企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)在宏觀層次通過分析、預(yù)測、規(guī)劃、控制等手段，實現(xiàn)充分利用本企業(yè)的人、財、物等資源，以達到優(yōu)化管理，提高經(jīng)濟效益的目的。在中國，由于長時間的計劃經(jīng)濟體制的影響，企業(yè)戰(zhàn)略管理還僅僅是一個開頭。但是隨著我國經(jīng)濟市場化的日益加深和WTO的臨近，市場競爭日趨激烈，作為市場經(jīng)濟運行的主要參與者的我國企業(yè)，是我國實現(xiàn)經(jīng)濟繁榮和充分就業(yè)的決定因素，筆者認為，加強企業(yè)戰(zhàn)略管理，是提高我國企業(yè)管理體制水平，提高競爭能力的有力工具，筆者曾從事數(shù)百家企業(yè)的審查、評價，認為結(jié)合我國企業(yè)現(xiàn)狀，應(yīng)從以下七個方面加強企業(yè)戰(zhàn)略管理。

　　一、戰(zhàn)略目標：一個企業(yè)，必須有一個明確的長遠奮斗目標，古語“有志者事竟成”，沒有宏偉戰(zhàn)略目標的企業(yè)，猶如一個沒有志向的人，是成不了大事的。只有確定了宏偉的奮斗目標，才能使企業(yè)凝集全部的力量，眾志成城，向一個共同方向努力。有種說法，一個老板有多大的雄心，這個企業(yè)就能發(fā)展到多大，講的就是一個道理。大家都知道美國Oracle公司，公司上下一個口號，同心同德，要趕超微軟，做世界第一，大家齊心協(xié)力，經(jīng)過幾年跳躍式發(fā)展，雖說尚未成為世界第一，可也成了響當當?shù)氖澜绲诙?。再如，中國的海爾集團，提出要在未來若干年，大步跨入“世界500強”的戰(zhàn)略目標。眼下已經(jīng)沖出中國，走向了全世界，在全球唯一的超級大國美國投資建廠，甚至美國地方政府還破天荒的命名了一條“海爾路”，讓海內(nèi)外華人激動不已。

　　二、戰(zhàn)略規(guī)劃：由于戰(zhàn)略目標是一個長遠的目標，不是馬上就可以實現(xiàn)的，在理想與現(xiàn)實之間，必須有一個艱苦的奮斗歷程。所謂戰(zhàn)略規(guī)劃，就是要將這個奮斗歷程予以規(guī)劃，以期充分調(diào)動企業(yè)資源，沿著既定方向前進，盡快實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。假設(shè)有一個公司，要在20年內(nèi)發(fā)展成為世界500強，那么，首先得明確20年后，世界500強的標準是什么，然后根據(jù)現(xiàn)有實際狀況，制訂出一個切實可行的計劃。如第1—5年，必須明確目標，制定規(guī)劃，培養(yǎng)核心能力，建立良好的內(nèi)部管理體制，儲備人才準備形成強有力的競爭能力。第6—10年，取得海內(nèi)、外上市資格，通過發(fā)行股票籌集充足的資本以保證高速擴張。第11—15年，大規(guī)模擴張，通過兼并、控購、聯(lián)合等方式，一舉取得市場優(yōu)勢地位。第16—20年，鞏固基礎(chǔ)，理順管理結(jié)構(gòu)，提高效益，通過進一步擴張，達到跨入世界500強的戰(zhàn)略目標，使理想最終變?yōu)榱爽F(xiàn)實。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)進行深化和具體化后，對全體職工進行宣傳和鼓動，以戰(zhàn)略規(guī)劃為核心建立公司上下一致的奮斗方向。

　　三、戰(zhàn)略基礎(chǔ)：企業(yè)的總的核心能力構(gòu)成企業(yè)的戰(zhàn)略基礎(chǔ)，一個企業(yè)之所以能夠在市場競爭之中立足，以致于發(fā)展壯大，是因為這個企業(yè)必定有特殊的、超過別人的、與種不同的地方，這個不一般的地方就是企業(yè)的核心能力，這是一個企業(yè)生命力的關(guān)鍵，如可口可樂公司，其核心能力就是其秘密配方和品牌；微軟公司的核心能力是其卓越的軟件開發(fā)能力。作為企業(yè)董事會和最高領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該認真分析判斷本企業(yè)的核心能力之所在，然后鞏固核心能力，發(fā)展核心能力，保護核心能力。否則一旦喪失了核心能力，企業(yè)也就如同一具行尸走肉，沒有了競爭能力和生存能力。

