成本的經(jīng)濟本質(zhì)是對產(chǎn)品或者服務所發(fā)生的資源耗費和喪失的潛在利益的計量。成本管理模式是在一定情景下針對成本問題的可重復的解決方案，具有可移植性、可繼承性和可復用性的特征。ERP系統(tǒng)中的成本管理模式是對企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的成本核算，是針對大規(guī)模定制環(huán)境下的企業(yè)資源進行核算。ERP系統(tǒng)中的成本核算模式對成本核算對象進行了擴充，將成本核算范圍擴大，把與生產(chǎn)有關的采購、銷售活動也納入到成本核算中來。預算編制和制造費用分攤具有彈性，采用多個成本動因確定多個分攤因子，使得成本核算更精確。因此，在成本管理任務、成本管理模型、成本管理方法、數(shù)據(jù)處理等方面與傳統(tǒng)的成本管理模式相比，有了根本性的變化。企業(yè)實施ERP系統(tǒng)是ERP系統(tǒng)中的成本管理模式的趨同過程，是為獲取成本管理模式趨同的迭代效應。本文就ERP系統(tǒng)應用中企業(yè)及企業(yè)間成本管理模式趨同的迭代效應作以下分析。

　　一、成本管理模式趨同的迭代效應

　　迭代在軟件開發(fā)領域是指為了產(chǎn)生一個內(nèi)部或者外部的軟件版本、依照專門的開發(fā)計劃和評估標準而進行的一系列明確的活動。迭代在存量管理的基礎上實現(xiàn)了持續(xù)改進，實現(xiàn)了計劃一小步、實現(xiàn)一小步、集成模擬運行一小步的迭代循環(huán)。

　　成本管理也可以利用迭代。成本管理模式的迭代效應是指成本迭代引起的反射性活動或者后續(xù)的行為變化，主要指成本管理模式可以持續(xù)地迭代，迭代后每個新的成本管理版本都包含了對歷史性的成本管理版本的增量式改進，增量和存量之間可以進行對比，可以實現(xiàn)成本管理的連續(xù)集成。迭代效應使得企業(yè)的成本管理是面向客戶、適應環(huán)境變化的，使得企業(yè)的成本管理架構(gòu)具有了穩(wěn)固性，降低了企業(yè)的經(jīng)營風險。

　　1.提高了成本決策的質(zhì)量。傳統(tǒng)成本計劃和控制主要是對生產(chǎn)過程的計劃和控制，缺乏對客戶定單在企業(yè)和企業(yè)間的詳細成本計劃與控制，造成企業(yè)無法對生產(chǎn)成本、采購成本、庫存成本、銷售費用和管理成本進行面向客戶定單和責任中心的協(xié)調(diào)和管理，進而嚴重影響企業(yè)的成本決策質(zhì)量。

　　ERP系統(tǒng)可以模擬成本，對每次成本的迭代產(chǎn)生成本增量。通過成本增量可以比較版本之間的差異，對成本變更部分進行詳細分析。此外，每次成本管理模式的迭代是對客戶需求、客戶產(chǎn)品設計、客戶產(chǎn)品實現(xiàn)、客戶產(chǎn)品移交的計劃、組織、領導和控制，且進行小范圍成本預先控制。例如，ERP系統(tǒng)中每年的歷史預算、歷史目標成本、歷史價格、歷史成本計劃都是按照版本來管理的。當企業(yè)進行新的投資、預算和成本核算時，就可以進行迭代成本的核算，重復使用歷史成本，適應新的成本項目的需求。

　　此外，成本管理模式的迭代包括區(qū)位成本的迭代、目標成本的迭代、預算版本的迭代、開發(fā)成本的迭代、制造成本的迭代，使得上游企業(yè)成本的細小變化在整個企業(yè)集群里實現(xiàn)增量的迭代，對邊際利潤和目標成本的計劃和控制實現(xiàn)層層迭代循環(huán)，有效地降低了成本核算的工作量，提高了成本決策的質(zhì)量，也提高了企業(yè)適應環(huán)境變化的能力。

　　2.改變了員工的思維，樹立了全體員工的成本觀念和運作機制。迭代把各個部門的員工吸收進來。以前各個員工只是關注工作的數(shù)量，往往拒絕變更，因為變更會影響效率，減緩產(chǎn)品產(chǎn)出的速度。因此，員工不太重視成本分析、成本設計，企業(yè)的考核機制也主要是針對數(shù)量產(chǎn)出，對成本差異產(chǎn)生的原因和歸屬難以進行跨部門的分析和追究。

