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基于企業(yè)系統(tǒng)觀的成本分析

來源: 《數(shù)量經(jīng)濟技術(shù)經(jīng)濟研究》·李鳳云 編輯: 2003/11/25 10:09:40  字體:
  內(nèi)容提要:本文首先構(gòu)建了以價值流為要素的企業(yè)系統(tǒng)觀的成本分析框架,從要素構(gòu)成、結(jié)構(gòu)方式等角度分析了成本形成的動因。探討了基于企業(yè)系統(tǒng)觀的成本分析的意義,在此基礎(chǔ)上,分析了降低成本的途徑。

  關(guān)鍵詞:成本管理,價值流,企業(yè)系統(tǒng)觀

  企業(yè)管理的一項基本任務(wù)是不斷地降低成本,因為企業(yè)的價值增值直接取決于企業(yè)成本的高低。彼得。德魯克指出:“企業(yè)內(nèi)部只有成本”。傳統(tǒng)的成本管理只著重于企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品生產(chǎn)制造過程,沒有涉及企業(yè)成本發(fā)生的全過程,僅以成本本身控制為主,較少從整個企業(yè)系統(tǒng)的角度分析成本形成的動因及降低成本的途徑,從而限制了管理者的視野,束縛了各種潛在的、可能的管理創(chuàng)新和更有效的成本管理方法的運用。

  一、基于企業(yè)系統(tǒng)觀的成本分析框架

  企業(yè)是一個為滿足最終顧客需要而設(shè)計的一系列作業(yè)的集合體。新型企業(yè)觀將作業(yè)作為系統(tǒng)的要素,企業(yè)是一系列作業(yè)(Active)的集合。這些作業(yè)從產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、再到營銷,形成一個始于企業(yè)供應(yīng)商、經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部的活動,最后為顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)的作業(yè)鏈(Active Chain)。企業(yè)的每一項作業(yè)都要消耗一定的資源,即產(chǎn)生一定的成本,而每一項作業(yè)的完成都會產(chǎn)生一定的價值,并隨著作業(yè)轉(zhuǎn)移到下一個作業(yè)上去,作業(yè)的轉(zhuǎn)移,表現(xiàn)為價值的逐步積累和轉(zhuǎn)移,最后,價值集中凝結(jié)到最終產(chǎn)品上,形成提供給顧客的總價值。產(chǎn)品通過營銷活動提供給顧客,企業(yè)正是通過作業(yè)鏈所創(chuàng)造的價值而獲得增值的。

  任何一個系統(tǒng)都是以一定的結(jié)構(gòu)形式存在的,結(jié)構(gòu)揭示了系統(tǒng)要素內(nèi)在的有機聯(lián)系方式。從系統(tǒng)的角度來研究成本問題,必須考慮企業(yè)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu),或者說,企業(yè)要素聯(lián)系的方式。任何一個系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)都是由三種要素的基本聯(lián)接方式組成的:串聯(lián)聯(lián)接、并聯(lián)聯(lián)接和反饋聯(lián)接,以價值流為要素組成的企業(yè)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)同樣也不例外。

  企業(yè)系統(tǒng)由若干價值流組成。而價值流又是由人流、物流、資金流、信息流、知識流等組成的。根據(jù)“系統(tǒng)是依據(jù)‘某種性質(zhì)’下定義的要素的集合”的概念,我們還可以將以價值流為要素的企業(yè)系統(tǒng)分解為資金流系統(tǒng)、信息流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、人流系統(tǒng)、知識流系統(tǒng)等。

  二、基于企業(yè)系統(tǒng)觀的成本動因分析

  從以價值流為要素的企業(yè)系統(tǒng)可以看出,企業(yè)的成本是由價值流所耗費的資源所決定的。長期以來,人們對資源的認識僅僅限于資金、物資以及人力資本,實際上,忽略了一個很重要的資源——時間?,F(xiàn)在,人們已經(jīng)開始將時間作為經(jīng)營資源,而且認為時間是最關(guān)鍵的資源。

