從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)學(xué)角度把原材料、勞動(dòng)力、費(fèi)用等稱為顯性成本，但是，從現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)和現(xiàn)代 管理學(xué)更加開闊的視野來分析企業(yè)成本，就會(huì)發(fā)現(xiàn)許多成本尚未被管理者重視，如權(quán)威失靈 成本、信息失真成本、影響力成本等，相對(duì)于顯性成本來說，這些成本隱蔽性大，難以避免 、不易量化，經(jīng)濟(jì)學(xué)上稱為隱性成本。

　　一。決策者權(quán)威失靈成本

　　1.權(quán)威失靈成本涵義。我們知道，企業(yè)是一種經(jīng)濟(jì)組織。這種經(jīng)濟(jì)組織存在和發(fā)展的前提 是 它實(shí)現(xiàn)以最小的投入而取得最大的收益。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)內(nèi)部就必須具備高度地協(xié) 調(diào)性、統(tǒng)一性和計(jì)劃性。要做到這一點(diǎn)，就必須由高層決策者的意志來統(tǒng)一、協(xié)調(diào)和指揮整 個(gè)企業(yè)，也就是說，企業(yè)的高層決策者必須有權(quán)威。一個(gè)經(jīng)營狀況良好的企業(yè)內(nèi)部，權(quán)威必 然是健康有效的。但是，有時(shí)這種權(quán)威在企業(yè)里可能失靈，由此造成不同程度的混亂，給企 業(yè)帶來損失，甚至?xí)蛊髽I(yè)誤入困境。這種因權(quán)威失靈而增加的支出稱為權(quán)威失靈成本。

　　2.權(quán)威失靈成本的表現(xiàn)形式。一是企業(yè)的中層經(jīng)理及中層以下的職員對(duì)于企業(yè)高層經(jīng)理的 重大決策或長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃采取陽奉陰違、敷衍塞責(zé)甚至抵制的態(tài)度。因?yàn)檫@些重大決策可能 與中層經(jīng)理人員的利益有沖突，或是增加其工作難度等，他們必然利用各種條件，采取相應(yīng) 的對(duì)策。俗話說“縣官不如現(xiàn)管”、“上有政策，下有對(duì)策”，說的就是這個(gè)道理。二是在 企業(yè)內(nèi)部各部門爭(zhēng)奪預(yù)算和爭(zhēng)奪投資。在大企業(yè)里，一個(gè)部門擁有員工多，占有可供支 配的資源多，則可能提高該部門的級(jí)別，可以設(shè)置較多的職位層級(jí)。因此，一些中層經(jīng)理人 員會(huì)不顧企業(yè)的整體利益，拼命的爭(zhēng)奪資源，特別是在缺少強(qiáng)有力的投資預(yù)算時(shí)，很容易產(chǎn) 生過度投資傾向。如上海寶鋼集團(tuán)在1996年由于某些分廠爭(zhēng)投資，企業(yè)內(nèi)部膨脹，效益下降 ，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)采取果斷決策，包括財(cái)務(wù)管理電子化、裁員22%等一系列措施，1998年一躍成為 我國鋼鐵企業(yè)的龍頭。三是片面追求某些績(jī)效指標(biāo)而不考慮總體效益。在大企業(yè)里企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 總是設(shè)計(jì)出一套內(nèi)部考核指標(biāo)來評(píng)價(jià)中下層經(jīng)理人員，并據(jù)此進(jìn)行獎(jiǎng)懲。因此，完成企業(yè)領(lǐng) 導(dǎo)強(qiáng)調(diào)的指標(biāo)，就成了中下層主管的目標(biāo)。由于大企業(yè)內(nèi)部各部門之間在經(jīng)濟(jì)效益上和生產(chǎn) 流程上往往存在相互依存的關(guān)系，這時(shí)，中層經(jīng)理人員之間往往存在攀比心理，可能影響企 業(yè)高層決策的貫徹執(zhí)行。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)中下層經(jīng)理人員的獎(jiǎng)懲產(chǎn)生的激勵(lì)作用卻要大打 折扣，甚至?xí)鸬截?fù)效應(yīng)。四是交易關(guān)系轉(zhuǎn)化成人際關(guān)系。市場(chǎng)交易處在獨(dú)立企業(yè)之間時(shí)， 兩者 之間是平等的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。而在企業(yè)內(nèi)部不同部門之間的交易，如上道工序的半成品轉(zhuǎn)入下一 道工序，就是另外一種交易，特別是交易價(jià)格不是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中形成的價(jià)格，而是一種內(nèi)部的 轉(zhuǎn)移價(jià)格。這種轉(zhuǎn)移價(jià)格無論采取什么定價(jià)方法，如指令性成本定價(jià)、指令性基礎(chǔ)定價(jià)等， 都可能包含有更多的人為因素，都可能引發(fā)某些中下層經(jīng)理對(duì)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的不滿，甚至產(chǎn) 生抵觸情緒，從而引發(fā)企業(yè)內(nèi)部動(dòng)力損失，增加組織費(fèi)用。如上?？蛙囍圃旃揪痛嬖谏舷?道工序轉(zhuǎn)移價(jià)格不合理而造成上下意志不統(tǒng)一。

