立公司簡介

    日立公司是由日本和福建省共同籌建的一家合資企業(yè)。2003年總產(chǎn)量達(dá)到9個(gè)億，在數(shù)字媒體的領(lǐng)域，擁有全球先進(jìn)的研發(fā)技術(shù)和精湛的制造工藝和營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，在2001年12月15號，世界著名的財(cái)經(jīng)日報(bào)上，獲得了IT產(chǎn)業(yè)世界最受尊敬精益公司排名的第5位，公司主要生產(chǎn)液晶投影儀 和等離子彩電。

    日立企業(yè)管理方面的問題

    日立要求制造業(yè)少浪費(fèi)，繼承了日立優(yōu)秀的管理硬件。日立承辦的時(shí)間非常短。另外語言上的不同，還有中日文化上的區(qū)別，一些消費(fèi)習(xí)慣的區(qū)別，導(dǎo)致業(yè)務(wù)的流程相當(dāng)?shù)膹?fù)雜，原材料非常的大，信息的收集的速度慢，日立的管理上面臨了許多的問題。它的生產(chǎn)根據(jù)預(yù)測 ，而預(yù)測的總值錯誤，很難做出準(zhǔn)確的預(yù)測，往往一個(gè)比較正確的預(yù)測可用性不高。比如如果可以預(yù)測到股票明天是漲是跌，那不就發(fā)財(cái)了嗎。還有生產(chǎn)的周期交貨非常急迫，供貨商交貨的日期難以控制。對制造現(xiàn)場生產(chǎn)的進(jìn)度不是很明了，還有成本的計(jì)算不是很準(zhǔn)確，缺乏一些必要的信息等等。

    日立的ERP選型

    為了解決這些問題，日立請了各個(gè)方面的專家，必須上ERP，而且采用國際化的ERP產(chǎn)品。日立ERP制定的一個(gè)需求的目標(biāo)是必須繼承敏捷制造的管理理念，合理的配制，優(yōu)化工農(nóng)業(yè)，利用信息化的手段，達(dá)到物流信息流的統(tǒng)一，在ERP的選型上面，制定了一些標(biāo)準(zhǔn)。第一，要求國際級的產(chǎn)品，第二需要成熟的產(chǎn)品，應(yīng)用和技術(shù)方面的成熟。第三，公司品牌的形象要好，這意味著良好的服務(wù)和聲譽(yù)，選擇用友的過程中，日方的高層、新加坡日立和日本株式會社組織了考察，對國內(nèi)的ERP廠商的實(shí)力，并結(jié)合公司管理的實(shí)際進(jìn)行考察。發(fā)現(xiàn)在使用的過程中，購買用友的試用版應(yīng)該可以滿足管理的需要。他進(jìn)一步作了一個(gè)評估，由于日本的管理非常的嚴(yán)謹(jǐn) ，他們覺得國內(nèi)的軟件達(dá)不到國際的標(biāo)準(zhǔn)，但是考察之后，他們說了6個(gè)字，用友軟件可以。這個(gè)可以指4個(gè)方面，即人性化，操作簡單，查詢方便，提高人員的素質(zhì) .比如查詢只有點(diǎn)哪個(gè)鍵就可以了，符合國際中國業(yè)務(wù)的準(zhǔn)則。像中國的財(cái)務(wù)，這是國際上的軟件。中國的財(cái)務(wù)軟件，財(cái)務(wù)政策、稅務(wù)政策，其他國際化沒有辦法適應(yīng)這一點(diǎn)。他的效益性 ，性價(jià)比是非常高的 ，國外的ERP，動輒是幾百萬，第三的是用友的品牌比較響，用友有優(yōu)秀的產(chǎn)品和完美的售后服務(wù)。于是公司決定具體的實(shí)施ERP.

    日立ERP分步實(shí)施及其效果

    經(jīng)過專門認(rèn)證之后，成立一個(gè)推進(jìn)小組重新對業(yè)務(wù)的流程進(jìn)行的擬定，確立了實(shí)施的議程。

    第一階段從財(cái)務(wù)管理開始。財(cái)務(wù)作為中國的管理部門，直接真實(shí)的反應(yīng)采購、生產(chǎn)、庫存的經(jīng)濟(jì)活動，而且領(lǐng)導(dǎo)做出的決定往往是從財(cái)務(wù)部門得來，所以財(cái)務(wù)部門成為ERP的領(lǐng)頭羊。

    第一階段的實(shí)施過后取得了一定的效果，一是減少收購的收集、處理 、分類分析所需要的工業(yè)量，提高了準(zhǔn)確性 ，避免差錯。以前作手工帳0和9經(jīng)常的出錯，差幾分錢就要是翻總賬，翻明細(xì)賬，找到憑證。但是用了用友之后，這個(gè)錯誤是不可能存在，他保存的最后的報(bào)表是平衡的。第二查詢的方便，綜合的查詢，方便的分析匯總加強(qiáng)了財(cái)務(wù)的分析和成本的控制管理，為公司各級管理人員，提供了正確的數(shù)據(jù)，將簡單的財(cái)務(wù)系統(tǒng)的使用，從賬務(wù)方面，提高財(cái)務(wù)分析的控制，最后是提高了財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)，培養(yǎng)了人才 ，為今后的推廣打下了基礎(chǔ)。

    第二階段，物流和生產(chǎn)的階段，經(jīng)過評估，公司提出下一步的實(shí)施措施，拓展到公司的整體的運(yùn)用。當(dāng)時(shí)隨著公司的運(yùn)轉(zhuǎn)，不斷的完善，ERP的推廣被提上了日程，在銷售、庫存等部門實(shí)施，它的實(shí)施加強(qiáng)了庫存監(jiān)管的力度，縮短的采購的周期，減少了與采購部門存在的交叉和重復(fù)的工作。全面使用的計(jì)劃體系，加強(qiáng)了對業(yè)務(wù)的監(jiān)控，加強(qiáng)了控制，強(qiáng)化了成本的意識。設(shè)計(jì)系統(tǒng)與ERP的系統(tǒng)的集成，快速的生產(chǎn)降低了沖擊。