  彼得。德魯克認為,成本的衡量單位只能是時間。因為,惟一可變可控的因素便是一定的生產(chǎn)過程花去了多少時間,提高收益就是要減少這個時間。雖然在會計實踐中仍難以采用時間來衡量成本,但發(fā)達國家的企業(yè)已經(jīng)意識到通過降低資金、物料、人力資本等資源的耗費來降低成本的潛力已經(jīng)不大,而在降低時間資源的耗費方面還大有潛力可挖。

  為此,要降低整個企業(yè)系統(tǒng)的成本,不僅要節(jié)約資金、物資以及人力資本等經(jīng)營資源,更重要的是還要節(jié)約時間資源。節(jié)約時間包括節(jié)約從提出產(chǎn)品或服務(wù)概念到形成現(xiàn)金流的全過程中各個環(huán)節(jié)的時間。節(jié)約時間包含兩層含義:其一,提高時間效率,在一定時間周期內(nèi),要最大限度、最有效地配置資本、人力資本、技術(shù)等經(jīng)營資源,這里,經(jīng)營資源不僅包括企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營資源,而且包括利用、整合外部的經(jīng)營資源;其二,利用一定的經(jīng)營資源要盡可能用最少的時間。

  從節(jié)約時間資源的角度來考察以價值流為要素的企業(yè)系統(tǒng),我們可以發(fā)現(xiàn),不僅企業(yè)系統(tǒng)的要素構(gòu)成會影響企業(yè)的成本,而且,企業(yè)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)也會影響企業(yè)的成本。

  系統(tǒng)運行的時間與系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)有關(guān),在串聯(lián)聯(lián)接、并聯(lián)聯(lián)接和反饋聯(lián)接三種方式中,反饋聯(lián)接的運行的時間最長,串聯(lián)聯(lián)接的運行時間次之,并聯(lián)聯(lián)接的運行時間最短。

  對于串聯(lián)聯(lián)接的結(jié)構(gòu),系統(tǒng)運行時間取決于要素的數(shù)量以及各要素運行的時間。要想節(jié)約系統(tǒng)運行的時間,就要減少要素的數(shù)量,或者減少各要素運行的時間,或者取得二者。

  對于并聯(lián)聯(lián)接的結(jié)構(gòu),系統(tǒng)運行時間并非取決于要素的數(shù)量,而是取決于所有各要素中運行時間最長的要素,我們將其稱為關(guān)鍵要素。要想節(jié)約系統(tǒng)運行的時間,就要減少關(guān)鍵要素的時間。

  從企業(yè)系統(tǒng)運行的角度看,人流、物流、資金流、信息流、知識流都是通過價值流為顧客提供價值增值的。為此,要提高整個企業(yè)系統(tǒng)運行的效率,必須提高資金流系統(tǒng)、信息流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、人流系統(tǒng)、知識流系統(tǒng)的運行效率,任何一個流系統(tǒng)的遲滯和效率的低下,都將會帶來價值流系統(tǒng)的遲滯和效率的低下,從而會增加整個企業(yè)系統(tǒng)的成本。

  要降低整個企業(yè)系統(tǒng)的成本,就要做到以下幾點:(1)消除不必要的價值流;(2)減少每項價值流的資源耗費;(3)對企業(yè)系統(tǒng)的價值流進行再造,優(yōu)選價值流;(4)盡量采取并聯(lián)聯(lián)接的結(jié)構(gòu),減少串聯(lián)聯(lián)接的結(jié)構(gòu),減少反饋環(huán)節(jié)的遲滯;(5)提高資金流系統(tǒng)、信息流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、人流系統(tǒng)、知識流系統(tǒng)的運行效率等。

