續(xù)提升在外包狀態(tài)下的財會管理水平。