——寧國水泥廠全面推行成本掛牌考核的做法和成效

　　寧國水泥廠是安徽海螺集團的核心企業(yè)。1998年以來，面對國內(nèi)外嚴峻的經(jīng)濟形勢以及行業(yè)買方市場的形成給企業(yè)帶來的影響，他們堅持以財務(wù)管理為核心，以成本控制為主線，積極研究成本變化趨勢，利用經(jīng)濟規(guī)律和市場手段解決企業(yè)管理中存在的問題，提出了“實行成本掛牌管理，再創(chuàng)低成本競爭新優(yōu)勢”的措施和思路。要求全廠職工轉(zhuǎn)變觀念，理清思路，迎接新形勢對傳統(tǒng)成本管理的挑戰(zhàn)。

　　該廠成本掛牌管理的核心內(nèi)容為：

　　對生產(chǎn)單位核定其單位生產(chǎn)成本定額，實行掛牌公布，并將各生產(chǎn)單位各工序的每月實際單位成本與掛牌成本進行比較，計算掛牌完成率，納入當月獎懲考核兌現(xiàn)。非生產(chǎn)單位實行費用掛牌預算管理的動態(tài)考核辦法，以年度財務(wù)支出計劃為基礎(chǔ)，自行申報每月財務(wù)支出指標，經(jīng)審核批準后執(zhí)行，成本考核重點是當月財務(wù)支出計劃執(zhí)行情況，并納人工資考核兌現(xiàn)。

　　成本掛牌考核管理制度與傳統(tǒng)成本管理相比具有以下特點：

　　一是全面性。成本掛牌管理以全面預算為主線，貫穿生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，改變了過去只重視生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本管理，不重視管理環(huán)節(jié)成本管理的狀況，對工序成本與運行成本分別實行“工序成本掛牌管理”和“費用掛牌預算管理”，突出了全方位成本管理的中心地位。

　　二是透明性。各項指標通過掛牌公開展示，使各分廠、各部門、各工段、班組直到每個職員都對自己掌握和控制的成本費用一目了然，對控制目標做到“心中有數(shù)”。三是嚴密性。為保證掛牌成本指標落到實處，取得實效，廠財務(wù)處設(shè)立了“成本控制中心”，通過88個成本監(jiān)控點，對各項成本費用指標實行全方位監(jiān)督。四是及時性。為能及時揭示成本管理中存在的問題，不斷整改提高，完善和拓寬成本管理的領(lǐng)域，寧國水泥廠堅持每月召開成本員會議，每季召開廠部領(lǐng)導、各分廠、處、室主要領(lǐng)導和成本管理員參加的全廠成本分析會，充分發(fā)揮各單位在成本管理中的作用。通過成本分析會及時找出問題，加強整改。五是全員性。寧國水泥廠注意加大宣傳力度，引導全員參與成本管理，開展了以成本管理為主題的“效益杯”征文活動，重點宣傳各單位成本管理的做法和經(jīng)驗。并積極開展成本管理知識競賽，有效地增強了全員成本管理意識，充分調(diào)動了全體員工在成本管理中的主動性和積極性。

　　該制度執(zhí)行—年多來，已取得了一定成效。

　　一是管理觀念發(fā)生了變化。通過成本掛牌考核，把成本形成過程與市場有機結(jié)合起來，更新了管理方式，清除了管理死角，注重了投人產(chǎn)出，學會了用經(jīng)濟方法指導經(jīng)營活動。如物資部門在比質(zhì)比價采購原燃材料的基礎(chǔ)上，集中精力對各部門歷年領(lǐng)用各類材料消耗信息進行綜合分析整理，制定出《物資消耗定額手冊》，規(guī)范了全廠的物資管理，拓展了管理面，控制了各類物資的消耗。機動處制定實施了《關(guān)于全廠設(shè)備管理，費用分解指標及考核辦法》后，使供應部門庫存資金占用下降了360多萬元；計量自動化處下降了100萬元；機動處每月下降1%.此外，全年管理費用比上年同期下降700多萬元。其中以辦公費、修理費、水電費、招待費下降更為明顯。

　　二是人人都算賬，道理明，干勁增。由于成本掛牌管理和員工利益息息相關(guān)，促使員工注意算投人賬、算收益賬，工作干勁倍增。財務(wù)處定期召開成本分析會，研究成本變化情況，揭示成本管理中存在的問題，找出差距，制定對策。制造分廠、裝運分廠等單位還繪制了成本變動趨勢圖，幫助員工了解成本，想方設(shè)法降成本。礦山分廠黨總支開展月度黨員民主評議活動，讓群眾監(jiān)督黨員在產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、安全、效益等方面的言行，形成了黨員和群眾打擂臺，比貢獻的局面，創(chuàng)造了連續(xù)140多天日產(chǎn)石灰石萬噸的歷史新紀錄，噸石灰石成本下降0.69元，經(jīng)濟效益十分顯著。制造分廠開展降噸熟料煤耗競賽，實現(xiàn)了噸熟料煤耗穩(wěn)中有降的目標。單位熟料成本與上年同期相比下降6.69元。該分廠還組織人員篩選磨機鋼球，共優(yōu)選出各類鋼球l23噸，節(jié)約成本62.l萬元。裝運分廠在成本分析中發(fā)現(xiàn)問題后，主動優(yōu)化考核指標成效明顯。廠部辦公室規(guī)范接待用餐、電話、傳真、郵寄、車輛等費用管理，實行統(tǒng)管分配，按月量化考核，超支核扣，促使后勤單位也積極降耗爭效。

　　三是獎懲兌現(xiàn)管理提升。由于月考核月兌現(xiàn)，與全體員工利益密切相關(guān)，有效地調(diào)動了大家降成本的主動性和創(chuàng)造性，提高了各單位管理水平。如勝利分廠在考核中發(fā)現(xiàn)，本單位成本中有外單位用電和非生產(chǎn)用電，就及時會同有關(guān)部門采取措施強化管理，分清歸屬，堵塞了管理漏洞。這個分廠還在有關(guān)部門的支持下，積極開發(fā)新產(chǎn)品投放市場，以低成本高質(zhì)量得到了用戶青睞。全廠員工參與合理化建議和技術(shù)改造的積極性大大增強，l998年共完成重大技術(shù)改造和合理化建議項目l04項，對工廠克服市場制約、裝備制約等不利因素，穩(wěn)定發(fā)揮產(chǎn)能，提高各項管理水平起到重要作用，有效地保證了工廠各項奮斗目標的順利實現(xiàn)和效益的提高。