  三、基于企業(yè)系統(tǒng)觀的成本分析的意義

  (1)基于企業(yè)系統(tǒng)觀的成本分析可以從整體上思考成本問題。傳統(tǒng)的成本管理只著重于企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品生產(chǎn)制造過程,很少涉及企業(yè)成本發(fā)生的全過程,僅以成本本身控制為主,較少從整個企業(yè)系統(tǒng)的角度探討引發(fā)成本的動因。以價值流作為要素的企業(yè)系統(tǒng)觀將滿足顧客的價值需求作為分析起點,將為顧客提供價值增值的整個活動過程作為分析對象,強調(diào)消除不能帶給顧客價值增值的活動。以價值流作為分析工具可以從整個企業(yè)系統(tǒng)的角度更清晰地理解成本構(gòu)成的機理,避免頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳,片面割裂成本形成的動因。

  (2)基于企業(yè)系統(tǒng)觀考慮了系統(tǒng)結(jié)構(gòu)對成本的影響問題。在傳統(tǒng)的成本分析中,沒有考慮企業(yè)的結(jié)構(gòu)對整個成本系統(tǒng)的影響,很少從改善企業(yè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的角度考慮降低成本的途徑?;谝詢r值流為要素的企業(yè)系統(tǒng)觀從結(jié)構(gòu)分析出發(fā),強調(diào)盡量減少企業(yè)的串聯(lián)結(jié)構(gòu),代之以高效的并聯(lián)結(jié)構(gòu),這也充分體現(xiàn)了企業(yè)再造的思想:以客戶為中心,對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造,改變以職能為中心的科層式組織,代之以過程為中心的組織,從而提高企業(yè)的效率,降低企業(yè)的成本。

  (3)基于企業(yè)系統(tǒng)觀的成本分析將時間納入成本分析框架,打破了靜態(tài)的成本分析框架,從企業(yè)系統(tǒng)運行的角度建立了動態(tài)的成本分析框架。以價值流為要素的系統(tǒng)觀將企業(yè)看成是一個動態(tài)系統(tǒng),強調(diào)提高每一個價值流的流動速度,提高資金流系統(tǒng)、信息流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、人流系統(tǒng)、知識流系統(tǒng)的運行效率,改變效率低下的子系統(tǒng)對整個企業(yè)系統(tǒng)的制約作用,從而通過提高整個企業(yè)系統(tǒng)運行的效率來降低成本。

 ?。?)基于企業(yè)系統(tǒng)觀的成本分析將企業(yè)視為一個開放系統(tǒng),不僅考慮企業(yè)內(nèi)部的要素、結(jié)構(gòu)等成本因素,而且還將企業(yè)放在一個更大的環(huán)境系統(tǒng)中來考慮成本的構(gòu)成以及降低成本的途徑。強調(diào)打破企業(yè)的邊界,將企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部的價值流放在一個更大的系統(tǒng)中進行整合,這個更大的系統(tǒng)是一個由顧客、供應(yīng)商、戰(zhàn)略聯(lián)盟者甚至競爭對手等構(gòu)成的價值網(wǎng)絡(luò),在這個價值網(wǎng)絡(luò)中,企業(yè)可以針對顧客的需求對自身的價值流程進行再造,通過優(yōu)選價值流、淘汰成本高的價值流、對價值流的結(jié)構(gòu)進行再造、再造企業(yè)間的價值流等方式來降低整個企業(yè)系統(tǒng)的成本。

  四、降低企業(yè)成本的途徑分析

  1.消除不必要的價值流

  企業(yè)內(nèi)部的價值流包括:市場信息收集、產(chǎn)品設(shè)計策劃、科研、生產(chǎn)、采購、市場營銷、產(chǎn)品維護、顧客服務(wù)等等,然而并非所有的價值流都能增加產(chǎn)品的價值,例如庫存并不能增加最終產(chǎn)品的價值,所以應(yīng)該盡量消除不能增加價值的價值流。