　　3.權(quán)威失靈成本形成的原因。權(quán)威失靈成本是一種隱性成本，它普遍存在于所有的企業(yè)。 也就是說，只要是企業(yè)，無論大小，無論中國還是外國，都毫不例外地存在，只不過在不同 的企業(yè)，其嚴(yán)重程度和表現(xiàn)形式有所不同罷了。這是由企業(yè)的本質(zhì)屬性所決定的。

　　美國制度經(jīng)濟(jì)學(xué)家康芒斯把社會(huì)上的交易行為分為三類：買賣交易、管理交易和限額交易 .其中買賣交易是市場(chǎng)上的交易，管理交易是企業(yè)內(nèi)部的交易，限額交易是個(gè)人或企業(yè)與政 府之間的交易。個(gè)人或企業(yè)在市場(chǎng)上做買賣交易時(shí)，要付出很高的交易費(fèi)用。如獲取市場(chǎng)信 息、簽定契約、監(jiān)督契約的執(zhí)行等，都要支付成本。而當(dāng)把市場(chǎng)上的買賣交易變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部 的行為時(shí)，如把交易對(duì)方通過收購或兼并到企業(yè)里來，這樣就可以把買賣交易的費(fèi)用節(jié)省下 來。但是，正如沒有免費(fèi)的午餐一樣，企業(yè)并不是無代價(jià)的節(jié)省交易費(fèi)用，這只是把買賣交 易變?yōu)楣芾斫灰?，只是避免交易的本身，更確切的說，它改變了所要交易的本質(zhì)。在市場(chǎng)交 易中，雙方分別作為獨(dú)立的主體進(jìn)行平等交易，成本與收益分別由雙方獨(dú)立承擔(dān)。而在企業(yè) 內(nèi)部的管理交易，則是上下級(jí)之間的管理與被管理關(guān)系，激勵(lì)機(jī)制總不如市場(chǎng)有力。有的經(jīng) 濟(jì)學(xué)家指出，在企業(yè)內(nèi)部，激勵(lì)機(jī)制是當(dāng)代企業(yè)管理的核心問題。由于激勵(lì)機(jī)制不強(qiáng)，必然 造成企業(yè)上級(jí)對(duì)下級(jí)的指揮和約束不力。這就是權(quán)威失靈成本形成的第一個(gè)原因。

　　權(quán)威失靈成本形成的第二個(gè)原因是企業(yè)高層決策者作出的決策本身缺乏科學(xué)性，或是決策 有缺陷，或是某次或某幾次決策的失誤而失去信用。我們常聽說，某某領(lǐng)導(dǎo)或某某機(jī)構(gòu)有威 信。威信有個(gè)因素構(gòu)成，一是權(quán)威，二是信用，兩者密不可分，信用是權(quán)威的基礎(chǔ)，權(quán)威是 信用的升華。

　　權(quán)威失靈成本形成的第三個(gè)原因是信息失真。具體闡述可閱本文第二段。

　　4.降低權(quán)威失靈成本的途徑。首先，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部的約束-激勵(lì)機(jī)制。我們知道，在企 業(yè)內(nèi)部，只有處理好“權(quán)、責(zé)、利”三者的關(guān)系，事情才能辦得好。在這方面，許多國外的 跨國公司里，企業(yè)工作流程的各個(gè)環(huán)節(jié)之間都能很好地銜接，因?yàn)楣ぷ鞯臉?biāo)準(zhǔn)、責(zé)任權(quán)力和 利益等都規(guī)定得清清楚楚、明明白白，哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，都有人負(fù)責(zé)；哪個(gè)環(huán)節(jié)工作做得 好，都能得到肯定和表揚(yáng)，從而把推諉扯皮的現(xiàn)象減少到最低限度，公司最高決策者的意志 自然就能得以貫徹執(zhí)行。如日本豐田汽車公司的“看板管理法”，即把下一道工序看作是上 一 道工序的顧客，上道必須對(duì)下道負(fù)責(zé)。其次，要加強(qiáng)決策的科學(xué)性。80年代，AT 費(fèi)300萬美元的巨資聘請(qǐng)世界上著名咨詢機(jī)構(gòu)為其做發(fā)展戰(zhàn)略策劃。咨詢機(jī)構(gòu)調(diào)查研究后， 提 出了調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，即通信產(chǎn)品和計(jì)算機(jī)產(chǎn)品兩翼齊進(jìn)的咨詢意見。AT 把通信產(chǎn)品的比例從80%降到42%，而把計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的比例從16%提升到44%；朗訊公司從AT 分離出來，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整以后，事業(yè)得到了飛速發(fā)展。再者，企業(yè)高層決策者應(yīng)當(dāng)通過各種 渠道，把其意圖和意志讓中層經(jīng)理乃至每個(gè)員工都知曉。如惠普公司CEO（首席執(zhí)行官）親自 為公司中層經(jīng)理人員講課，使中層領(lǐng)導(dǎo)了解公司的發(fā)展目標(biāo)，明白最高決策者的意圖，再由 中層領(lǐng)導(dǎo)將其傳達(dá)給公司每個(gè)員工。這樣公司中層經(jīng)理人員乃至每個(gè)員工都能在思想上與高 層決策者取得溝通，在行動(dòng)上保持協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。

下頁