    第三階段是全面應(yīng)用的階段，在03年的1月份，上了一個(gè)新臺階，我公司在全國30個(gè)地區(qū)設(shè)立了辦事處，對于全面運(yùn)用ERP的要求是越來越迫切了。 比如訂單的完成，他要對訂單進(jìn)行評審 ，他提出庫的申請，然后由總部下達(dá)出庫的指令。由于總部和分部分設(shè)兩地的，以前有2個(gè)辦法，通過EMS，但由于他的費(fèi)用比較高是 22塊錢，所以不好。 還有一個(gè)他需要一天的時(shí)間，往返是5天的時(shí)間，這個(gè)市場的變化是非常快的，他是個(gè)不及時(shí)的返回，如果采用傳真的形勢，由于當(dāng)時(shí)業(yè)務(wù)量大的，有時(shí)候傳真機(jī)不夠用，另外他只是一個(gè)復(fù)印件，很容易造假 ，于是鑒于這種情況，公司 決定把ERP在往下推進(jìn)。

    經(jīng)過第三階段的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)了怎么樣的結(jié)果？在一定的辦事處進(jìn)行的審批，一分鐘完成50萬分訂單的銷售，去除了重復(fù)和交叉的工作，對于辦事處的監(jiān)管力度競價(jià)的加強(qiáng)，起了很大的作用?；旧厦恳惶熹N售的怎么樣？能夠及時(shí)的以最快的速度得到這個(gè)信息。

    ERP實(shí)施經(jīng)驗(yàn)

    那么經(jīng)過我們3個(gè)階段的實(shí)施，我總結(jié)了一些經(jīng)驗(yàn) ，總共有7點(diǎn)，一個(gè)是決策者，二是推進(jìn)負(fù)責(zé)人，三是推進(jìn)小組，四是培訓(xùn)，五是實(shí)施前進(jìn)行的系統(tǒng)的分析，六是人員職責(zé)的合理化分工，七是需要循序漸進(jìn)的推進(jìn)ERP.其中決策者是一個(gè)關(guān)鍵。ERP在本質(zhì)上不是技術(shù)的問題而是管理的問題。并不是把以前的企業(yè)管理電子化 .這需要決策者有一個(gè)追求先進(jìn)理念的精神，你的管理能不能跟上是關(guān)鍵，你不是管理不變，系統(tǒng)變了就是ERP.這需要業(yè)務(wù)開發(fā)環(huán)節(jié)把握好，這些環(huán)節(jié)都清楚了問題就解決了。所以清晰是建立在十分了解的基礎(chǔ)上。第三是成立推進(jìn)小組，成立推進(jìn)小組有什么作用，他可以為企業(yè)導(dǎo)入正確的必要的理論基礎(chǔ)知識，對 ERP項(xiàng)目進(jìn)行可行性研究，提供分析報(bào)告，供決策者參考，對項(xiàng)目進(jìn)行咨詢分析。ERP推進(jìn)小組人員包括企業(yè)管理者代表，還有企業(yè)的管理部門，向財(cái)務(wù)部策劃部主要的領(lǐng)導(dǎo)、信息部的領(lǐng)導(dǎo)，或特殊的人員和管理的人員，一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)出席計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)的人，建議是要定期的召開例會 ，由總經(jīng)理檢查前期實(shí)施的情況，布置下一階段的工作。整個(gè)實(shí)施計(jì)劃能夠健康的推動進(jìn)行。還有一個(gè)是培訓(xùn)，管理層和執(zhí)行層進(jìn)行培訓(xùn)，了解實(shí)施ERP是為了什么，要怎么樣作，在實(shí)施前要進(jìn)行系統(tǒng)的分析，對原有的工作進(jìn)行分析歸納。存其精華，去其糟粕，使企業(yè)更規(guī)范化的進(jìn)行。計(jì)算機(jī)是高效工具，他必須對業(yè)務(wù)進(jìn)行凈化。 去除不合理的成分，因此技術(shù)是最好，人員的合理化分工。原有的大管理模式，經(jīng)常是沒有運(yùn)行提成化的，計(jì)算機(jī)管理軟件存在大量的手工作業(yè)，不可避免存在交叉重復(fù)。但是在ERP的實(shí)施過程中，重新確立流程，制定權(quán)限的管理方案，免得發(fā)生推諉的狀況，最后實(shí)施ERP需要循序漸進(jìn)，如果不考慮全部上，是盲目的上，建議結(jié)合原來的操作方式，并行一段時(shí)間，雖然并行會增加工作量，但這是必要的。而且應(yīng)該在實(shí)施前進(jìn)行分析。所以說只有實(shí)際并行的過程中，才能發(fā)現(xiàn)今后實(shí)施有可能發(fā)生的問題。

    ERP工作的推進(jìn)成功是一個(gè)復(fù)雜的工程，因此影響它實(shí)施的效果是方方面面的，但是要抓住主要矛盾，和矛盾的主要方面，這句話是人大的會議上某個(gè)人說得。ERP成功的因素是人不能培訓(xùn)，軟硬件和數(shù)據(jù)，抓住這些因素是ERP實(shí)施的重要條件，其中人是最主要的，必須有機(jī)的協(xié)調(diào)好控制好這些因素，這是我個(gè)人的心得。我們大家一起努力把ERP工作進(jìn)行到底。