  2.降低各個價值流的資源消耗

  要想降低企業(yè)的總成本,必須全面降低各個價值流的資源消耗。邯鄲鋼鐵集團通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn),企業(yè)經(jīng)濟效益差的最根本原因在于產(chǎn)品成本過高;而成本過高的原因又在于企業(yè)內(nèi)部的二級核算計劃價格低于市場價格,市場信號不能傳送到企業(yè)內(nèi)部,從而使企業(yè)內(nèi)部的二級單位只是埋頭生產(chǎn),不關(guān)心成本效益。要想使企業(yè)內(nèi)部供、產(chǎn)、銷各個部門都圍繞提高企業(yè)效益的總目標,為企業(yè)的總目標服務(wù),必須使肉部各個部門感受市場的壓力,將市場的風險分解到每個職工身上。為此,邯鄲鋼鐵集團以本單位歷史水平和同行業(yè)先進水平為依據(jù),以市場價格為基礎(chǔ),對廠內(nèi)的所有生產(chǎn)經(jīng)營單位,包括輔助單位和部門的組成成本的各項指標進行核定,在企業(yè)內(nèi)部一個工序一個工序地從后向前核定全廠主要產(chǎn)品品種、規(guī)格的內(nèi)部價格和內(nèi)部利潤;然后再把這些指標層層分解落實到每一個車間、職能科室、班組直到每個職工;然后將這些指標與每個責任中心簽訂協(xié)議書,使責、權(quán)、利相結(jié)合,指標完成情況與獎罰掛鉤。邯鋼通過推行“模擬市場核算,實現(xiàn)成本否決”的經(jīng)營機制,實現(xiàn)了企業(yè)效益的大幅提高。

  降低資源消耗尤其要注意降低時間資源的消耗。計算機領(lǐng)域的新秀戴爾公司就是通過降低庫存、提高各個價值流的速度以及價值流連接的速度,實現(xiàn)了從生產(chǎn)到獲得現(xiàn)金流的時間的最小化,大大地降低了成本。戴爾公司的顧客90%是公司、學校和政府,它只有在收到定單后再裝配機器,戴爾公司在美國沒有再銷商,也基本上沒有庫存,由于計算機的零部件的價格下降得很快,因而大大地降低了庫存成本。戴爾公司的成功與軟件和功能強大的芯片并無關(guān)系,公司也并沒有重大的技術(shù)創(chuàng)新,僅僅通過降低成本并將由此獲得的價值讓度給顧客的經(jīng)營策略獲得了成功。

  90年代出現(xiàn)的先進的生產(chǎn)管理方式——精益生產(chǎn)(Lean Production)、適時生產(chǎn)(Just-In-Time,JIT)和同步工程等都力圖壓縮企業(yè)內(nèi)部的時間成本,并取得了一定的成功。

  3.對企業(yè)系統(tǒng)的價值流進行再造

  對企業(yè)系統(tǒng)的價值流再造是通過開放企業(yè)系統(tǒng),將企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部的價值流在一個更大的系統(tǒng)中進行整合。對企業(yè)系統(tǒng)價值流的再造通過將自身的價值流與企業(yè)外部系統(tǒng)的價值流進行交換、整合等方式,優(yōu)選價值流,淘汰成本高的價值流。當企業(yè)的單個價值流不能擁有成本優(yōu)勢時,企業(yè)可以通過資源外包(outsourcing)、戰(zhàn)略聯(lián)盟等形式,將其他企業(yè)的價值流引入到企業(yè)內(nèi)部,與企業(yè)內(nèi)部的價值流進行整合,降低企業(yè)內(nèi)部價值流的成本;或者干脆將企業(yè)內(nèi)的價值流轉(zhuǎn)移到企業(yè)外部,引入外部的價值流。

