在所有能夠激勵員工的因素中，你認為薪水可以占據(jù)到什么位置？

　　如果你的答案是“首位”，或是名列前茅，管理大師赫茨伯格（Frederick Herzberg）的著作將促使你重新考慮一下。他在經(jīng)典文章《再想一次：你如何激勵員工》（One More Time：How Do You Motivate Employees）中指出，每一個人都會在工作中尋求滿足自己特定的基本需要，從而不會引起自己的不滿。這些基本需要被稱為保健因素，包括工作條件、安全、公司戰(zhàn)略以及薪水等等。缺少這些因素就會引發(fā)對工作的不滿，然而，它們的存在并沒有產(chǎn)生激勵的作用。

　　金錢不過老六

　　真正的激勵因素包括成就、對成就的認可、工作本身、責(zé)任和晉升。即使算作是一項激勵因素，薪水也只是位于這一組因素之后，在所有因素中僅列第六。赫茨伯格發(fā)現(xiàn)前面五項因素才是真正驅(qū)動員工獲取成功的動力所在。他說，這些才是領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)該追求的。

　　赫茨伯格的研究引發(fā)了廣泛爭議，但是很多管理操作者的經(jīng)歷證實了他的很多結(jié)論。老托馬斯。沃森（Thomas Watson）最初接管IBM的前身公司時，就制定了一套嚴格的管理規(guī)范，但根據(jù)他的兒子小托馬斯。沃森所說，“他的管理哲學(xué)要遠比員工們在過去所習(xí)慣的具有更多的人性化色彩。”小托馬斯。沃森后來成為IBM公司的首席執(zhí)行官，他在他的暢銷書《父子公司》（Father，Son & Co.）中這樣描述父親的激勵風(fēng)格：“父親特別注意做到不解雇任何人。他告訴員工們他會一如既往地依靠他們，而他的工作將是鍛煉他們成長。他懂得贏取員工忠誠的方式是尊重和強化他們的自尊。多年以后，當我加入IBM，公司便以豐厚的薪酬福利和員工對我父親極大的忠誠而著稱于世。但是回首創(chuàng)業(yè)之初，幾乎是白手起家，父親是通過他的言語來獲得他們的忠心的。”

　　愿景激發(fā)斗志

　　自赫茨伯格和沃森那個時候開始，激勵已經(jīng)從關(guān)注基礎(chǔ)管理轉(zhuǎn)向更多地關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)實踐。最負盛名的領(lǐng)導(dǎo)力大師科特（John P. Kotter）就強調(diào)了激勵在領(lǐng)導(dǎo)變革中是何等重要。他還認為，領(lǐng)導(dǎo)激勵常常以一攬子的形式進行，包括：

　　（1）明晰的愿景；

　�。�2）讓員工參與如何實施愿景的決策；

　�。�3）熱情洋溢地支持員工為實現(xiàn)愿景所做的努力；

　�。�4）公開認可他們所取得的全部成就。有趣的是，通常談?wù)摰拇碳ひ蛩睾凸芾砑夹g(shù)并未包括在內(nèi)。人們需要激發(fā)高昂的斗志去克服困難，但是如果一個人只是單純在管理之道而不是領(lǐng)導(dǎo)之道上接受培訓(xùn)，就不可能支持高昂的斗志。

　　科特說道：“為了激勵，他或她將盡力以高度可控制的激勵方式來提高人們的積極性。他可以提供額外獎金或其他獎勵。這種激勵方式可以在短期內(nèi)激發(fā)起高昂的斗志，但也僅此而已。它總是無法實現(xiàn)長期激勵。”

　　科特以玫琳凱化妝品公司（Mary Kay Cosmetics）為例，闡明怎樣的激勵真正起作用。在玫琳凱的銷售大會上，活力、熱情和責(zé)無旁貸的精神隨處可見。如果有員工向經(jīng)理反映一個想法或問題，經(jīng)理就會真正想方設(shè)法對它采取行動，而通常情況下都最終采取了相應(yīng)的行動。他們盡力在第一時間幫助員工解決績效問題。高層領(lǐng)導(dǎo)也努力做好表率，并嫻熟運用教練和輔導(dǎo)技能（coaching and mentoring）。他們經(jīng)常以鼓舞員工的方式傳播著公司的愿景，給予員工實實在在的責(zé)任。而且，他們對員工的每次成功都給予認可和獎勵。

　　這種借助愿景激勵員工的做法甚至步入了高科技行業(yè)。微軟公司董事長比爾。蓋茨就采用了一種根本性的方法來壯大自己的公司。杰弗里。詹姆斯（Geoffrey James）在他的著作《電子精英的經(jīng)營智慧》（Business Wisdom of the Electronic Elite）中描述道：“蓋茨把建設(shè)一個偉大公司比作是開發(fā)一套程序。首先確定能夠提供激勵的愿景，然后實施管理，將愿景變成現(xiàn)實。”

　　平凡成就激勵

　　宏偉的愿景要依靠經(jīng)理人每天的日常工作，才能得到有效的貫徹實施，而這一點常常被忽視了。暢銷書《獎勵員工的一千零一種方法》（1001 Ways to Reward Employee）的作者鮑勃。納爾遜（Bob Nelson）說：“在恰當?shù)臅r間從恰當?shù)娜丝谥械莱鲆宦曊嬲\的謝意，對員工而言比加薪、正式獎勵或眾多的資格證書及勛章更有意義。這樣的獎賞之所以有力，部分是因為經(jīng)理人在第一時間注意到相關(guān)員工取得了成就，并及時地親自表示嘉獎。”

　　要特別注意向你的員工詢問這樣的問題：在過去的一年里你最好的工作體驗是什么？你要研究他們的答案，然后盡可能廣泛地強化和再現(xiàn)創(chuàng)造這種工作體驗的環(huán)境和條件。這一條錦囊妙計來自于馬林�？ㄉ�莉（Marlene Carselli）所著《經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)技能》（Leadership Skills for Managers）。

　　她的其他錦囊妙計包括：創(chuàng)造有趣、有價值的工作-當你發(fā)現(xiàn)員工對他們的工作失去了干勁，那就意味著你讓他們干的工作過于窄小了；向員工分配恰當難度的工作，并表示相信他們有能力完成工作；拋開你原來認可他們努力的老花樣，你甚至分文不花就可以多種方式向他們表達感激-一張手寫的便條、一張問候卡片、會議上的一次點名表揚、一次面對面的稱贊。

　　金錢惡性循環(huán)

　　在反對過分依賴金錢因素來激勵方面，杜拉克的觀點也許是最根本的。簡單地說就是：需求越是接近滿足，需要產(chǎn)生同樣滿足感的金錢數(shù)量就越多。他在其重要著作《管理：任務(wù)、責(zé)任、實踐》（Management： Tasks， Responsibilities， Practices）中指出：“經(jīng)理人必須真正地降低物質(zhì)獎勵的必要性，而不是把它們當作誘餌。如果物質(zhì)獎勵只在大幅提高的情況下才產(chǎn)生激勵的效果，那么采用物質(zhì)獎勵就會適得其反。物質(zhì)獎勵的大幅增加雖然可以獲得所期待的激勵效果，但付出的代價實在太大，以至于超過激勵所帶來的回報。”

　　激勵的要旨是：一旦你可以通過給予更高薪水來提高員工績效，那么，即使推動員工績效增長一丁點，你也要付出大量薪水的代價。正如上面的例子所顯示的，一個領(lǐng)導(dǎo)人的錦囊中有比金錢更好的激勵利器。