　　四、戰(zhàn)略保障：一個企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)還必須通過嚴格的經(jīng)營管理來實現(xiàn)，包括：計劃預(yù)算編制與實施、現(xiàn)金控制與管理、成本利潤分析、技術(shù)開發(fā)制度、采購與付款方式、銷售與收款政策、籌資與投資決策、企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)形象設(shè)計等各個方面，這是企業(yè)成功的戰(zhàn)略保障，也是企業(yè)戰(zhàn)略核心能力得以發(fā)揮的基礎(chǔ)。諸如這方面的問題，諸多企業(yè)管理學(xué)家都有很精深的論述。這里就不談了。

　　五、戰(zhàn)略決策：現(xiàn)代經(jīng)濟生活的發(fā)展，已經(jīng)遠遠超過一個人的經(jīng)驗和能力所能控制的范圍，必須建立良好的信息搜集、整理、分析、報告體制，以保證決策的靈敏性、準確性。在進行重大決策時，應(yīng)該共同討論，各展所長，形成科學(xué)決策。經(jīng)過幾百年的市場經(jīng)濟的實踐，董事會決策和委員會咨詢是企業(yè)決策的有力工具。董事會中應(yīng)該包括有股東代表、經(jīng)理層代表外，更關(guān)鍵的是必須有足夠的專家學(xué)者組成的獨立董事，獨立董事不代表個別股東或高級管理人員的利益，而是代表整個企業(yè)的長遠利益，為企業(yè)董事會決策提供專業(yè)意見，以彌補內(nèi)部董事的種種缺陷。全體董事會成員對其決策行為承擔法律責任，包括經(jīng)濟責任甚至刑事責任。美國法律規(guī)定：一個公司必須有獨立董事和由獨立董事組成審計委員會。這是美國公司決策成功的關(guān)鍵之一。同樣，建立各種專業(yè)性咨詢委員會，容納各方面利益的代表，進行蹉商，為有關(guān)方面提供決策依據(jù)，也是通向科學(xué)決策的有力工具之一。在我國雖然曾經(jīng)廣泛建立過深有影響的黨委會集體決策模式，但是由于企業(yè)是以盈利為主要目標，而黨卻是以政治為主要目標是有嚴重沖突的，本質(zhì)上黨委會并不是企業(yè)產(chǎn)權(quán)所有者利益的代表者，不符合法律和國際慣例，在市場經(jīng)濟高度發(fā)展的今天，無法適應(yīng)經(jīng)濟運行規(guī)律，而導(dǎo)致這種決策模式失敗，現(xiàn)在雖然建立起股東會、董事會、經(jīng)理層等機構(gòu)。但是，由于長時間計劃經(jīng)濟體制的影響和長期封建社會意識的殘留，現(xiàn)在很多企業(yè)反過來形成了廠長、經(jīng)理一言堂，主觀臆斷，獨斷專行的怪胎，在少數(shù)民營企業(yè)猶其突出，往往造成了一言興“國”，一言亡“國”，最高管理者一個盲目決策，最后有可能不僅葬送了企業(yè)，也葬送了最高管理者本人。著名的沈陽飛龍集團姜偉因決策失誤而痛陳“二十大失誤”，巨人集團史玉柱也因隨意決策興建“第一高樓”差點破產(chǎn)，可見在中國建立科學(xué)的戰(zhàn)略決策體制已經(jīng)是刻不容緩。

　　六、戰(zhàn)略執(zhí)行：任何正確決策必須通過準確有效的執(zhí)行，才能予以貫徹。戰(zhàn)略執(zhí)行主要是通過經(jīng)理層、各職能機構(gòu)、各分公司、各經(jīng)辦人員的活動來完成。應(yīng)該通過公開招聘審查，選定具有專業(yè)能力的人員承擔職責，配備各種人才組成具有整體協(xié)作能力的團隊，并且根據(jù)企業(yè)的實際需求，科學(xué)設(shè)置各職能機構(gòu)，建立切實可行的制度來保證機構(gòu)的運行。另外還必須建立人員的培訓(xùn)、考核、選拔、輪換、更新制度，如董事會董事輪換，總經(jīng)理三年一任，部門經(jīng)理一年一聘，普通員工每個季度考核一次，保證機構(gòu)的活力與發(fā)展，以適應(yīng)社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展變化。

　　七、戰(zhàn)略評價：一個企業(yè)的所有行為實際成效如何，企業(yè)必須有一個及時的、充分的認識，也就是需要一個正確的評價，不能等到出了問題，才頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，應(yīng)該建立一個完善的評價體系，在企業(yè)內(nèi)部包括股東評價、職工評價、內(nèi)部審計評價，在企業(yè)內(nèi)部，包括客戶評價、同行業(yè)評價、外部審計評價、政府評價、社會評價，企業(yè)的運行必須在合法的前題下，必須充分考慮到各個方面的反映，進行輕重權(quán)衡，對錯誤進行更正，對誤差進行修正、對正確的予以保持和發(fā)揮，通過不斷的評價，對此，認識到自身的差距，不斷的努力，以盡快實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。