　　ERP系統(tǒng)中的成本迭代轉(zhuǎn)變了員工的思維，也改變了員工的態(tài)度。企業(yè)將對成本的考核轉(zhuǎn)移到整個企業(yè)成本上來，把供應商成本、員工成本、客戶成本和銷售成本都考慮進來，從而可以從整體上降低成本風險，也可以確立各自的考核指標。

　　3.避免了后期的成本失控，允許靈活改變成本。ERP系統(tǒng)簡化了零部件的計價手續(xù)，簡化了價值估計，簡化了產(chǎn)品成本和銷售成本的核算手續(xù)。采用迭代和增量的方法來管理成本可以使企業(yè)在早期發(fā)現(xiàn)問題，并且及時采取措施予以解決，避免受到客戶的懲罰。在傳統(tǒng)的成本管理模式中，由于依照線性工作序列來管理成本，產(chǎn)品銷售不出去就導致整個成本不能回收，企業(yè)員工壓力大，管理人員也焦頭爛額。

　　成本管理模式的迭代可以把隱藏在后期的成本追加問題提前到客戶需求確認的時候，可以對客戶的額外需求進行成本迭代。銷售、研究、生產(chǎn)等部門員工可以對迭代結(jié)果進行評價，清晰地定義客戶的需求細節(jié)和滿足進度，確認是否獲得了恰當?shù)某杀驹隽?、成本風險是否消除。否則，就可以終止該客戶需求。

　　二、企業(yè)間成本管理模式趨同的迭代效應

　　ERP系統(tǒng)在多個企業(yè)的應用促進了企業(yè)成本管理模式向ERP系統(tǒng)中的成本管理模式趨同，使得多個企業(yè)出現(xiàn)趨同化的成本管理模式，促使企業(yè)聯(lián)盟體獲取企業(yè)間成本管理模式的迭代效應及獲取快速適應成本變化的敏捷性，維護企業(yè)間長期合作的敏捷性。

　　1.使企業(yè)聯(lián)盟體能快速適應成本變化。企業(yè)聯(lián)盟體（簡稱“聯(lián)盟體”）是指為了共同利益結(jié)成的利益相關者的集合。迭代在聯(lián)盟體領域是指為了產(chǎn)生一個內(nèi)部或者外部的產(chǎn)品或者服務、依照專門的開發(fā)計劃和評估標準而進行的一系列明確的活動。迭代在聯(lián)盟體成本存量的基礎上實現(xiàn)了持續(xù)改進。

　　ERP系統(tǒng)支持多工廠、多地區(qū)的企業(yè)之間的成本核算。大多數(shù)ERP系統(tǒng)中的成本核算模式注重對眾多對象的成本核算，使得企業(yè)對各個對象的成本控制可以跨部門和跨企業(yè)。企業(yè)間的成本核算模式是對控制整個交易過程的成本和費用進行核算，包括處于供應鏈上的企業(yè)間的交易成本，把影響商品和服務成本的每一個環(huán)節(jié)的作業(yè)視為成本核算的重點，逐一進行作業(yè)成本匯總，實現(xiàn)成本的最小化。企業(yè)間成本迭代是為實現(xiàn)利益相關者的收益最大化而迭代出成本最小化的方案，使得成本結(jié)構(gòu)、成本執(zhí)行單位、成本對象的匹配合適。

　　企業(yè)間成本迭代主要是確認聯(lián)盟體的區(qū)位成本，包括聯(lián)盟體里政府和國家的稅收成本、債權人的融資成本、債務人的權益成本、員工的人力成本、供應商成本、顧客成本等。聯(lián)盟體里的成本迭代把過去屬于財務管理的成本內(nèi)容也納入到成本管理范圍，擴大了迭代的對象，使得聯(lián)盟體可以確認最佳的地理位置，適應當?shù)氐膭趧恿λ?、運輸條件和稅收政策。迭代效應使得企業(yè)間的成本管理是一致面向客戶的、適應環(huán)境變化的，降低了企業(yè)的經(jīng)營風險，使得聯(lián)盟體具有適應環(huán)境變化的敏捷性。