  當企業(yè)的生產(chǎn)價值流的成本水平很高時,企業(yè)可以采取如下措施:通過并購使企業(yè)生產(chǎn)達到規(guī)模經(jīng)濟的要求;將企業(yè)的生產(chǎn)價值流轉(zhuǎn)移到企業(yè)外部,與企業(yè)外部的生產(chǎn)價值流進行整合,達到規(guī)模經(jīng)濟;引入外部企業(yè)的價值流;等。

  值得注意的是,企業(yè)的價值流要素之間具有相關(guān)性,任何一個價值流要素改變時,會引起其他價值流的改變,所以,優(yōu)選價值流要以整個企業(yè)系統(tǒng)的成本優(yōu)化為目標。例如,通用汽車公司通過對產(chǎn)品設(shè)計價值流的簡化,不僅可以節(jié)約設(shè)計費用,而且,還可以引起生產(chǎn)價值流的改進,節(jié)約生產(chǎn)費用;而有時單一價值流成本的降低會引起其他價值流成本的提高。例如,采購質(zhì)量較次的棉花,可以降低采購價值流的成本,但卻會大幅提高用棉花紡紗的生產(chǎn)成本,這都需要用系統(tǒng)的思想統(tǒng)籌考慮。

  4.再造企業(yè)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)

  企業(yè)為全面降低成本,必須進行企業(yè)結(jié)構(gòu)的再造。企業(yè)結(jié)構(gòu)的再造包括多方面的內(nèi)容:再造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、再造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)以及再造企業(yè)間的價值鏈等等。

  風靡世界的精益生產(chǎn)方式就是通過對企業(yè)價值流結(jié)構(gòu)的再造降低了企業(yè)成本,提高了企業(yè)的經(jīng)營效率。第一汽車集團全面推行精益生產(chǎn)方式,將成本稱為精益之本。精益生產(chǎn)以消除不必要的工序為基礎(chǔ),把參與各種類型產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)的所有步驟的員工融合在一些合作的團隊中,使多項職能交叉為一體,合作的團隊直接對企業(yè)和消費者負責,將原來的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售結(jié)合在一起,使原來松散的各個部門結(jié)合起來,有效地縮短了生產(chǎn)和市場之間的距離。這實際上就是價值流采取了并聯(lián)聯(lián)接的結(jié)構(gòu)形式,從而可以大大降低信息反饋的時間。精益生產(chǎn)通過簡化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、簡化產(chǎn)品開發(fā)過程、簡化制造過程、簡化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、簡化與供應(yīng)商的關(guān)系等,使企業(yè)價值流程的運行時間大幅降低,從而降低了企業(yè)的成本。

  被稱為企業(yè)管理一場革命的企業(yè)再造,實際上也是通過對企業(yè)結(jié)構(gòu)的再造來達到降低成本、提高企業(yè)經(jīng)營效率的目的。企業(yè)再造的核心是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行再設(shè)計。企業(yè)再造將原來按職能劃分的管理方式,轉(zhuǎn)變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)流程和具體任務(wù)為中心來重新整合。企業(yè)再造打破了部門之間的界限,使業(yè)務(wù)流程的各個步驟按其自然順序來進行,將分工過細的職務(wù)、工作,根據(jù)業(yè)務(wù)流程的性質(zhì)重新組合,從而避免部門之間在銜接上的困難,減少重復勞動和大量的等待時間。

  企業(yè)再造還對企業(yè)組織重新整合,它舍棄了根據(jù)專業(yè)化分工的需要,以職能為中心、以控制為導向的、機械式的科層制組織,代之以過程為中心、以顧客為導向的全新的組織;將在職能分工下的連續(xù)作業(yè)方式轉(zhuǎn)變?yōu)樵谕还ぷ鲌F隊內(nèi)進行平行作業(yè),從而將企業(yè)要素(作業(yè))結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椴⒙?lián)聯(lián)接,而且由于員工在同一工作團隊里工作,所以降低了反饋的時間遲滯;在組織結(jié)構(gòu)上,企業(yè)再造將原來金字塔型的管理層次改變?yōu)楸馄绞降墓芾?,將傳統(tǒng)的決策與執(zhí)行的分離轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊在過程中的統(tǒng)一,這種扁平式的組織結(jié)構(gòu)實際上就是并聯(lián)聯(lián)接的結(jié)構(gòu)形式,同時,扁平式的組織結(jié)構(gòu)降低了組織內(nèi)部信息反饋的時間遲滯。

