在現(xiàn)今快速變動的環(huán)境下，唯一不變的就是“變”，企業(yè)唯有抓緊變革，才能不斷發(fā)展壯大。而最近的一項調(diào)查指出，CEO的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)能力，與企業(yè)的變革能力息息相關(guān)。

　　“沒有最好的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，但CEO永遠(yuǎn)必須扮演變革的倡導(dǎo)者。”這項調(diào)查的參與者——普華永道咨詢公司的合伙人史蒂夫·沃里(SteveWoolley)說。普華永道的咨詢師們面對面訪談了四十多位跨國公司的CEO和高管人員后表示，人員、流程和技術(shù)被視為驅(qū)動變革的三大要素，同時這三者之間具有緊密的關(guān)聯(lián)性。

　　關(guān)于如何設(shè)計、實施成功的變革方案，跨國公司的CEO們總結(jié)了七個主要的秘訣：

　　根據(jù)變革的時機(jī)和類型來決定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

　　事實上，并沒有所謂“最佳”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。不同的組織變革時機(jī)和變革類型，需要不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。“許多重大變革需要集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，因此領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力和說服能力非常重要。”沃里表示,“但是，變革并不是一蹴可及的事，在變革的不同階段，CEO需要保持應(yīng)變能力，隨時因應(yīng)組織需要調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。”

　　他舉例說，一般員工通常并不難接受變革，但作為最容易受到變革沖擊的群體，中層管理者對組織變革的接受度往往不高。“通常變革開始的前90天是最關(guān)鍵的時期，這時候速度是唯一要求，因此領(lǐng)導(dǎo)者可以獨(dú)裁一點(diǎn)，并不一定要去尋求共識。”

　　然而，組織變革并不是CEO一個人就能做到的，因此在初期的獨(dú)斷獨(dú)行后，尋求其他管理者的支持和認(rèn)同就變得十分關(guān)鍵。“當(dāng)其他管理人員認(rèn)識到變革的重要性，同時感到自己被授權(quán)去做一些事情時，他們看待變革的角度就不一樣了，他們會主動協(xié)助你出謀劃策，為變革尋找正確的方向。”沃里說。

　　強(qiáng)調(diào)變革的緊迫性

　　要想成功地推動變革，需要盡快在管理層和董事會中間取得關(guān)于變革緊迫性的共識。

　　倡導(dǎo)危機(jī)意識有助于凝聚人心，形成組織變革的溝通基石。“如果目前并沒有任何危機(jī)，CEO也可以通過塑造危機(jī)意識、突出組織不進(jìn)行變革的后果，來增進(jìn)管理層的變革意愿。”沃里表示。

　　如果把組織變革大致區(qū)分為文化變革、流程變革和技術(shù)變革的話，有27%的受訪者認(rèn)為文化變革最為關(guān)鍵，而只有15%的受訪者更加重視流程或技術(shù)變革。“毫無疑問，人員和文化正在逐漸取代IT技術(shù)或組織流程，成為推動變革的要素。”

　　顧客是第一順位

　　對所有的企業(yè)而言，顧客都是整個價值體系的核心。“因此，很多人都在談?wù)撘灶櫩蜑橹行牡淖兏?Customer-CentricTransformation)，但這并不容易。”沃里說,“無論如何，變革的首要考慮因素是顧客的體驗，變革的第一步必須從建立良好的顧客關(guān)系開始。”

　　許多受訪者都表示，通過顧客導(dǎo)向的文化變革，改變了員工的行為，由此大大提升了顧客的滿意度和忠誠度，這為企業(yè)創(chuàng)造出極大的利益。

　　“當(dāng)我們說以顧客為中心時，我們不只是說說而已。”澳大利亞電訊公司(Telstra)CEO楚吉瑞(SolTrujillo)表示，“我們了解顧客潛在的動機(jī)和需求，因此當(dāng)我們與顧客談話的時候，談?wù)摰亩际撬麄冋嬲�關(guān)心的事情。”

　　文化變革

　　文化永遠(yuǎn)都是組織變革的關(guān)鍵因素。盡管目前關(guān)于文化到底是變革的推動者還是變革本身的目的還沒有定論，但毫無疑問，現(xiàn)有組織和管理模式的變革，必然涉及對既有心智模式、價值觀和行為的挑戰(zhàn)。

　　“由于文化的重要性，組織變革中間必須設(shè)立關(guān)于文化的評量體系，當(dāng)然，如何測量文化是個難題。”沃里說。

　　其中一位受訪者表示，他的公司采用員工行為指標(biāo)來測量文化變革的成效。大約70%的受訪者表示，員工一般并不排斥變革，但問題在于，曠日費(fèi)時的組織變革過程容易使員工產(chǎn)生疲乏感。因此，好的變革程序必須以員工價值觀的改變?yōu)楹诵�，同時隨時讓員工了解變革的宗旨、目的以及對自己的影響。沃里說:“人們總想知道目前變革的進(jìn)度。隨時與員工溝通當(dāng)前變革的情況，有助于提高他們的參與感。”

　　加強(qiáng)與利益相關(guān)者溝通

　　如果不能在董事會、管理層和其他利益相關(guān)者間取得共識，變革幾乎注定是要失敗的。因此，必須針對利益相關(guān)者進(jìn)行有計劃、有效的溝通，良好的愿景、對利益相關(guān)者需求的了解、多元的溝通渠道，都是有效溝通的要素。“有效的溝通依賴于恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)、信息的清晰和一致性，以及溝通的及時性。”沃里說。

　　關(guān)于溝通，另外一項秘訣是：做的要比說的多。有野心的愿景雖然可以激勵人心，但如果你做不到，還不如一開始就別說的好。

　　建立變革模式

　　調(diào)查發(fā)現(xiàn)，所有CEO在組織變革中或多或少都受到資源短缺的制約。因此，如何在有限的資源下既保證企業(yè)正常運(yùn)作，又達(dá)成變革目標(biāo)，是最大的挑戰(zhàn)之一。

　　“事實上，沒有什么辦法可以輕易地解決資源問題。”沃里表示,“編制預(yù)算，為組織變革進(jìn)行資源規(guī)劃，是唯一的方法。你可以設(shè)法減少或叫停一些現(xiàn)行的項目，給組織變革騰出空間。”

　　“我們發(fā)現(xiàn)的另外一個問題是，許多企業(yè)太急著把最優(yōu)秀的人才都抽出來投入到變革中，結(jié)果其他的事沒人去做，這些人也變得人心惶惶。”他說,“在變革成為常態(tài)以前，不要作出太過激進(jìn)的人事變動，要給員工足夠的穩(wěn)定感和未來。”

　　評估成功

　　普華永道的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，高達(dá)77%的受訪者認(rèn)為，組織變革有助于提升股東權(quán)益。然而，絕大多數(shù)人都不認(rèn)為股權(quán)價值是衡量變革成效的有效指標(biāo)。

　　“你衡量什么，就會得到什么。有效的評估和溝通方式，是組織變革成功的關(guān)鍵。”沃里表示，“提升股東權(quán)益是最終目標(biāo)，但不要一開始就過于關(guān)注這個。變革需要一點(diǎn)一點(diǎn)來，你需要設(shè)立一套可衡量的、量化的指標(biāo)體系，來評估每一個階段到底做得有多好。”