　　例如，BASF公司在全球范圍內(nèi)使用了同樣的ERP系統(tǒng)，集團企業(yè)間的ERP系統(tǒng)可以模擬企業(yè)間的合作成本。企業(yè)之間成本管理模式的迭代包括區(qū)位成本的迭代、目標成本的迭代、預算版本的迭代、開發(fā)成本的迭代、制造成本的迭代，使得上游企業(yè)成本的細小變化在整個企業(yè)集群里實現(xiàn)增量的迭代，在企業(yè)集群里作出快速反應，使得企業(yè)之間的邊際利潤和目標成本實現(xiàn)層層迭代循環(huán)，有效地降低了成本核算的工作量，既提高了成本決策的質(zhì)量，也提高了企業(yè)適應環(huán)境變化的能力。

　　2.改變了企業(yè)間合作的思維，樹立了全體利益相關者的成本觀念。聯(lián)盟體的成本迭代把各個利益相關者吸收進來。以前員工往往只關注企業(yè)的成本數(shù)量和利潤，拒絕變更企業(yè)的成本對象和成本要素，企業(yè)之間的競爭關系多于合作關系。因為變更會影響企業(yè)效率、減緩企業(yè)產(chǎn)出速度，因此大多數(shù)企業(yè)對企業(yè)之間的成本分析、成本設計和成本的放大效應不感興趣，導致投資者、債權人、客戶等對企業(yè)之間的邊界成本考核不多。

　　ERP系統(tǒng)的應用導致聯(lián)盟體的成本管理模式趨同，成本在多個企業(yè)的迭代轉(zhuǎn)化了企業(yè)和利益相關者的思維，也改變了他們的態(tài)度。成本管理模式在企業(yè)之間的趨同使得企業(yè)利益相關者對成本的考核從個別企業(yè)的產(chǎn)出成本轉(zhuǎn)移到整個聯(lián)盟體的全局成本上來，從而把政府成本、債權人成本、債務人成本、供應商成本、員工成本、顧客成本都考慮進來。這樣從整體上降低了企業(yè)間的成本風險，也對社會資源成本的高低進行了考核。

　　例如，某些企業(yè)通過優(yōu)選供應商降低原材料成本，通過重新設定服務對象甚至外包業(yè)務降低成本，還有一些企業(yè)利用直銷減少分銷環(huán)節(jié)等方式來降低總體成本。這方面的典型例子是戴爾公司。戴爾公司進入中國后要求供應商也在廈門設立公司，通過與供應商結(jié)盟使后勤效率提高、貨源供應改善，減少了庫房面積和原材料停留倉庫的時間。此外，戴爾公司取消了分銷商、代理商、零售商，使流通成本大大降低。戴爾公司直接面對顧客，降低了市場營銷成本和廣告成本。廈門工廠已經(jīng)成為戴爾公司全球六家工廠中令其自豪的工廠，日本的定單也從廈門供貨。

　　3.避免了后期的成本失控，允許靈活選擇合作伙伴和成本范圍，對成本敏感性強的合作伙伴進行重點管理。采用迭代和增量的方法來管理成本可以使聯(lián)盟體在早期發(fā)現(xiàn)問題，并且立即采取措施糾正合作伙伴的錯誤行為，避免聯(lián)盟體發(fā)生額外成本，降低采購費用和銷售費用，避免受到客戶的懲罰。在傳統(tǒng)的企業(yè)成本管理模式中，企業(yè)主要通過選擇產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)線、供應商等來降低成本；在聯(lián)盟體里，企業(yè)可以通過選擇生產(chǎn)企業(yè)、銷售商和供應商，甚至是利用全球范圍內(nèi)的生產(chǎn)資源來降低成本。

　　例如，敏捷成本單元針對客戶的變化而快速重構(gòu)成本結(jié)構(gòu)，使得成本單元能夠適應客戶的變化。一個敏捷成本單元是指針對具體的客戶需求快速組合資源配置的成本中心，當客戶需求變化時，可以根據(jù)變化確立供應商、生產(chǎn)線、銷售渠道、產(chǎn)品組合等。此外，敏捷成本單元可以針對客戶的定單進行價格和折扣的核算，倒推出產(chǎn)品的目標成本，在此基礎上組合產(chǎn)品的物料清單，確立成本結(jié)構(gòu)，根據(jù)成本結(jié)構(gòu)計算出設備組合和供應商的供貨條件。敏捷成本單元在選擇成本資源時經(jīng)常要與不同的企業(yè)、不同的部門臨時組合在一起，形成虛擬化的組織單元來共同完成客戶的任務。因此，趨同的成本管理模式和核算方法為組織單元的動態(tài)成本管理提供了便利，也可對成本敏感性強的合作伙伴進行重點管理。