  5.再造企業(yè)間的價值流

  長期以來,企業(yè)一直將降低成本的注意力放在企業(yè)內(nèi)部,但是,隨著企業(yè)挖掘降低內(nèi)部成本的努力,向組織內(nèi)部尋求成本改善的成效已經(jīng)微乎其微。目前,美國工業(yè)企業(yè)平均外購費用為55%,這種現(xiàn)象在工業(yè)化和后工業(yè)化國家均存在。所以,更多的企業(yè)將降低成本的注意力集中到企業(yè)與外部的關(guān)系上,試圖通過企業(yè)間價值流的再造來降低成本。

  通過企業(yè)間價值流的再造,企業(yè)可以重塑企業(yè)間的關(guān)系,將以往的企業(yè)間的采購關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系。通過建立企業(yè)間的伙伴關(guān)系,可以減少重復與浪費,可以借助彼此的核心能力,同時可以合力創(chuàng)造出新的機會。將產(chǎn)品從一端送到另一方手中的采購、實體運輸、倉儲以及存貨管理等后勤作業(yè),往往是兩個企業(yè)間最常產(chǎn)生浪費的區(qū)域之一,傳統(tǒng)的買賣關(guān)系就是在這個過程中產(chǎn)生了巨額的浪費和重復,而通過建立伙伴關(guān)系,企業(yè)可以減少這種重復和浪費。正如瑞克曼(1995)所指出的:“組織間伙伴關(guān)系的貢獻較可能呈現(xiàn)出雙贏的局面。就增加銷售、保持更長久而持續(xù)的關(guān)系,以及防止競爭者的中途破壞等方面來看,供應(yīng)商是贏家;若就反應(yīng)性、品質(zhì)改善、專業(yè)性提高以及更低的價格等方面而言,客戶也沒有輸,雙方都認為自己是贏家,這也就是伙伴關(guān)系欣欣向榮的原因,這種雙贏的局面來自于伙伴關(guān)系的基本特質(zhì)‘伙伴關(guān)系把整個利益之餅變大了’”。企業(yè)間價值流的再造突破了組織的界線,可以與其他企業(yè)內(nèi)價值流的結(jié)構(gòu)在一個更大系統(tǒng)內(nèi)進行整合。

  6.提高資金流系統(tǒng)、信息流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、人流系統(tǒng)、知識流系統(tǒng)的運行效率

  要提高整個系統(tǒng)的運行效率,降低企業(yè)的成本,必須讓價值流真正流動起來。為此,必須提高資金流系統(tǒng)、信息流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、人流系統(tǒng)、知識流系統(tǒng)的運行效率,因為,任何一個流系統(tǒng)的遲滯都將帶來整個企業(yè)系統(tǒng)效率的低下。對這些流系統(tǒng)進行再造,將企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)劃分為以資金流系統(tǒng)、信息流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)等為組成部分的結(jié)構(gòu),對原來相對流動效率低下的物流系統(tǒng)進行改造,可以極大地提高整個系統(tǒng)的效率,極大地降低企業(yè)成本。

  以價值流為要素的系統(tǒng)要想真正流動起來,必須按照顧客的需求定義價值、按價值流重新設(shè)計全部的生產(chǎn)經(jīng)營活動并讓價值流動起來。如果沒有讓用戶的需求來拉動價值流,那么這種價值流也是不可實現(xiàn)的價值流。

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